组织发展eofs

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,組織發展、人力資源與知識管理,劉耀仁,企業動力與資訊科技,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages, 2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.6,企業的壓力與衝擊,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages,2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.7,資訊科技對組織與社會的衝擊,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages,2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.11,組織發展的主要活動,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages,2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.12,資訊系統概念,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages,2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.18,資訊科技對組織的影響,（引自：林耀欽教授上課講義）,一項為期五年的研究計畫,主要結論：,資訊科技的應用引發生產性、協調性與管理性等工作方式的根本改變,資訊科技強化了組織內部、組織與組織間等各項組織功能的整合,資訊科技影響了產業競爭的環境，各組織互賴增強，趨向合作的氣候,資訊科技對組織的使命與經營方式的影響，展現出新的策略涵義,資訊科技的應用須與組織結構與管理程序上的改變配合,未來管理者的主要挑戰，是在全球競爭的環境下領導組織的轉變，以掌握資訊科技所帶來的機會,資訊科技所展現的能力,資訊科技能力,對 企 業 的 影 響,大量處理能力,自動化能力,彙總累積能力,分析處理能力,知識管理能力,資訊科技能大量處理結構化的交易，作業效率得以提昇,資訊科技得以取代或減少程序中的人力，增加產出頻率,資訊科技得蒐集大量且詳細的資料並加以儲存,資訊科技能應用一些較為複雜的模式和分析方法，提出一些可行方案，供決策者參考,資訊科技可用來汲取、傳播知識和專業技能提昇知識的累積效用,資訊科技所展現的能力,資訊科技能力,對 企 業 的 影 響,追蹤控制能力,內部結合能力,外部結合能力,跨地理性能力,資訊科技可用來監控工作或任何的流程程序的記錄和現況,資訊科技可改變組織內部工作程序的次序，且可結合多個工作同時進行,資訊科技可用來連結兩個團體，而不需透過某個中間單位為媒體,資訊科技能傳送資訊，以極快速和容易的方式跨越長距離，並可依其地理區獨立進行作業,資料來源：,Davenport, Process Innovation, 1993,資訊科技的發展趨勢,成本效益比將至少要有,1:100,的比率,圖形化與友善的人機界面,儲存與記憶體能力大增,資料倉儲,多媒體與虛擬實境,智慧型系統,物件環境與文件管理,設備小型化,UPS,包裹追蹤系統,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages,2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.21,連結的網路企業,資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages, 2,nd,Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.31,知識型企業經營邏輯,（引自：吳思華教授上課講義）,創造,創造重於佔有,合作重於競爭,獨特性（質重於量）,問題取向,生產與消費合一,知識型企業經營邏輯,加值應用,專屬IP（Intellectual Property）,使用重於擁有,多重加值,分版定價,人力,資本,流程,資本,創新,資本,關係,資本,知識型企業組織,知識創新系統,網路組織（專業主導、行政統合）,創新氛圍/學習團體,知識,創造,知識,加值,知識,流通,從意會到言,傳,從無到有,從文件到標準智財,從智,財到商品,從言傳到文件,從個人到組織,吳思華教授,知識與創新專案,歸納、萃取、,模組化,創新,再利用,知識網路,知識創新策略,萃取既有經驗,內隱到外顯,個人到組織,激發原創性知識,個人創造力,組織創造力,整合外部知識資源,知識網路 / 知識聯盟,個人創造力,多元智慧,廣博知識,豐富經驗,（觀察、感受）,組織創造力,建構創意市場,形塑組織創新氛圍,知識整合機制,建構創意市場,欣賞創意的守門人,提供創意實踐的必要資源,分享創意成果的獎勵機制,從創意性的錯誤中學習,組織創新氛圍,尊重專業,多元資訊、鼓勵異見,寬裕的資源 / 自在的環境,感知成長,知識整合機制,共同遠景或方向（Direction）,組織例規（Routines）或集體的系統知識,重疊的專屬知識或共同語言,（Common Language）,跨功能產品發展團隊,組織結構的調整,人力資源管理制度,知識網路 / 知識聯盟,顧客關係管理,生產網路知識網路,知識創新聯盟,產學合作,國際研發聯盟,其他合作方式,Cultural Blockers in a Professional Service Firm,Its a partnership!,Internal competition,Knowledge is power its how youre measured,I want to look good,Others will take credit and get promoted,Chinese Walls Client Confidentiality,I have no time,Why should I? Its not my responsibility,Behaviour change applies to others,Risk!,What Worked,A business focus,Intranets including communities of interest,KnowHow systems,Contact Databases eg of law firm referrals,Enterprise portals including news, analysis, competitive intelligence,Extranets including virtual deal rooms,Structured exchange of knowledge eg internal KM conferences,Project debriefs,5 Categories of Knowledge Transfer,Nancy M. Dixon in,Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know,Serial transfer,: re-application by same team, of tacit and explicit knowledge gained in one context by a team, in a completely new context, usually through meetings,Near transfer,: explicit routine and frequent knowledge from one team to another team doing similar work in a different location, by electronic dissemination,Far transfer,: tacit knowledge gained from non-routine task by one team, transferred reciprocally to other teams doing similar work in another part of the organisation,Strategic transfer,: required complex explicit and tacit knowledge existing somewhere within the organisation is used to accomplish a strategic or mission critical task,Expert transfer,: explicit knowledge about infrequent tasks is sought from others in the organisation who have the expertise through electronic forums segmented by topic,Costs Associated with Knowledge Management,Personnel to collect information and monitor systems,Equipment costs,Travel costs to move tacit knowledge,Costs of benchmarking and site visits,Consulting costs,Costs of mistakes,知識經濟時代人力資源發展新趨勢,人才的創新能力是企業競爭力的關鍵,人力資源（HR）管理之積極意義在於人才資本（HC）管理,開發員工的腦力資本是人才培育的重點,從平衡計分卡看人力資源的策略績效,掌握核心人才，深植核心能力是人力資源管理的重要策略,人力資源要創造公司的策略性價值,CEO眼中的人力資源管理,人力資源管理價值,企業轉型 （ Business Transformation ）,組織價值提昇 （ Organization Value-Added ）,核心人才掌握 （ Core People ）,人力資源管理需求,塑造創新的文化,HR與公司策略結合,推動變革及流程再造,人才資本投資報酬率,提供HR科技服務,創建學習型工作環境,組織發展與顧問諮詢,人力資源管理工作要項,召募遴選,績效管理,薪酬獎勵,員工服務,留才解職,全球人力資源發展的趨勢與機會,1. 企業改造頻繁，組織發展愈見重要,塑造願景,文化轉變,核心專長,組織轉型,流程改造,2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC）,HR投資報酬率,HR平衡計分卡,智慧資本（Intellectual Capital）,知識管理（Knowledge Management）,3. e-learning帶來教育訓練的革命性改變,e-learning訓練策略,e-learning課程設計,e-learning教材開發,e-learning講師培育,e-learning科技應用,4. 人力資源發展走向策略性角色,HRD成為策略性伙伴,接班人培育策略,CHO, CLO, CKO,企業大學（Corporate University）,策略性的訓練發展,全球人力資源發展的趨勢與機會,5. 企業無國界發展需要更多全球化人才,全球化人才培育,建立全球化通識（Global Literacy）,跨文化溝通與談判,跨文化團隊之建立,6. 訓練發展部門加速轉型,訓練e化,e化訓練,核心專長及外包,績效顧問,7. 人力資源工作者扮演多重角色,策略性伙伴（Strategic partner）,變革催化者（Change Agent）,員工前導者（Employee Champion）,行政服務專家（Administrative Expert）,8. 訓練績效評估重視五階段,反應評估（Reaction）,學習評估（Learning）,行為評估（Behavior）,成果評估（Result）,投資報酬率評估（ROI）,9. 學習策略有助於績效創造,組織學習,團隊學習,個人學習,即時學習（Just-In-Time Learning）,10. 不確定時代要重視策略性生涯發展,建立策略性生涯導航系統,策略性自我管理,策略性生涯診斷,價值導向生涯管理,策略性生涯顧問,人力資源（Human Resource）之意義,人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意願,人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效,人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的,從人事管理走向人力資源管理,人事管理,以工作為中心,視員工為成本支出,操作性,視員工為工具,重視稽核控制,注重投入工作貢獻,人力資源管理,以人才為中心,視員工價值資源,策略性,視員工為伙伴,重視協助服務,注重培訓發展員工,從HRM走向HCM,Human Resource Management,Human Capital Management,腦力資本,結構資本,顧客資本,人力資源管理基本功能,獲取,整合,獎酬,調控,開發,知識活動下的人力資源管理措施,選才活動,1. 需考量員工目前的能力,2. 重發展潛能,3. 具備多元的能力,用才活動,1. 授權賦能,2. 採用專案人力的調配及跨功能團隊的組成,育才活動,1. 結合職外訓練與職內訓練，即重視在職訓練與建立師徒制,2. 教育訓練的方式採用網路訓練(e-learning),3. 加強職務輪調,4. 將訓練轉化為學習,5. 定期審核員工能力，並提供所需的訓練,留才活動,1. 設立適當激勵制度,2. 良好的薪資制度設計,3. 藉由增加員工對組織的物質及社會資本的依賴，來降低核心知識工作者的變動性,晉才活動,績效考評與生涯規劃,經濟過程與知識人力分析,知識人力管理存在下列幾個問題,一、知識人力不易以正式或直接生產力方式建立改善方案。,二、知識人力生產力提升所受到的重視程度雖然逐漸增加，但是大多數的經營管理者仍不易瞭解其潛力提高可以達到的情況。,三、若缺乏有效的企業經營觀念與架構支持，知識性人力生產力的發揮並不容易。,四、雖然有許多可行方式可以應用於知識生產力的改善，但仍缺乏一套整合性應用架構。,影響辦公室生產力的要素,一、個人能力。,二、知識性設備。,三、企業制度設計。,四、主管人員的能力與態度。,五、組織氣候與企業文化。,六、有形與無形的報酬。,影響辦公室生產力因素,策略性的組織發展（SOD）,S.O.D,學習型組織,核心專長,組織轉型,組織文化,願景使命,組織中促進個人隱性知識分享之方式,利用人與人的互動傳遞隱性知識,利用科技工具拉近知識擁有者與需要者的距離,建立互信及分享的文化,選擇學習型的員工,建立利於分享的激勵制度,個人學習與組織學習的關係,新角色、功能、任務,新技能、知識、觀念、期望,個人發展規劃,新能力需求,個人發展,績效改變,策略和目標的改變,新程序和互動關係,組織發展,組織文化塑造的方向,經驗分享的文化,鼓勵學習的文化,信賴與合作的文化,創新與支持的文化,組織文化對知識管理的影響相關理論,資料來源：吳淑鈴，溫金豐（2001），知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究，ITIS產業論壇，3卷2期。,研究者,年 代,論 點,Stewart,1997,培養實務社群的非正式關係，有助於知識的分享與創造。,Davenport、De Long & Beers,1998,指出易親近知識的文化、清晰的目標及語言、,激勵行動的改變、多重管道的知識移轉、高階管理者的支持等八個因素為知識管理專案推行成功的因素。,Davenport & Prusak,1998,提出要成功地掌握與轉移知識，除了與技術知識特質有關之外，公司文化的組成要素也是成功的決定關鍵。他認為一個企業單是擁有完善的KM系統卻缺乏知識管理的組織文化，則KM仍將效果不彰，必須兩者相結合，始得相輔相成之效。,Ulrich,1998,對於發展員工投入提出10項方法，其中有幾項包含了組織文化影響人員投入的因素，隱含了組織文化對組織的人員與知識管理的影響。,Glasser,1998,提出知識管理成功的四因素中，認為文化也是其中一項重要的因素。,張重昭與陳銘慧,1999,組織文化的差異將對組織知識管理績效造成影響。,組織文化對知識管理的影響相關理論,（續）,史孟蓉與劉瑞瓏,1999,若能將KM變成一種組織文化，讓所有員工都能夠自動自發的進行知識的蓄積、分享，那麼不但KM的工作將進行得更加順利，更進一步，企業的整體表現將會獲得提昇。,Roberts,2000,KM需要組織文化的全面改變，如此員工才會藉由他們自己的專業讓別人可以使用，來參與知識管理。,De Long & Liam,2000,組織文化已逐漸被視為是leverage智慧資本的一個主要障礙的原因。,吳有順,2000,組織文化會影響知識分享的意願。,何耀宗,2000,指出推動知識管理系統的過程當中，管理制度與組織文化將遭遇衝擊，因此，主管的執行決心與支持，以及建立更為開放與分享的文化是必要的。,劉淑娟,2000,研究發現組織文化會受到知識管理特質之干擾，進而影響組織知識管理績效。,資料來源：吳淑鈴，溫金豐（2001），知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究，ITIS產業論壇，3卷2期。,知識管理個案公司之組織文化特徵,個案公司,說明,來源,Anderson,知識管理已成為員工工作的一部分，而不是額外的工作。,Apostolou & Mentzas (1999),Booz-Allen & Hamilton,建立一種文化使公司內每個人都對公司最佳ideas有興趣。,KPMG,公司策略、資深的領導皆對promot知識分享的文化負責。,改變專業人員不願意分享知識的心態和行為。,Mckinsey company,資深管理者試圖說服專業人員去和他們的同事分享他們的知識與經驗，以幫忙提昇他們的人際網路。,IBM,建立知識分享及信任的文化，每位員工皆具有shared mindsets。,員工養成貢獻他們的想法和再使用知識的習慣、每個員工願意花時間去分享他們的知識、團隊工作。,SAS機構-AES,對員工有下列看法：(1)他們是有創造力、會思考的個人、有學習的能力(2)他們願意負責(3)他們難免會犯錯(4)渴望有所貢獻(5)具有唯一性，值得尊敬。,Pfeffer & Robert (1999),資料來源：吳淑鈴，溫金豐（2001），知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究，ITIS產業論壇，3卷2期。,知識管理個案公司之組織文化特徵,（續）,3M,一個創新且樂於分享知識的環境，將員工分享知識當作常態，而且創新亦非依靠單一部門或特定個人，創新彌漫著各角落，每個員工與各部門均肩負創新的責任。,公司提供慷慨大方、自由、安全的工作環境，關心與照顧員工的需求、免除其後顧之憂。,尊重知識工作者的專業執著與熱情投入，公司內流傳許多成功的故事，說明不聽話的員工有時會為公司創造極大的利潤。,容許員工從錯誤中學習，而且重視員工長期的表現。,強調團隊合作，透過全球的人際網路，知識工作者建立社群，互助與分享知識，以解決技術或專業的問題。,創造混沌的環境，訴求知識工作者享受學習新知與開創突破的人格特質，而未訴諸於官僚規章制度的繁文束縛。,李介民譯(1999),台積電,創新文化、開放的管理環境：開放是一個人在工作崗位上有相當自由的象徵，而增加創新最好方法就是把每個人的才能都能發揮出來，即賦予他自由。這些都是自由不同的層面。開放是自由的一個層面，有話要表達可以自由表達出來，可以跟任何人表達。創新就是把潛在的創新能力發揮出來，假如員工覺得事情可以創新，就敢做事情。,熱愛學習且嚴謹的文化：公司內部有一種自己不努力工作、學習就被淘汰的組織文化。而組織也隨時都在學習並保存學到的東西，然後分享與更新，具有標竿學習的風氣。,不怕衝突的文化、對事不對人及具誠信的文化。,莊素玉(2000),資料來源：吳淑鈴，溫金豐（2001），知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究，ITIS產業論壇，3卷2期。,