某项目整体管理培训课件cnld

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,项目管理培训,项目整体管理,系统和子系统,由独立的，可区分元素组成,不能简单的想象出来,内部元素之间存在相互作用和依赖,有边界和输入，输出,极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。,系统,子系统,子系统,模块,模块,单元,单元,系统包,系统工程,系统分析并寻求最优方案,涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科,多因素协调并解决总体最优化,三维结构时间，逻辑和知识,用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。,系统工程的目的,一个理想的导弹应该是怎么样的,?,空气动力学,推进器,结构,导航器,生产,控制器,系统工程结果,系统工程起胶水作用，使不同的设计,/,子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,系统思维,今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。,补偿性回馈愈用力推，反弹力度越大。,短期和长期对策可能比问题更糟,动态的思考鱼和熊掌可以兼得,寻找小而有效的杠杆解,考虑系统边界，不可分割的整体性,系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。,方法论和模式,体现系统思维和结构化解决问题,源自于恐惧，经验必须沉淀,解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合,B,C,D,E,模式,1,模式,2,模式,N,方法论,A,整体管理的位置,过程组,管理内容,启动过程组,计划过程组,执行过程组,控制过程组,收尾过程组,项目整体管理,制定项目章程,制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义,制定工作分解结构,范围确认,范围变更控制,项目时间管理,作业定义、作业排序,作业资源估算、作业工期估算、制定进度表,进度控制,项目成本管理,成本估算、成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划编制,团队组建、团队建设,项目团队管理,沟通沟通管理,沟通、协作计划,信息发布,绩效报告、干系人管理,项目风险管理,风险管理计划、风险识别、定性分析,定量分析、应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划、发包计划,询价、供方选择,合同管理,合同收尾,最小项目管理活动集,启动,-,制定项目章程并确定初步范围,计划,-,制定项目管理计划,执行,-,制导和管理项目的执行活动,监控,-,监控项目执行并进行整体变更控制,收尾,-,项目收尾和结束,整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。,过程和接口,制定项目章程,制定项目初步范围,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,5.2,范围定义,5-12,各相关子计划,12.6,合同收尾,12.5,合同管理,合同,+SOW,产品服务或成果,4.1,制定项目章程,依据,1.,合同,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目选择方法,2.,项目管理方法系,3.,项目管理信息系统,4.,专家判断,成果,1.,项目章程,项目章程是实施项目组织,外部发起,的，,正式批准项目,的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是,委派和确定项目经理,。,工作说明书,工作说明书,SOW(statement of work),是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。,经营需要,-,需求的来源是什么？,产品范围说明书,-,是,PBS,产品结构分解的依据,战略计划,-,在做项目选择决策时候会参考？,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的组织结构,政府或行业标准,基础设施,现有的人力资源和人员技能情况,市场情况,商业数据库,(,标准估算数据和行业风险,),项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库,总体的方针，政策,各个过程的规范，模板，指导书和参考教材,风险库,最佳实践库,历史项目过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,项目选择方法,项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在,PMBOK,并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。,效益测定方法,比较法,Comparative approaches,评分模型,Scoring models,收益贡献,Benefit contribution,经济模型,Economic models,数学模型方法,线性,Linear,非线性,Non-linear,动态,Dynamic,整数,Integer,多目标编程算法,Multi-objective programming algorithms,比较,目标建模,经济模型,从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。,投资回收期,(,多久能收回成本,),收益成本比率,净现值,(,制定年限内成本和收益折算到现在之后,),内部收益率,IRR(,大于基点利率即可取,),资金是有时间价值的,!,通过经济模型选择项目,项目,A,项目,B,项目,C,年限,费用,回报,净值,费用,回报,净值,费用,回报,净值,1,700,0,-700,200,50,-150,250,50,-200,2,250,100,-150,200,100,-100,250,100,-150,3,50,280,230,1000,200,-800,250,300,50,4,5,800,795,0,900,900,250,950,700,5,5,1200,1195,0,1300,1300,250,1150,900,总计,1010,2380,1370,1400,2550,1150,1250,2550,1300,PV(8%),￥,909,￥,1,712,￥,803,￥,1,150,￥,1,837,￥,686,￥,998,￥,1,851,￥,852,BCR,1.88,1.6,1.85,IRR,35%,44%,66%,NPV,必须和,IRR,结合一起进行分析，同时考虑时间周期,真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡,项目评分法,$APPEALS,要素,权重,产品,A,产品,B,产品,C,价格,30%,8,6,7,供货,(,可获得性,),2%,7,7,7,外观因素,(,包装,),3%,8,8,8,功能,(,性能,),30%,9,7,8,技术,(,易用性,),10%,8,7,8,担忧,(,保修,),10%,8,8,8,维护成本,10%,8,8,9,影响,(,社会,),5%,9,7,8,总分,8.33,6.93,7.78,确定决策因子和权重，并进行加权平均,最基本的结构化决策方法,项目章程的主要内容,项目名称,CRM,软件开发,成立时间,2007-1-1,项目发起人,沃尔特,项目客户,李四,项目经理,张三,立项理由,结合*公司多年的销售和营销经验,*,公司已经形成了一批潜在的客户群,*,公司已经有,成熟的软件体系架构,项目目标,以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在,6,个月时间里开发完成,具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和,Call Center,六大功能,CRM,客户管理管理软件。预算,6,个月投入为,50,万人民币。,项目成员,1.,沃尔特,:,项目发起人和赞助人，负责监督项目,2.,张三,:,项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责,3.,李四,:IT,部门经理，负责为项目提供适当资源和培训,4.,王五,:,业务接口人，负责为项目提供业务需求,项目里程碑,里程碑,1-(07.1-07.6):,完成客户管理和市场管理,里程碑,2-(07.7-07.12):,完成服务管理等其它功能,项目产出,可运行的软件影响程序和配套文档,专家判断,专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断,-,德尔菲法,(Delphi),组成专家小组,给专家介绍背景资料,专家背靠背预测,通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮,综合处理,4.2,制定项目初步范围说明书,依据,1.,项目章程,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目初步范围说明书,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标,产品要求和验收准则,项目边界,项目假设和制约因素,项目可交付成果,初步识别的风险,(,再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动,),初步,WBS,分解,进度里程碑,量级费用估算,4.3,制定项目管理计划,依据,1.,项目初步范围说明书,2.,项目管理各过程,3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目管理计划,所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。,Why Plan?,恐惧,一个人的计划,待办事宜,工作日历和行事日程,工作计划,任务分解,活动安排，任务委派,进度跟踪和差距分析,改进行动,计划关闭和结束,一个人的计划,-GTD,收集,(,工作篮,-InBox),定义,(,行动定义,),整理,(,属性定义,),执行,(,任务分解和跟踪,),评估,(,闭环关闭,),一个人的计划,-GTD,删除,委派,(,等待并跟踪,),回应,预约,执行,(,延迟还是,ASAP,),项目管理计划组成,目标,初步,WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划,核心输入是项目初步范围,核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS,模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风,险,管,理,过,程,和,计,划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于,CMMI,三级,强调组织项目管理成熟度,注意估算的作用,体现,IPM,集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。,基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现,里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段,基线重点是保持工件一致性，而且受控