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封面标题字号为,30pt,目录页说明文字为,22pt,目录页说明文字为,14pt,#,项目名称,封面标题字号为,30pt,示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意,文字示意文字示意文字示意文字,工程应用工具,2,一,.,什么是,8D,二,.,为什么要推行,8D,三,.,何时采用,8D,四,.8D,步骤,五,. 8D,改善案例,结束语,目录,一,.,什么是,8D,3,8D,的原名叫做,8 Disciplines,，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为,QS9000/ ISO TS16949,、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用,8D,作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,4,此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,一,.,什么是,8D,5,项目名称,二,.,为什么要推行,8D,三,.,何时采用,8D,6,项目名称,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用,8D,四,.8D,步骤,7,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,原因分析,8,项目名称,01,02,03,问题自某一天起一直发生,三个类型的问题,根本原因,:,设计,/,过程,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,问题突然间会出现,根本原因,:,不受控的改变,四,.8D,步骤,D0,问题初步了解,9,问题初步了解（立项和准备工作）,鉴定是否有进行,8D,的必要；,立项和确定主题；,收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划,。,四,.8D,步骤,D0,问题初步了解,需要判断何时开始使用,8-D,法。但是顾客通常会要求利用,8-D,法来解决问题。,如果非期望趋势已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用,8-D,法解决问题的小组了。,10,四,.8D,步骤,D1,建立小组,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和,/,或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导： 谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源： 谁提供支持？,小组的成员： 合作及分工？,人员的数量： 多少为宜？,11,四,.8D,步骤,D1,建立小组,小组的领导,谁来推动？,小组的资源,谁提供支持？,小组的成员,合作及分工？,人员的数量,多少为宜？,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和,/,或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,建立小组应当考虑以下因素：,12,选择小组成员的准则,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,四,.8D,步骤,D1,建立小组,13,类型一,问题自某一天,起一直发生,根本原因,:,设计,/,过程,类型,三,问题突然间,会出现,根本原因,:,不受控的改变,类型二,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,小组成员取决于实际问题,小组成员应该是管理或执行工作的人,小组成员,&,主要的问题类型,小组成员应该懂得如何设计产品，服务或过程,四,.8D,步骤,D1,建立小组,14,四,.8D,步骤,D1,建立小组,我,/,我们处在什么位置？,我们应当怎样互帮互助？,何人、何时扮演何种角色？,我有哪些资源（人或物）？,我工作的是哪个团队，是何角色？,我们能共享哪些信息？,我们怎样一起学习？,我们的方向是什么？,我们的远景目标、原则和价值观是什么？,15,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,什么是问题？,期望,目标,现实,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,问题,16,项目名称,历史数据,数据跟踪图表,过程和,/,或产品数据,工具,五个为什么？,5W3H,头脑风暴,数据和工具,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,17,项目名称,数据跟踪图表,趋势图,柏拉图,频率表,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,18,项目名称,五个为什么,?,问题,回答,设备为什么停了,?,负载过高，保险丝熔了。,为什么会负载过高,?,轴承的润滑不充分。,为什么没有充分地润滑？,润滑油泵的运作不正常。,为什么泵的运作不正常？,泵的轴磨损了，卡喀地响。,轴为什么磨损了呢？,没有安装过滤器，金属屑掉进去了。,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,19,5W3H,解释,WHO,谁,识别那一个客户（内,/,外部）在抱怨,WHAT,什么,问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,识别已知的解释,HOW,怎么样,在什么的模式或状态这问题会发生,HOW MUCH,什么程度,问题发生的程度、量,How FEEL,客户感受,该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。,问题描述方法：5W,/,3,H,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,20,项目名称,头脑风暴,想出较多较好的意见,当问题有很多或不确定的原因时使用。,避免对意见进行评价。,鼓励每个人都参与。,坚持简短的讨论。,小组拥有所有的意见。,目标是意见的数量,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,21,问题的描述,哪个更好地描述了问题,?,水无法通过,#123,水嘴。,在,12/6/2001,批次的,#123,水嘴中，有,10%,其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻。其它批次没有发现问题。,或,四,.8D,步骤,D2,问题的描述,22,项目名称,需要考虑的问题：,1.,防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.,减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,四,.8D,步骤,D3,临时对策,23,项目名称,确定并执行应先采取,的,临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。,临时措施的确定应考虑从供应商零件库存,-,供应商零件在途品,-,内部零件,/,材料,生产制程,仓库储存,交付在途品,客户端减少和降低（消除）后果的产生。,临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。,临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果,。,四,.8D,步骤,D3,临时对策,24,四,.8D,步骤,D3,临时对策,纠正,措施,（对策）,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施,。,预防措施,（预防再发对策）,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取,的措施。,采取,纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是,为了防止,再发生。,预防措施,与,纠正措施,的区别,25,项目名称,四,.8D,步骤,D3,临时对策,临时,措施,（对策）,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。,常采取的动作如：,隔离,、,全检,、,换货,、,报废,、,降级,，员工培训。,长期措施,（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。,一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。,常见,如,：防错,、更换原材料、设计变更等。,26,项目名称,四,.8D,步骤,D3,临时对策,临时,措施,消除问题及后果,只能治标,(,可能再发,),长期措施,消除问题原因,可以治本,(,不会再发,),临时,措施,与长期,措施,的区别,27,项目名称,四,.8D,步骤,D3,临时对策,限制行动流程图,否,确定制止行动,是否已隔离了对内部,和外部顾客的影响,?,制订行动计划,否,是,继续,8-D,实施及验证行动,（收集数据）,影响是否受控,?,是,总结,28,项目名称,制定临时改进行动,选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。,临时改进行动可能包括：,增加检验（,100%,或抽样）,100%,测试和,/,或返工产品,过程调整（维持控制）,培训并标准化作业方式,工装、设备的修理或维护,四,.8D,步骤,D3,临时对策,29,四,.8D,步骤,D4,原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.,列可能原因时要周全。,2.,原因和结果要有论证，说得通。,3.,原因一定是根本原因，而非表面原因。,30,项目名称,从流程分析,（流程图）,各个可疑原因排查,对现场人机料环法,测进行观察测量，,有历史数据的对数据,进行初步分析,质量问题,5M1E,分析,（鱼翅图分析）,进一步明确问题,（不良解析）,关键,原因确认,统计分析,DOE,验证,机理分析,团队协作：,列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因,-,是否为根本原因,5-WHY,分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,鱼骨图分析,人,机,料,法,环,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,32,常用方法,1.,对操作员现场询问,2.,现场观察,3.,模拟试验,5M1E,分析,机,-,设备维修保养记录，,法,-,工艺更改记录，生产原始记录，,人,-,人员相关信息是否有变更,5.,异常记录,料,-,物料更改记录（主料、辅料）,环,-,温湿度记录,测,-,检测条件方法人员,4.DOE,试验,四,.8D,步骤,D4,原因分析,33,项目名称,WHY,问题,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,根本原因,TOYOTA 5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,当一个原因被发现时，不停地问为什么、,为什么、为什么、为什么、为什么，一直到,无,法拆解下去,。,5-Why,分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,34,项目名称,5-WHY,分析案例,1,一辆汽车出了故障不能行驶（,WHY1,）,状态,1,引擎故障（,WHY2,）,状态,2-,原因,1,火花塞不点火（,WHY3,）,状态,3-,原因,2,密封圈老化,状态,6-,原因,5,引擎盖密封差漏水（,WHY5,）,状态,5-,原因,4,火花塞潮湿沾水（,WHY4,）,状态,4-,原因,3,四,.8D,步骤,D4,原因分析,35,项目名称,类型三,问题突然间会出现,根本原因,:,不受控的改变,类型一,问题自某一天起,一直发生,根本原因,:,设计,/,过程,类型二,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,分析设计；,对类似的产品和过程进行比较。,分析过程和输入；,对类似的产品和过程进行比较；,对出问题之前所生产的产品进行比较 。,寻找损坏,/,错误的材料以及未经测试的设计更改；,分析过程，确定变化是什么，何时开始的,发现错误的根源,四,.8D,步骤,D4,原因分析,36,项目名称,根本原因的通常起源,管理层的决定和行动；,员工的决定和行动；,方法或程序的设计；,产品和服务的设计；,过程的设计和质量。,可能包括：,不正确的行动；,遗漏了所需的行动。,四,.8D,步骤,D4,原因分析,37,项目名称,确定和分析可能的原因,评价所有现有的有关问题的信,息和数据。,在问题被发现的同时，评价正,在发生的事件。,是什么导致了质量水平的不同？,运用数据,为了有效地解决问题有必要对已确定的所有可能原因进行调查？,运用分析工具：,先前提到的工具,因果分析图,FMEA,和控制计划,图表,过程图,&,四,.8D,步骤,D4,原因分析,38,项目名称,FMEA,失效模式与影响分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,39,图形数据分析工具,Pareto Chart By Reason & Source,四,.8D,步骤,D4,原因分析,40,图形数据分析工具,Histogram of Events,Process Control Xbar / Range Chart,Dot Plot of Output,四,.8D,步骤,D4,原因分析,41,项目名称,图形数据分析工具,四,.8D,步骤,D4,原因分析,42,常见错误的可能解决方案,操作,/,处理错误,不正确的行动,处理时的疏忽,材料或零件的错误,不正确的行动导致不合格的材料或零件流入生产,材料,/,零件的摆放或位置错误,不正确的行动,去除所需要的行动,重新设计，使得当行动不当或遗漏时，产品或服务无法被生产出来，或无法移交。,四,.8D,步骤,D4,原因分析,43,项目名称,确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。,对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。,数据分析是否支持所选择的根本原因？,通过测试来验证根本原因,这个原因能否导致问题的出现和消失？,对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供,100%,有效的解决方案。,总 结,四,.8D,步骤,D4,原因分析,44,项目名称,四,.8D,步骤,D5,长期对策,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。,同时也选取最佳的长期对策来控制根本原,因的影响。,需要考虑的问题：,3.,措施尽量具体化。,2.,必要时对已经明确的措施进行验证。,1.,一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,45,项目名称,验证,:,解决方案是否可以成为标准化的行动,顾客对解决方案是否满意,改进行动是否将消灭问题。,验证改进行动,问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。,验证的方法,:,假设测试,数据分析,试样生产和测试,过程的试运行,46,项目名称,量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。,根据决策评价，制订应急措施,总 结,47,项目名称,四,.8D,步骤,D6,预防再发对策,计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,需要考虑的问题：,3.,验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.,待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.,确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,48,项目名称,确认证据,49,项目名称,预防问题重现,明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。,确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实践或程序，并建议实施在其它地方。,更新,FMEA,和控制计划以分析并控制原因。,大部分错误都是可以预防的,50,项目名称,通常，会要求管理运作系统或过程的变更。,系统、过程和,/,或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：,人是如何工作的,所有的工作都要详细说明。,人是怎样联合的,任何的联系都是清楚和直接的。,过程流程,路经要简单并直接。,对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。,另外的培训经常是需要的。,预防问题重现,51,项目名称,验证预防再发对策并监控长期的效果。,水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。,四,.8D,步骤,D7,效果确认及标准化,52,项目名称,四,.8D,步骤,D7,效果确认及标准化,计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,需要考虑的问题：,3.,验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.,待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.,确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,53,项目名称,改善前,改善后,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：,时 间：,效果确认,关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。,关键点二： 结果收集的数据来源要说明。,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处,理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,54,项目名称,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,标准化的目的：,技术储备、,提高效率、,防止再发、,教育训练。,55,项目名称,四,.8D,步骤,D8,恭贺小组,决定合适的方法奖励所,有积极参与的小组成员,记录和交流,小组的努力,56,项目名称,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通和文件化,57,项目名称,五,.8D,改善案例,D0,：发生时间线,（,Time-Line,）,过程持续,10min,12/08 8:22,动力运行值班室,2664,接到安环监控中心,5119,报电梯故障,12/08 8:25,动力运行金晓栋从,5#,动力栋赶至,2#1F,现场,12/08 8:32,金晓栋与曹健东手动开启电梯轿厢门，,14,名被困人员解困,12/08 8:35,关闭电梯层门等待维修单位,12/08 10:18,电梯修复,12/08 8:50,签约单位,维修人员,赶至现场,过程持续,2,小时,12/08 8:26,动力运行金晓栋确认轿厢位置在,2#1F,12/08 8:31,动力运行金晓栋至屋顶机房复位后返回,1F,现场,58,项目名称,调查总负责人,沈俊,EHS,王欢,蒂森电梯,龚震,D1,：建立小组,五,.8D,改善案例,59,项目名称,D2,：,问题描述,（,5W1H,）,When,：,2008,年,12,月,8,日上午,8:22,What,： 电梯故障,Where,：综合楼北消防电梯,Who,： 胡晓明等,14,人,Why,： 电梯运行感应器无法收到信号,五,.8D,改善案例,60,项目名称,D3,：应急措施,（,Interim Containment Action,）,临时对策,1,：解救被困人员,临时对策,2,：关闭该电梯,等待维修单位,五,.8D,改善案例,61,项目名称,Man,Machine,Method,Environment,Measure,Material,报警按钮未启动三方通话联系到监控中心：,NG,事后报警按钮测试（第一次正常，第二次不正常，拆开后检查发现触点接触不良）：,NG,警铃不响 电梯只有三方通话功能（国标无强制要求需警铃鸣响功能） ：,OK,话筒铃声及功能正常（事后测试）：,OK,电梯轿厢受到冲击,轿厢受外力晃动，比如扔水桶：,NG,（送水公司）,轿厢受力不均匀，比如货物集中堆放：,NG,（各部门）,5119,接报及时通知,2664,：,OK,2664,接报及时赶赴现场调查：,OK,2664,现场处置：,OK,5119,三方通话安抚：,NG (,流程未规定,),电梯刹车保护启用：,OK,（电梯三重机房马达刹车、轿顶钢丝绳、轿底安全钳）,运行异常启动限位后停车运行保护：,OK,1.,线路问题（无）：,OK,2.,感应器问题（未提供运行方向信号）：,NG,3.,主机问题（参数重新灌入，运行正常）：,OK,电梯故障应急预案中无,5119,安抚要求,：,NG,光电感应器位置偏离 导致无信号输出：,NG,电梯安装公司按规定实施季,/,月维修保养：,OK,梯按周期维保：,OK,按要求实施,每次有维保记录：,OK,感应器位置调整,有优化余地（维保人员经验有关）,电梯轿厢受到冲击，引起光电感应器信号故障：,NG,电气元件使用寿命：,未指定，损坏后更换,维保人员按维保要求进行维保：,OK,对应人员按应急预案流程处置：,OK,电梯保护功能启用：,OK,警铃未鸣响：,NG,电梯周期性保养：,OK,电梯故障应急预案：,NG,故障码（电梯无运行方向）：,NG,电梯运行信号：,NG,感应器损坏后更换：,OK,按钮功能不良更换：,NG,(,保洁人员使用碧丽珠擦拭电梯控制面板引起按钮接触不良）,D4:,鱼刺图原因剖析,（,5M1E,）,五,.8D,改善案例,62,D5,：选择并确认永久性措施,（,Permanent Corrective Action,）,设备方面,:,对策,1,：电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作；,对策,2,：增加警铃鸣响功能；,对策,3,：,09,年,1,月安排全面检修,管理方面,:,对策,1,：鉴于电梯已经运行超过,10,年，经与电梯公司讨论，对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来,1,季度点检改为,1,个月点检；,对策,2,：鉴于电梯已经运行超过,10,年，经与电梯公司讨论，对方同意警铃和三方通话设备的点检频率由,1,个月点检改为半月点检；,对策,3,：修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人,监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救,;,对策,4,：轿厢内张贴电梯乘用提示语。,五,.8D,改善案例,63,项目名称,No.,永久对策,责任人,纳期,实施状况,1,与维保召开故障分析会,沈俊,12,月,8,日,完成,2,光电感应器位置调整,沈俊,12,月,8,日,完成,3,增加警铃鸣响功能,沈俊,12,月,8,日,完成,4,增加光电感应器点检频率,(,季检改为月检）,沈俊,12,月,10,日,完成,5,增加警铃和三方通话功能点检频率,(,月检改为半月检,),沈俊,12,月,10,日,完成,6,修改应急预案,增加服务功能,沈俊,12,月,31,日,完成,7,张贴电梯乘用提示语,沈俊,1,月,5,日,完成,D6,：永久对策的实施及跟踪,（,Implementation & Validation of PCA,）,五,.8D,改善案例,64,D7,：再发防止对策,（,Prevention of Recurrence,）,对策,1,：轿厢光电感应器点检频率由原来,1,季度点检改为,1,个月点检，并水平展开至,Fab1,其它电梯,；,对策,2,：警铃和三方通话设备的点检频率由,1,个月点检改为半月点检，并水平展开至,Fab1,其他电梯,；,对策,3,：监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救,;,对策,4,：轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。,五,.8D,改善案例,65,项目名称,D8:,感谢团队协作,（,Recognition of Team & Individual Contributions,）,感谢各部门给予的大力支持！,Appreciation for every member,s effort !,！,五,.8D,改善案例,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,
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