第六章_领导bfoo

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领 导,【学习目标】,通过本章学习，同学们应了解领导的含义、作用，领导者素质，理解领导的影响力构成因素、领导的类型，掌握相关领导理论。,1.领导者与非领导者有何不同？,2.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？,你适合当领导吗 ？,领导力的来源和那些伟大的领导者一样神秘。许多人一生都不能真正了解，而不得不埋头钻研他人的领导方法。可是他们很快发现，学来的领导技巧，始终像不合身 的衣服一样，凑合着能穿，却永远穿不出迷人的光彩。有些领导者，长期学习仍然得不到实质性的提高，这让他们产生严惩的挫折感：无法战胜对手，无法摆脱团队 中的竞争者，无法掌控下属。,伟大的领导者是与生俱来的，它根植于内心的“自我”，通过性向、价值观、角色，最后才外化为领导行为。上帝造人的公平在于，每一种“自我”都可以成为某类卓越领导者，所以重要的不是去研究别人如何领导，而是了解你自己。,听起来有些不可思议的是，在原本不熟悉的情境，你可以召唤出隐藏的“自我”，从而轻松胜任。,你适合当领导吗肯布兰佳,第一节 领导的概述,一、领导,二、管理者与领导者,三、领导作用,四、领导者权力的来源,五、领导理论的发展,一、领导,最近几十年来，出版了大量的专著和论文讨论什么,是领导的问题。对于领导的定义，有下列几种解释：,（1）领导是解决问题的初始行为。,（2）领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。,（3）领导是指挥部下的过程。,（4）领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。,（5）领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。,我们认为，所谓,领导,就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,这个定义包括下列三要素。,1.领导者必须有部下或追随者。,没有部下的领导者谈不上领导。,2领导者拥有影响追随者的能力或力量。,这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。,3领导的目的是通过影响部下来达到企业目标。,注意：,领导不等于领导者。领导者是实施领导的人，或者说领导者是利用影响力带领组织或群体成员达成一定目标的人。,领导是一种社会职能，特指领导者的角色行为。,领导的本质是一种影响力，是,一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。,二、管理者与领导者,所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？,领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。两者既可以是合二为一的，也可以是相互分离的。,下面我们看二者的共性和差异性：,共性,：权利的载体,差异性,：,（1）,管理者是被任命的,，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，可以运用他们所在职位所赋予的正式权力来影响他人的活动。,领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来，,领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。,（2）,工作的客体不同,门卫、工程师甚至园丁，他们是管理者，管理客体是物，而不是人。,为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领导者。,管理学研究的是那些能够影响他人行为并拥有正式职位的人，主要关心管理者如何成为领导者。,在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。,指挥作用：在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幕的领导者帮助人们认清所处的形势，指明活动的目标和达到目标的途径。,三、领导作用,协调作用：（个人目标与组织目标）,激励作用：,依据领导者的偏好，选择他认为“合理”的方式激励员工，使其保持旺盛的工作热情，最大限度地发挥其积极性，以为实现组织目标做出贡献。,四、领导者权力的来源,领导者的权力来源于两个方面：1 职位权力,（1）合法权：就是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可，它通常与合法的职位紧密联系在一起。,（2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。,（3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁强迫下属服从的一种权力。,2. 非职位权力（道德品德、技术、个人魅力，又称非正式权力、个人性权力）,（1）专长权：具有某些专门技术或特殊技能。,（2）个人魅力：,（3）背景权：指个人因以往的经历而获得的权利。,（4）感情权：感情融洽而获得的权利。,要成为一个成功的领导者要注意做到： 正式权力与非正式权力都不可或缺的。 重视发挥、培育自己的非职位权力。,“世态炎凉”、“人走茶凉”,来自职位的权力。,“人走茶不凉”、“夕阳无限好”,来自个人的权力。,五、,领导理论的发展,20世纪40年代以前,，有关领导的研究侧重于领导者与非领导者相比应具备特殊素质方面。,领导特质理论,20世纪40年代到60年代中期，,有关领导的研究主要侧重于领导的行为方面，试图根据个体所采取的行为解释领导。,领导行为理论,20世纪60年代中期开始，,有关领导理论的研究转向权变理论的研究。,领导权变理论,第二节 领导特质理论,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。,早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。,英国首相：,丘吉尔,温斯顿伦纳德斯宾塞丘吉尔,爵士，,（,Sir,Winston Leonard Spencer Churchill,，1874年11月30日1965年1月24日）,英国政治家、演说家、军事家和作家，曾于1940年至1945年出任第60、62任英国首相，期间带领英国在第二次世界大战取得胜利，并自1951年至1955年再度出任英国首相。丘吉尔被认为是20世纪最重要的政治领袖之一，对英国以至世界均起深远的影响。此外，他在文学上也有很高的成就，曾于1953年获诺贝尔文学奖。在2002年，BBC举行了一个名为“最伟大的100名英国人”的调查，结果丘吉尔获选为有史以来最伟大的英国人。,我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水献给大家你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利，不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难，也要争取胜利，因为没有胜利就无法生存。,1940年5月10日,到了90年代，研究者们认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。,领导者有六项特性不同于非领导者，即,努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。,努力进取,：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。,领导欲望：,他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。,正直与诚实：,言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,自信：,自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。,智慧：,领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,工作相关知识：,一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,迈克尔.戴尔,迈克尔戴尔，1965年2月23日出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小戴尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让戴尔认识到越过中间商做买卖的好处。时隔不久，他便按捺不住心中好奇的冲动，拆开了自己的电脑，试图弄清楚它是如何工作的。,16岁上中学时，迈克尔找到一份差事-替休斯敦邮报拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。他将这些资料输入电脑，并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的邮报,结果他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。中学毕业后戴尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。,戴尔从玩计算机时发现,一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售,而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是, 戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回,再在机器上增加一些特性,如更多的内存和磁盘驱动器,然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告,以低于零售价1015%的价格出售这些计算机。后来, 戴尔回忆说:由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我作直销创造了机会。,1984年1月2日,戴尔注册了PC有限公司。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户,每月收入达58万美元。5月份,一年级课程考试完毕,Dell计算机公司成立,注册资金为1000美元。此后公司一路发展, 1986年,Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月,才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的青年企业家,就此在美国商界脱颖而出。,几经努力，1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元,市场价值达到8500万美元。80年代末,Dell在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后, 大胆改革公司结构,提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源,使销售和市场配套集中起来。,1989年,Dell收入高达2.5亿美元。随着全球的销售形势越来越好,又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些 欧洲国家开设了分公司及办事处,并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入90年代,Dell的发展如同脱缰野马,收入平均年增97%,净利更是达到166%。,戴尔今日如此成功，听听他的职员对他是如何评价。Dell女员工：“谁能比我们老板年轻？谁能比我们老板有钱？谁能比我们老板帅？面对着他，我们都嫁不出去了(认识了他，还能看得上谁啊？)。”戴尔依然保持着他一贯朴素务实的作风，他把心中最重要的部分都留给了对手和顾客。这一点就连英特尔的安迪格鲁夫和微软的比尔盖茨都对戴尔大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说：“他虽然没有拉里埃利森那样的影响力，也不具有史蒂夫乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，在处理那些别人认为十分棘手的问题时，他总显得那样的从容不迫。”,戴尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于戴尔敢于逆流而上、取人之异。Dell公司的副总裁康尔特托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋还没有得到应得的肯定；他对市场的每一丝动向都有敏锐的感觉，是他创造了Dell公司的经典传奇。”,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，,只能使个体更有可能成为有效的领导者，真正成为有效的领导者，他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。,从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者的工作行为本身，试图从工作行为的特点来说明领导的有效性。,由于在特质理论的矿山上没有挖到金子，,研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，,他们想了解有效的领导是否在行为上有独特之处。,金子！金子！,我不停地寻找,毕业实习案例,第一年，管理学院小刘在毕业生就业办公室见习。就业招聘会前，处长让他去为自己印两盒名片，要向所有来选聘毕业生的用人单位发放。他很高兴地接受任务，迅速到印刷厂联系，及时按照原来的模式完成了任务。处长很高兴，表扬了他。,第二年，小王也来到毕业生就业办公室工作。处长又让他去印名片。小王拿了处长提供的材料后，又来找于副处长、就业办公室郭老师，问他们的名片还需要印吗。当他收集到这些老师都需要加印名片时，就自己设计了一个三色底版，套色印制了名片，还享受了批发的优惠价格，比上一年便宜了15%。,第三年，小王毕业留校在毕业生就业指导中心工作。,结合上述材料，请运用所学知识分析 ，王同学在见习、实习工作过程中表现出哪些优秀的领导素质？,新任校学生主席张某，由原来某学院学生会主席竞聘直接担任。工作以来，张某深感老师的信任和组织的重托，就任校学生会以来，他几乎将整个身心都投入了工作。下面就是他一天较有代表性的工作纪实。,7：30到办公室，安排学生会干部的轮流值班；8：00去校团委汇报大学生艺术节筹备工作；10：00回办公室，找学习部部长、副部长商量艺术节活动的主要内容；11：00找秘书处的同学商量一起去商场购买办公用品；11：30吃午餐；12：10与秘书处同学一起去购物；14：10返回办公室，向宣传部同学布置招聘学生会新成员的宣传工作；15：00召集联络部同学，商量迎新联欢晚会的赞助商问题；16：00与文娱部一委员谈话，旨在调动其工作积极性；17：00晚餐；18：00召开校主席团会议，商量本学期学生工作计划；20：00到图书馆，起草本学期工作计划。,张某的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作也越积越多，怎么也干不完。期末考试，张某一门课挂了红灯，失去了评选奖学金的资格，辅导员专门找他谈话，狠狠地批评了他。为此，张某感到非常苦恼。,分析上述材料：（1）根据张某的一天工作纪实，找出问题的根源。（2）请就“如何提高学生干部工作的有效性”谈谈您的看法。,第三节 领导行为理论,有效领导者的行为是否有什么独特之处？比如，成功的领导者倾向于更为民主还是更为专制?许多管理学家进行了领导方式的研究，并形成一些有价值的理论。,下面就以下四方面对领导的行为理论加以分析：领导方式的基本类型 ；领导方式的连续统一体理论；利克特的四种管理方式； 管理方格理论。,一. 领导方式的基本类型,早期对领导方式的研究，是根据领导者如何运用职权来分类。德国心理学家,勒温,（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，,把领导者的基本领导方式分为三种类型：,独裁专断型、民主参与型和自由放任型。,所谓,独裁专断型领导,，,是指领导者个人决定一切，布置下属执行。,这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，不允许下属参与。,特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励的手段让人服从。有人统计，,具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,诸葛亮的领导方式,1、让关羽守荆州,2、马谡失街亭,3、六出祁山,4、不锻炼人才,诸葛亮第一次用兵博望坡：张飞只管“纵火烧之”,关羽则“放过中军”,“纵兵袭击后军”,关平、刘封负责“预备引火之物”,赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输,不要赢”,刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳薄”,这种战术完全莫视民主决策及将帅锻炼精神,取而代之是诸葛亮个人智慧垄断。,所谓民主参与型领导，是指领导者就拟议的行为和决策同下属磋商，并鼓励下属参与，共同商量、集思广益，然后再作决策。,特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,所谓,自由放任型领导,，,工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。,并且认为领导者的职责仅仅是为下级提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。,美国父母教育方式,1、鱼缸法则,养在鱼缸中的热带金鱼，三寸来长，不管养多长时间，始终不见金鱼生长。然而，将这种金鱼放到水池中，两个月的时间，原来三寸的金鱼可以长到一尺。,对孩子的教育也是一样，孩子的成长需要自由的空间。而父母的保护就像鱼缸一样，孩子在父母的鱼缸中永远难以长成大鱼。要想孩子健康强壮的成长，一定要给孩子自由活动的空间，而不让他们拘泥于一个小小的父母提供的“鱼缸”。随着社。会进步，知识的日益增加，父母应该克制自己的想法和冲动，给孩子自由成长的空间。,2、狼性法则,狼是世界上好奇心最强的动物，他们不会将任何事物当成理所当然，而倾向于亲身研究和体验，大自然的神迷和新奇永远令狼惊异。狼总是会有对周围环境产生兴趣，因而它们能不断在环境中发现食物，了解危险，从而有力的生存下来。,因此，要培养孩子超强的学习能力，一定要培养孩子对于世界的好奇心，让他仔细观察生活，用兴趣来作为他学习的老师。这样的孩子在未来的人生道路上，就能不断对工作有新创见和新灵感。,3、南风效应,北风与南风打赌，看谁的力量更强大，他们决定比谁能把行人的大衣脱掉。北风无论怎样强烈，行人只是将衣服越裹越紧;而南风只是轻轻拂动，人们就热得敞开大衣。,南风效应告诉人们：宽容是一种强于惩戒的力量。教育孩子同样如此，那些一味批评自己孩子的父母，最终会发现孩子越来越听不进他们的话。每个孩子都可能犯错误，父母要容忍孩子的缺点，客观、理智、科学地处理日常生活中出现的各种问题，体谅孩子的同时，从自身入手做好修养工作，这样才能更好地教育孩子。,4、罗森塔尔效应,罗森塔尔是美国心理学家，1966年他做了一项关于学生对成绩期望的试验。他在一个班上进行测验结束后将一份“最有前途者”名单交给了校长。校长将这份名单交给了这个班的班主任。8个月后，罗森塔尔和助手再次来到这个班上时，名单上的学生成绩大幅度提高。同学成绩提高的秘诀很简单，因为老师更多的关注了他们。,每个孩子都可能成为非凡天才，但这种可能的实现，取决于父母和老师能不能像对待天才那样的去爱护、期望和珍惜这些孩子。,孩子的成长方向取决于父母和老师的期望。简单地说，你期望孩子成为一个什么样的人，孩子就可能成为一个什么样的人。,勒温的发现：,只有民主参与型领导效率最高。勒温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。,在实际中，领导者采用何种领导方式，要视情况而定。人们很难想象在敌人大举进攻阵地时，领导者要坐下来同下属商量采取什么方式打退敌人。而一名同一批科技人员打交道的领导者可能会在他们的探索和实验过程中要给以充分的自由。,二. 领导方式的连续统一体理论,美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，图6-1概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。,下级享有的自由度,领导者权力的运用,专制领导方式,民主领导方式,领导者,自行决,策并予,以宣布,领导者,对部属,“推销”,其决策,领导者,发表他,的意见,并征求,有无疑,问,领导者,提出临,时决策,接受修,改意见,领导者,提出问,题接受,部属建,议再作,决策,领导者,提出限,制条件,要求集,体共同,决策,领导者,允许下,属在允,许的范,围内自,由行动,图 领导行为连续统一体,该理论认为：上图所示的七种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的。在不同的领导者、下属和情景之中，有不同的最适合的领导风格。,坦南鲍姆和施密特也认为一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自流的人，而是能够针对不同的环境采取恰当措施的人。,三、 利克特的四种管理方式,密执安大学的利克特(R.Likert)教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究，利克特提出了四种管理方式：,压榨式的集权领导,“专制权威式”,仁慈式的集权领导,“开明权威式”,协商式的民主领导,“协商式”,参与式的民主领导,“群体参与式”,（1）压榨式的集权领导,“专制权威式”.这种领导形态中管理层对下级缺乏信心，权力集中在最高一级，很少让下属参与决策；决策大都由管理层作出，然后以,命令宣布，,必要时以威胁和强制方法执行；只有自上而下的沟通，上级与下级之间的接触都是在互不信任的气氛中进行；激励主要用恐吓和惩罚的方法，偶尔也用奖赏；在这种方式下，最容易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。,（2）仁慈式的集权领导,“开明权威式”。在这种领导形态中，管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，但下属仍小心翼翼；决策权力仍控制在最高一级，下属能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约；有一定程度的自下而上的沟通；激励方法是奖赏与惩罚并用；在这种方式下，通常也会形成非正式组织，但其目标不一定与正式组织的目标相对立。,（3）协商式的民主领导,“协商式”。,上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任；,主要决策权掌握在高层，下级可以作具体问题的决策；双向沟通在相当信任的情况下进行；激励基本采用奖励方法，偶尔也实行惩罚；在这种方式中，可能产生非正式组织，但它可能支持组织的目标，只有部分反对组织的目标。,（4）参与式的民主领导,“群体参与式”。领导者完全信任部属；决策采取高度的分权化；既有自上而下的沟通，又有自下而上的沟通，还有同事之间的平行沟通，信息交流在互相信赖和友好的气氛中进行；非正式组织和正式组织融为一体，所有的力量都为实现组织目标而努力；组织目标与职工的个人目标也是一致的。,利克特认为，那些用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。,四、管理方格理论,美国管理学家布莱克和莫顿(Blake and Mouton)于1964 年提出领导风格的二维观点，并在,“关心人”,和,“关心生产”,的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)。管理方格如图6-2所示，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,高,低,关心人,关心工作,高,低,图6-2 管理方格图,尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。,1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。,9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。,1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。,5.5中庸之道型：领导者保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定程度的生产率和员工士气。,9.9团队型：领导者通过鼓励协作和致力于与工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9.9风格的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向。但是这种领导行为是最难做到的。管理方格理论没有考虑环境对领导行为的影响。,1、高薪酬,重点案例：华为的管理模式,2、高人才,3、高压力高任务,它仍然是中国最好的公司之一,4、高离职高招聘,1、高自主,如没有打卡机，上班睡觉都可以,重点案例：百度的硅谷管理模式,2、高自由,一切随便，穿拖鞋都可以,3、高平等,你可以随时召集任何人开会,它仍然是中国最好的公司之一,4、低离职,不裁人,一个领导只会压制自己叫“怕”一个领导只会使用自己叫“贱”,世 说 新 语,领导与群众,群众干活时，领导休息群众休息时，领导干活,例：诸葛亮的早夭与蜀国的早亡 父母在孩子学习、看电视时的行为,“做人就不要做事，做事就不要做人”,世 说 新 语,做事与做人,不得罪人就一定得罪了老板（事业）,例：朱镕基的100口棺材,1、当危难来临，人们会首先背叛谁,仁君/暴君,？,提 问 与 讨 论,2、当前企业首选的管理方法,以人为本/泰罗制,？,3、对小孩/下属最大的“好”是什么？,4、我们能既关心生产又关心人么？,两种理想共存,5、为什么美国小孩整天不学习， 可原创性的发明全是他们的？,以人为本,副总家失火后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子的电话后，连夜火速赶回家。第二天早上去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何从老总办公室出来后又马上出差走了。,老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家的损失弥补回来，把家属安顿好。,1、从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？,2、从本案例中你可以获得哪些启迪？,3、你赞成这位老总的做法吗？有何建议？,1、属于9.9团队型，因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。,2、作为领导关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。,3、基本赞同，但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差，尽管副总迟早会知道的，但事前沟通可能效果更好。,校管会的混乱,校自管会主席钱同学精力充沛，很有能力和气魄，自管会大小事情都由他一个人向老师汇报、拍板， 主席团4 个副职几乎没有什么事做。在钱同学的严格管理下，自管会工作都井井有条，创造性完成学校交给的各项任务。新学期开始，钱同学要去实习，自管会进行换届调整。当学生处老师考察现有人选时，开始不能形成一个一致的意见。最后，邵同学被勉强推上了自管会主席的位置。他上任才 1 个月，自管会就一片混乱，有时连基本的工作任务都难以完成。同学们议论纷纷，有的说：“还是钱同学当主席时好”。有的说：“今天这种局面主要是钱同学造成的，不完全是邵同学的错。 ”,结合上述材料，请运用所学知识分析 (1) 你认为造成该自管会这种局面的主要原因是什么 ?(2) 钱同学属于哪种领导类型? 它有什么优缺点 ?(3) 你对校自管会干部的选拔、任用有什么意见和建议？,第四节 领导权变理论,领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,E=f(L,F,S),E-领导的有效性,L-领导者（,领导风格,）,F-被领导者（,下属的成熟程度,）,S-环境（,领导职位、任务性质、,上下级关系,）,f-函数关系,权变理论定义了领导的两个维度：,任务行为和关系行为,菲德勒模型,情境理论,途径目标理论,一、,菲德勒权变模型,菲德勒权变模型指出，,有效的群体绩效,取决于,与下属相互作用的领导者的风格,和,情境对领导者的控制和影响程度,之间的合理匹配。,1、,领导者风格的确定。,菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。,为了测量领导者的风格，费德勒开发了“最难共事者”问卷,(Least-preferred coworker questionnaire，LPC)。,这一问卷包括16组对照形容词，例如,快乐不快乐、冷漠热心、开放防备、友爱不友爱。,菲,德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按18级(8代表积极一端，1指向消极一端)对其进行评估。,令人愉快得,1-2-3-4-5-6-7-8,令人不愉快的,友好的,1-2-3-4-5-6-7-8,不友好的,随和的,1-2-3-4-5-6-7-8,不随和的,乐于助人的,1-2-3-4-5-6-7-8,使人泄气的,冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的,紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的,疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的,冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的,易合作的,1-2-3-4-5-6-7-8,不好合作的,支持的,1-2-3-4-5-6-7-8,敌意的,讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的,爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的,自信的,1-2-3-4-5-6-7-8,优柔寡断的,效率高的,1-2-3-4-5-6-7-8,效率低的,低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的,开诚布公的,1-2-3-4-5-6-7-8,怀有戒心的,领导风格的诊断 (LPC量表 ),补充：量表的设计和使用,菲,德勒相信如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者,(,LPC得分高,)，,说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系。,如果一个领导对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词来描述,(,LPC得分高,),，,那么他属于,关系取向型。,相反，如果一个领导对最难共事者都用贬义词描述,(LPC得分低)，,他的领导风格可能以关心生产为主，,他是,任务取向型。,、领导情境的确定,菲,德勒认为LPC得分高和得分低的人分别在不同的情境下有效，,菲,德勒提出从上下级关系、任务结构和职位权力三个方面确定情境的特征：,（1）上下级关系(Leader-member relations)。下属对领导者信任、信赖和尊重的程度。,（最重要的考虑因素）,（2）任务结构(Task structure)。工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。,（3）职位权力(Position power)。领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、晋升和加薪) 。,菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。上下级关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量进行组合，便得到八种不同的情境或类型。,好,差,明确 不明确,明确 不明确,强,弱 强,弱,强,弱 强,弱,1,2 3,4,5,6 7,8,有利,中间状态,不利,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,情境特征,情景类型,、领导风格情境的匹配,菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格的效果，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对、类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即、 、型的情境中干得更好。,菲德勒权变领导模型,好,差,明确 不明确,明确 不明确,强,弱 强,弱,强,弱 强,弱,1,2 3,4,5,6 7,8,有利,中间状态,不利,任务型,关系型,任务型,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,情境特征,有效的领导方式,关系导向型（高LPC分）,任务导向型（低LPC分）,菲,德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，也就是说，如果你是关系型领导者，你永远如此；任务型领导者也是同样。,按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径：,（1）替换领导者以适应情境。,（2）改变情境以适应领导者。,通过重新建构任务或提高降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)而做到。,该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况，,有效的领导者完全能够改变自己的风格以适应具体环境的需要。,该模型中太多的权变变量对实践者来说也过于复杂、困难，,实践当中通常很难确定领导者一成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。,二、,赫塞布兰查德的情境理论（领导寿命周期理论）,该理论指出有效的领导风格应随员工的“成熟度”（工作成熟度、心理成熟度）的变化而变化。,员工的成熟度是决定领导风格有效性的重要变量，科学的领导就是依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。,。,、领导风格,赫塞布兰查德认为领导维度（任务行为、关系行为）有高有低，从而组合出四种具体的领导风格：,指示型（高任务、低关系）,推销型（高任务、高关系）,参与型（低任务、高关系）,授权型（低任务、低关系）,、,下属的成熟度,赫塞和布兰查德将,成熟度,(Maturity)定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。,它包括两项要素：,工作成熟度,：一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。,心理成熟度,：一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是：,第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿。,第二阶段：缺乏能力，但却愿意从事必要的,工作任务。,第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做,的工作。,第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的,工作。,、领导风格与下属成熟度的匹配,根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者要因此而不断改变自己的领导风格。领导风格也随之呈现出周期性的变化，所以,情境模型也被称为领导生命周期模型。,低关系,高任务,S1,高关系,低任务,S3,低关系,低任务,S4,领导者行为,高,中,低,下属的成熟度,R4：有能,力并愿意,R3：有能,力但不愿意,R2：无能,力但愿意,R1：无能,力且不愿意,情境领导模型,S2,高关系,高任务,授权,参与,推销,指示,关系行为（支持行为）,高,任务行为（指导行为）,低,高,三、途径-目标理论,(自学),加拿大多伦多大学教授 罗伯特豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。,该理论主要关心的是领导者如何影响下级对他们的目标和达成目标的途径或方法的认识和理解。因此称为途径目标理论。,领导者一方面要根据下级的需要设置某些报酬以激励员工，使下级产生获得这些报酬的愿望并开始作出努力，另一方面要支持下级为实现目标所做的努力，为其完成任务扫清障碍，增加下级获得个人满意感的机会等。,、领导风格,豪斯把领导风格分为四种类型：,指示型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；,支持型：十分友善，关怀下属需求；,参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；,成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属,有水平的表现。鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。,该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。,、情境,假设存在两类情境（权变）变量作为领导行为与结果之间的中间变量：,环境权变因素和下属权变因素。二者共同决定了适当领导方式产生有效的业绩。,环境权变因素包括：,任务结构,（明确：非指示型的领导受欢迎）,职权制度,（明确：非指示型的领导受欢迎）,工作群体,（是否能为个体提供社会上的支持并得到满足。如果能支持型的领导行为就显得多余，反之则会从领导那里寻求这类支持。）,下属权变因素包括：,拜权主义倾向：个人对权威的敬重、钦,佩和尊重的程度,控制点,内因控制点类型：相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的。,外因控制点类型：往往把发生的结果归因于运气、命运或制度。,能力,3、途径目标理论模型,基本的途径目标理论模型如下图所示。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。,环境权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,结果,组织绩效,员工满意,领导者行为,指示型,支持型,参与型,成就导向型,下属权变因素,拜权主义,控制点（内、外控制点）,能力,4、途径目标理论的结论,与具有高度结构化的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度。,当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度。,当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余。,组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。,当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。,案例,张君，某市商业银行某支行的前任行长，想不通的是，自己在任期间管理工作上已经很替员工着想了，为什么得不到员工的拥护。,张君的人缘很好，也能够和员工们打成一片，工作时经常和员工开个玩笑，逗逗乐，以此来让员工在紧张的工作中放松一下，大家都说他是“笑面佛”。,有时他发现管理工作有些松散，就亲自主持制定了很多规章制度，要求每个科室、部门都必须悬挂整齐，并让员工经常看看制度，但实际执行中却总是有下不为例的情况出现，工作依然没有起色。张君觉得如果执行制度太认真，就不好再密切联系员工，反而会使员工产生逆反心理，更加不认真工作。只要员工能按时完成手里的工作，何必把员工都搞得高度紧张，那样也太累了。有时候，员工犯了重大错误，他说应该以批评教育为主，罚款会影响员工的生活，造成的社会影响不好，开除更是不可取，有一份工作也不容易。他还说，制度是人定的，有不合理的地方，我们可以修改。多数员工们对此倒也落得舒服，背后说A君的管理是“温柔管理”,时间一长，支行效益一年不如一年，亏损也越来越大，张君觉得这些都是客观因素造成的，国家大环境不好，不能以此来说明自己的管理上有问题。不久，雷君接替上任后，将竞争机制引入支行内部，干得好，干得快，就会有相应的报酬和奖励；出了重大差错则会被开除。在支行，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将受到近乎残酷的查问和处理。在员工们眼里，尽管雷君工作管理上很严厉，而且近乎残酷，但却是个坦率、积极进取的领导。,1.请分别运用管理方格论和菲德勒模型中的领导方式来说明路某和王某各属于哪种类型的领导风格？,2.为什么王某的领导风格对现行的环境适用，能取得较好的成绩，而路某的领导方式却不行，请用领导权变理论中的菲德勒模型和赫塞布兰查德的领导情境理论来解释。,1.依管理方格论，路某为1.9型，王某为9.1型。,依菲德勒模型路某为关系取向型；王某为任务取向型。,2.（1）依菲德勒模型：本案的领导所面临的环境是不利的情境，在此情境下，采取任务取向的领导方式才能获得比较好的领导绩效；而采取关系取向的领导方式，领导绩效会比较差。,（2）依赫塞布兰查德的领导情境理论，领导所面对的下属是属于那种工作成熟度和心理成熟度都比较低（即无能力又不愿意干）的下属，在此时应采取高任务低关系的领导方式，才能取得好的业绩。其余则不能取得好的工作业绩。本案王某就属于高任务低关系的领导方式，而路某则不是，因而二人的领导绩效是完全不同的。,演讲完毕，谢谢观看！,