总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最课件

*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,总 结 出 的 三 点 教 训,人 事 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制,一 些 最 佳 典 范 具 普 遍 适 用 性,角 色 与 行 为 是 关 键 所 在,0,总 结 出 的 三 点 教 训 人 事 战 略 应 配 合,所 研 究 的 公 司 均 有 出 色 的 业 绩,1984-95 年 间 获 得 15%股 东 回 报 率，而 当 时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%,35 年 中 股 权 回 报 率 达 19%，期 间 不 断 增 长,1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18%，而 行 内 平 均 水 平 为 15%,22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20%，经 营 效 率 为 行 内 平 均 水 平 的 4 倍,1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26%，而 行 内 平 均 水 平 为 22%,调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家,世 界 上 最 大 的 全 货 运 输 机，在 美 国 的 利 润 最 高,1,所 研 究 的 公 司 均 有 出 色 的 业 绩 1984,综 合 人 事 战 略 的 组 成 部 份,人 事 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,区 隔 关 键 职 位 技 能/类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,2,综 合 人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略,业 务 状 况 决 定 人 事 战 略,业 务 状 况,产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要,必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求,提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品(业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上),公 司 财 务 增 长，因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构(如：没 有 裁 员),Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠 普 式”稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 (对 个 人 的 信 任 和 尊 重、坚 决 地 保 持 正 直、成 就 感、团 队 精 神、革 新 意 识),组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高,对 于 人 事 战 略 的 启 示,吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才,培 养 革 新 的 环 境,建 立 团 队 文 化，鼓 励 员 工 互 相 配 合,著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益,建 立 严 密、完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程,通 过 招 聘、入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观,在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权,“只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援，他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标，不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做”,员 工 全 部 从 内 部 晋 升，建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,惠 普,3,业 务 状 况 决 定 人 事 战 略 业 务 状 况对,人 事 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素,人 力 资 源 管 理 流 程,而 战 略 性 抉 择 又 会 决 定,所 需 的 人 才 将 影 响,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,区 隔 关 键 职 位 技 能/类 型 数 量,4,人 事 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组,“我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德，其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决”,主 要 聘 用 刚 入 行 者，但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务,很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施,很 少 或 无 正 式 培 训,每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标 (如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率),根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名,根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬 (根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励),表 现 出 色 的 公 司 的 人 事 战 略 差 别 很 大,精 明、富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直，值 得 信 赖,只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工，完 全 是 内 部 晋 升,常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈，每 年 就 11 个“业 绩 因 素”进 行 正 式 的 考 查,在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训,每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ，它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系,根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名,无 现 金 或 股 票 奖 励，加 薪 也 不 多，真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力,人 才 类 型,招 聘,考 查,培 训,目 标,评 估,奖 励,5,“我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德，其 它,不 同 等 级 员 工 的 人 事 战 略 也 不 相 同,董 事,副 总 裁,顾 问,分 析 员,总 经 理,市 场 营 销 经 理,餐 厅 经 理,JP Morgan,每 个 等 级 大 致 相 同，但 与 其 它 等 级 差 别 很 大,各 等 级 需 要 不 同 的 人 事 战 略(虽 然 某 些 方 面 可 用 大 致 相 同 的 战 略),五 个 以 上 等 级 对 於 管 理 层 来 说 可 能 太 多，难 于 管 理,50 个 部 门 中，每 个 部 门 都 有 10 名 高 级 经 理 人 员,行 政 管 理 人,员,每 个 部 门 独 立 管 理 其 员 工，管 理 方 式 也 不 同,6,不 同 等 级 员 工 的 人 事 战 略 也 不 相,业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型,客 户 服 务 代 理 机 构,乐 於 与 人 合 作,外 向,可 承 担 责 任 并 有 主 动 性,能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序,前 线 督 导 员,所 需 人 才,与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同，此 外 有,领 导 特 性(勇 气、可 靠 性、灵 活 性、正 直、判 断 力、尊 重 他 人 等),人 事 管 理 技 能,业 务 战 略,一 贯 性、准 时 送 货,卓 越 的 客 户 服 务,全 面 服 务,所 需 的 能 力,完 善 的 后 劝 运 作,与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助,产 品/服 务 革 新,跟 踪 信 息,成 为 最 好 的 经 营 者(而 并 非 收 费 最 低 廉 的),7,业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客 户,公 司 的 业 务 状 况 还 影 响 到 所 需 人 才 的 数 量，而 这 又 对 战 略 选 择 和 人 力 资 源 管 理 流 程 的 设 计 起 到 决 定 的 作 用,销 售 人 员 的 数 量 远 远 不 够,需 改 变 招 聘 和 其 它 流 程,聘 用 有 经 验 的 人 才(传 统 做 法 是 自 己 培 养),制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价 值 定 位 以 获 得 和 保 留 更 多 人 才,加 速 在 内 部 培 训，使 员 工 更 快 地 胜 任 工 作,更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试,通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络 关 系 来 寻 找 候 选 人，而 不 是 到 校 园 招 聘,今 后 三 年 销 售 额 可 增 长 10-12%,2,000,100,200,300,500,2,500,2,800,2,900,银 行 业 务 举 例,1995 年,实 际 数 字,96 年,目 标,97 年,目 标,98 年,目 标,希 望 人 员 流 动,不 希 望 的 人 员 流 动,内 部 聘 用,外 部 聘 用,8,公 司 的 业 务 状 况 还 影 响 到 所 需 人 才,三 个 战 略 性 选 择 从 根 本 上 界 定 了 人 才 战 略,聘 用,个 人,短 期 效 益,自 己 培 养,团 体,长 年 成 就 的 里 程 碑,业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才，问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例，以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别？如 内 部 人 才 不 足，不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善，则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,以 个 人 或 团 体 为 重 点，但 需 保 持 适 当 的 平 衡,争 取 人 才,工 作 和 权 责,绩 效 量 度,9,三 个 战 略 性 选 择 从 根 本 上 界 定 了 人,获 取 人 才 的 战 略 应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整,招 聘,自 己 培 养,广 泛 地 从 外 部 招 聘，甚 至 招 聘 高 级 经 理,希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验,在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时，各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失,引 入 新 血 液、新 理 念,建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准,能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能,具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限,新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标、价 值 观 和 文 化 可 能 较 难 融 合,市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才,竞 争 形 势 不 稳 定，需 要 技 能 的 迅 速 转 变(中 断、快 速 增 长 等),高 效、流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场，个 人 可 以 推 销 其 技 能,组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要,特 点,优 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,招 聘 入 门 水 平 的 人 员、全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外,员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能,在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后，人 才 长 期 为 公 司 效 力,以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才,保 持 公 司 的 业 绩、质 量 和 文 化 的 水 平,内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低,快 速 转 变 较 困 难,招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降,预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降,只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势,竞 争 环 境 稳 定，可 预