第九章领导概论bfhc

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第9章 领导概论,第一节 领导的内涵,一、领导与管理,1,、领导,领导人员与领导工作，领导是一种职能活动。,领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。,领导：领导者在组织内影响组织成员共同实现组织目标的过程。,一、领导与管理,领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,领导（,Leadership,）的本质是被领导者的追随与服从。存在于群体活动之中，拥有个人影响力，通过群体努力实现目标是领导职能的特征。,一、领导与管理,要素：,领导是一个过程。,这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。,领导是一种影响。能够施加影响，并改变他人或组织，进而达成领导的目的。,领导存在于群体或组织的环境中。,领导是目标导向的。,一、领导与管理,2,、领导和管理,管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者既相互联系，又相互区别的：,(1),领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。,一、领导与管理,（,2,）,领导和管理活动的特点和着眼点有,所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激,励，更强调领导者的影响力、艺术性和非,程序化管理；而管理活动更强调管理者的,职责以及管理工作的科学性和规范性。,一、领导与管理,（,3,）从本质上，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程；领导更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为。,领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，可以使下属自觉的实现组织目标而努力。,一、领导与管理,3,、领导者和管理者,（,1,）管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上,领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。,一、领导与管理,如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，管理者应当是一名领导者，不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织活动的任务。,一、领导与管理,一个人可能是领导者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上还存在着形形色色的非正式组织，作为非正式组织的领袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以被称为领导者。,一、领导与管理,（,2,）并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。,（,3,）实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。,二、领导的作用,领导工作包含与人的因素相关的活动，领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来。,1,、指挥作用,“干部，干部，先走一步。”领导者以自己的远见卓识和身体力行做出表率才真正能起到指挥作用。只是在群体的后面推动、督促，或者强制群众接受自己的意见和安排往往适得其反。,二、领导的作用,2,、协调作用,由于组织成员个人知识、能力、信念的差异使其对组织目标的理解不同，因而在思想上发生分歧，在行动上偏离目标的现象难以避免，需要领导者处理冲突、协调组织内外、部门之间、不同成员间的各种关系和活动，以保持步调一致和共同目标的实现。,二、领导的作用,3,、激励作用,每个人都有各自的需要与人生追求，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。激励作用就在于将个人目标与组织目标结合，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导工作有效性的标志。,二、领导的作用,4,、,沟通作用,领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行。,领导者是组织的核心人物。,三、领导权力的来源,1,、法定性权力,由组织制度所规定的正式职位权力，被组织、法律、传统习惯乃至常识所认可与接受。如质检员、交通警等工作。,2,、奖赏性权力,指对于工作安排、工资奖金、职务升迁、表扬等令人愉悦事物的的决定权或给予利益的权力。,三、领导权力的来源,3,、,惩罚性权力,指施加各种惩罚性措施以及通过精神、感情、物质上的威胁强制他人服从的权力。,4,、感召性权力,来源于由其思想、个性、品德、成就、行为特征形成的个人魅力。追随者的认同、敬仰、仿效是其发挥影响力的空间。如：名人广告,三、领导权力的来源,5,、专家权力,指由个人的特殊技能、经验、专业特长而产生的影响力。如医生、律师、工程师、客户经理等对需要相关信息的人拥有专长权。,职位权力与职位相连，组织成员往往迫于压力不得不服从这种权力。,个人权力不受职位影响，来源于自身素质与能力的个人影响力更易被组织成员自愿接受和服从。,四、领导者的素质,1,、,心理素质,领导者的心理素质，主要的是指领导者应该具有的个性品质类型。,所谓个性心理品质就是领导者个人心理面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情绪、意志、兴趣、气质等。,四、领导者的素质,2,、,品德素质,美国提出了合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人十个条件；,日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气十项品德。,根据我国的实际情况，领导者品德素质必须包括坚强的政治素质、优良的作风素质和高尚的品行素质。,四、领导者的素质,3,、,专业素质,专业知识包括：本专业有关的自然科学、技术科学的基本知识；本专业的科研和技术发展方向；有关领导科学、心理学、社会学方面的知识；有关管理的基本原理方法以及发展方向等知识。,专业技能包括： 较强的分析、判断和概括能力。领导者必须具备透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地把握事态发展趋势的能力。,四、领导者的素质,4,、,身体素质,领导者负责指挥、协调组织活动的进行，不仅需要专门的知识和技能，耗费心智，而且也要消耗大量的体力。因此，领导者必须有强健的身体和充沛的精力。,第二节 领导风格类型,领导风格指领导者所选择影响他人的具体方式。,一、按权力运用方式划分,1,、集权式领导者,独断专行，所有决策由领导者者自己做出；,通过行政命纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；,很少参与群体活动，与下属保持距离,一、按权力运用方式划分,2,、民主式领导者,鼓励参与决策,分配工作考虑下属的能力、兴趣，下属有较大工作自由选择性和灵活性；,个人权力和威信，使人服从；,积极参与团体活动。,二、,魅力型领导者,“ 魅力”,(Charisma),是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质。,魅力式领导者首先需要运用其号召力形式组织未来发展的愿景，设置高水平的工作期望，并且塑造积极工作的行为；其次，通过个人的热情、信心和成功，鼓励奋发向上的精神；第三，不断支持、鼓励、信任下属实现组织目标。,三、事务型领导与变革型领导,1,、事务型领导,当下属完成目标时会得到领导者的奖励，领导者也会帮助下属完成目标。大多数领导理论都讲的是事务型领导，如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路径,目标理论。,这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。,三、事务型领导与变革型领导,2,、变革型领导,他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从,/,而改变了下属对问题的看法；并能够激励、唤醒和鼓励下属为达到群体目标而付出更大的努力。,变革型领导试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些观念而产生问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。,第三节 领导理论,一、领导特性论（特质理论）,把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。,1,、传统特质论,传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。,一、领导特性论（特质理论）,为发现那些生来具有领导者特质的人，许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行深入的案例分析和档案资料分析，试图找出天才的领导者的个体特征。,爱德文,吉赛利通过对美国境内,90,家不同企业的,300,多名经理人调查研究，认为有效领导的,6,种特质（依次排序）有：监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等。,一、领导特性论（特质理论）,诺尔弗,斯多基尔则认为领导者应为：具有良知；诚实可靠；勤奋勇敢；有责任心；富有理想；人际关系；风度优雅；干练胜任；体格健壮；高度智力；有组织力；有判断力等。,通过多年的研究和实践，许多人对传统特质研究提出异议，领导特质的研究完全忽视情境因素，难以对有效领导者作出合理解释的。,一、领导特性论（特质理论）,2,、现代特质论,现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。,有关领导者及其下属关系的研究表明，领 导者在岗位上所花的时间与精力，在很大程度上决定了下属对其领导效能的评价。,根据现代领导特质理论，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标。,二、领导行为论,领导行为理论,(Behavioral theory of leadership),着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。,1,、密执安大学的研究,领导行为划分为二维度，称为员工导向,(Employee-centered),和工作导向,(Job -centered),。,1,、密执安大学的研究,员工导向的领导者,(Employee-centered leader),重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。,工作导向的领导者,(Job-centered leader),主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。,1,、密执安大学的研究,结论对员工导向的领导者十分有利。他 们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,2、俄亥俄州立大学的研究,通过开发的领导者行为描述问卷,(Leader Behavior Description Questionnaire,，简称,LBDQ),，以领导行为为独立维度，收集了大量下属对领导行为的描述，并归纳为结构维度,(Initiating structure),和关怀维度,(Consideration),。,2、俄亥俄州立大学的研究,（,1,）结构维度,即指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。,高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。,2、俄亥俄州立大学的研究,（,2,）关怀维度,即指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。,高关怀度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心，并愿意帮助下属解决个人问题、友善并平易近人、公平对待每一个下属。,2、俄亥俄州立大学的研究,领导证分为四种基本类型：高关怀,高定规，高关怀,低定规，低关怀,高定规，低关怀,低定规。,研究发现，结构维度和关怀维度都高的领导者（高,-,高领导者，,High-high leader,）往往比其他三种类型的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。,3、管理方格论,美国德克萨斯州立大学教授罗伯特,布莱克和珍妮,穆顿发展了领导风格“ 二维观”， 在 “ 关心人”和 “ 关心生产”的 基础上，于,1964,年提出了管理方格论,(Managerial grid),。,概 括了俄亥俄州立大学关怀和结构的二维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向的二维度。,3、管理方格论,布莱克和莫顿在,81,个方格中，主要阐述了最具有代表性的类型：,贫乏型（,1.1,式）领导。付出最小的努力来完成工作。,乡村俱乐部型（,1.9,式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。,任务型（,9.1,式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。,3、管理方格论,团队型（,9.9,式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,中庸之道型（,5.5,式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。,3、管理方格论,大多数研究者认为,9.9,风格的管理者工作最佳；其次是,9.1,式，再次是,5.5,式、,1.9,式，,l.1,式最差。,每位领导者追求的目标都是走向,9.9,方格,管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架，并且，也没有实质性地证据支持在所有情境下，,9.9,风格都是最有效的,。,二、领导行为论,在 关于确定领导行为类型有成功绩效之间的一致性关系上，从行为角度对领导进行研究均很不成功。,因为它们忽视被领导者的特性和环境等情境因素，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程看作是领导者个人的活动，因此，我们在运用时，必须注意这一点。,三、领导情景论,情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导能根据自己所处的情景的不同而变化的自己的领导行为和领导方式。,1,、菲德勒权变理论,S=f,（,L,，,F,，,E,）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。,1,、菲德勒权变理论,有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：,与下属发生相互作用的领导者风格；,领导者能够控制和影响情境的程度。,有效的领导取决于三种关键因素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。,1,、菲德勒权变理论,假设：,不同情形下，总有一种领导模式是最有效的,领导者不会真正改变领导风格,选择领导者以适应情境,改变情境以适应领导者,1,、菲德勒权变理论,（,1,）个体的基本领导风格,“最难共事者量表”（,the Least Preferred Coworker,，简称,LPC,），测量领导者的需求偏爱度，或发现这种基本风格：个体是任务导向型还是关系导向型。,LPC,量表要求领导者设想一个最难共事的人（现在或过去的同事），请他运用,LPC,量表描述对这个人的印象。,1,、菲德勒权变理论,如果以相对积极的词汇描述最难共事者（,LPC,得分高），则说明他很乐于与同事形成友好的人际关系，菲德勒称他为关系导向型。,反之，如果他对最难共事的同事描述得比较消极（,LPC,得分低），则被称为任务导向型。,菲德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。,1,、菲德勒权变理论,（,2,）领导者的情境控制,一是领导者,成员关系，即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。,二是任务结构，即分配给下属工作的明确程度或规范化程度。,三是职位权力，即领导者所处职位具有的权力大小。,良好的关系、明确结构和强权力结构基础，形成了最有利的高情境控制条件；不良关系、模糊结构和低权力基础，造成了最不利的低情境控制条件。,1,、菲德勒权变理论,（,3,）菲德勒权变模型,这个模型以“领导者,成员关系”、“ 任务结构”、“ 职位权力”等三种基本情境因素上的强弱程度，组合为,8,种类型情境条件。,1,、菲德勒权变理论,菲德勒研究了,1200,个工作群体，对,8,种情境类型中每一种，对比了关系导向型和任务导向型两种领导风格，得出结论：任务导向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作很好。也就是说，面对,、,、,、,、,类型的情境时，任务导向型的领导者干得更好；,而关系导向型领导者则在中等有利情境中，即,、,、,型的情境中干得更好,1,、菲德勒权变理论,存在不足：理论对领导情境的界定过于简单化，没 有解释出现上述权变关系的原因。,而且,LPC,量表对领导风格的测验还存在一些问题，如,LPC,量表回答者的分数并不稳定。,此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。,2、路径目标理论,该理论认为，领 导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。,路径,目标理论在动机的期望理论的基础上，提出了领导者需要通过影响员工的工作期望而激励员工思路。,领导者需要在不同管理情境下采取相应的领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励（目标）的关键行为（路径）。,2、路径目标理论,（,1,）领导行为,指导型领导,(Directive leader),让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；,支持型领导,(Supportive leader),十分友善，并表现出对下属需求的关怀；,2、路径目标理论,参与型领导,(Participative leader),则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；,成就导向型领导,(Achievement-oriented leader),设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。,2、路径目标理论,（,2,）情境因素,下属特征,中最重要的是控制点（,Locus of control,）、经验和知觉能力，即下属对于自身行为结果的原因的解释（内因或者外因）以及员工对于自身完成任务努力的评价；,环境因素,中更关键的是任务结构，正式管理体制和工作群体。,这些环境形成领导者所面临的不确定性，从而影响了员工的工作动机。,2、路径目标理论,路径,目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素，在很大程度上取决于它对下属及其应付环境不确定性的帮助,当领导者弥补员工或工作环境方面的不足，就 会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。因为他增加了下属认为他们的努力可导致理想奖励的期望。,但是，当任务十分明确或员工能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导还花费时间解释这些任务则下属会把这种指导型行为视为多余甚至无用。,3、领导生命周期理论,赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”（,Maturity,）。即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。,工作成熟度,包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。,心理成熟度,指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在的动机激励。,3、领导生命周期理论,（,1,）领导风格,情境领导模型使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为,赫塞和布兰查德还将两个维度进行高和低划分，从而组合成四种具体的领导风格。,3、领导生命周期理论,指示（高任务,低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；,推销（高任务,高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。,参与（低任务,高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,授权（低任务,低关系）：领导者提供极少的指导或支持。,（,2,）下属成熟度,M1,阶段：下属对执行某任务既无能力也不情愿。既不胜任工作又不能被信任。,M2,阶段：下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的能力。,M3,阶段：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。,M4,阶段：下属既有能力又愿意干他们做的工作。,3、领导生命周期理论,（,3,）情境领导模型,当下属的成熟度从低到高发展，领导者需要从高任务导向的行为逐步向很少任务导向行为；同 时，关系导向行为从很低的起点上升到中部，然后下降，表明了领导风格随下属成熟度的变化动态过程。,在,M1,阶段，下属需要得到明确而具体的指导；,在,M2,阶段，领导者需要采取高任务,高关系行为，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；,在,M3,阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能获得最佳解决；,在,M4,阶段，领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。,演讲完毕，谢谢观看！,