新奥集团组织结构与运行现状czxp

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第,53,页,和君创业,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新 奥 集 团,组织诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司,H,&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,说明：,新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企,业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发,展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、,衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。,21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组,织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考,和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本,着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。,目录,一、新奥集团未来三年发展思路,二、新奥集团组织结构与运行现状,三、问卷、访谈,四、组织的原则与职能,五、集团公司的三种定位,六、新奥集团组织的现在,七、新奥集团的关键组织矛盾,八、新奥集团组织的未来,（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）,一、燃气主业横向扩张：,到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基,本上达到中国燃气第一分销商的规模。,二、燃气设备产业纵向延伸：,要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿,的业绩。,三、新能源做好战略转型准备：,未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核,心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链,上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。,一、新奥集团未来三年的发展思路,四、地产加快发展实现规模扩张：,第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战,略中的地位。,第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。,第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。,第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐,步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。,第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明,水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。,第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券,业，发展新奥的第六大产业。,二、新奥集团组织结构与运行现在,董事长,总经理,董事长办公室,总,工,程,师,总,会,计,师,总,经,济,师,督委会,总,督,察,督,察,室,秘,书,室,审,计,室,教,育,培,训,部,人,力,资,源,部,经,济,发,展,部,执行委员会,副,总,廊,坊,物,业,管,理,公,司,教,务,处,培,训,管,理,处,廊,坊,新,城,房,地,产,开,发,公,司,廊,坊,新,建,筑,安,装,公,司,太,阳,能,公,司,设,备,公,司,石,家,庄,化,机,公,司,运,输,公,司,副,总,副,总,副,总,无,锡,山,明,水,秀,饭,店,廊,坊,贵,宾,楼,安,全,委,员,会,财,务,部,信,息,中,心,战,略,规,划,处,综,合,管,理,处,经,营,管,理,处,物,资,处,客,户,总,监,副,总,人,事,管,理,处,薪,酬,福,利,处,客,户,资,源,部,技,术,质,量,部,集,团,办,公,室,公,关,文,化,处,国,际,合,作,处,档,案,管,理,处,行,政,管,理,处,副董事长兼党委书记,党,工,团,华,新,技,术,公,司,上,海,办,事,处,英,国,办,事,处,决策层,集团职能层,分,（子）,公,司,层,北京新奥燃气有限公司,北京新奥京谷燃气有限公司,北京新奥京昌燃气有限公司,葫芦岛新奥燃气有限公司,廊坊新奥燃气有限公司,聊城新奥燃气有限公司,青岛新奥燃气有限公司,青岛新奥城阳燃气有限公司,诸城新奥燃气有限公司,副总,技术质量部,副总,华东业务开发部,总工程师,总经济师,经营管理部,总会计师,财务部,总经理办公室,山东业务开发部,东北业务开发部,京津业务开发部,香港办事处,新奥燃气控股公司,安,委,办,公,室,技,术,处,质,量,处,资,产,管,理,处,资,金,管,理,处,证,券,管,理,处,会,计,处,新奥集团组织结构图,集团办公室组织结构图,集团办公室,主任,副主任,秘,书,2,公关,文化,处,处长,*,副处长,国,际,合,作,处,处长,行,政,管,理,处,处长,档,案,处,处长,秘,书,1,打,字,员,2,公,关,管,理,1,编,辑,3,行,政,助,理,1,企,业,形,象,策,划,1,传,讯,1,接,待,员,1,翻,译,1,国,际,贸,易,1,行,政,管,理,2,行,政,管,理,3,集团,办公,室,主任,*,副主任,经济发展部组织结构图,经济发展部,主任,副主任,政,策,研,究,1,物,资,处,处长,副处长,综合,管理,处,处长,经,营,理,处,处长,程,序,员,4,系,统,管,理,2,物,资,管,理,1,综,合,仓,库,库,管,1,制,度,管,理,1,综,合,计,划,1,政,策,研,究,室,主任,*,战,略,研,究,1,*,项,目,评,估,1,*,信息,中心,主任,信,息,管,理,1,网,页,制,作,1,法,律,事,务,管,理,1,综,合,统,计,1,人力资源部、客户资源部组织结构图,人力资源部,主任,副主任,招,聘,管,理,1,*,薪,酬,福,利,处,处长,人,事,管,理,处,主任,人力,资源,信息,管理,1,综,合,管,理,1,考,核,管,理,1,保险,福利,管,理,1,薪,酬,管,理,1,客户资源部,主任,客户,关系,管理,1,翻,译,1,服,务,管,理,1,督察室组织结构图,主 席,秘书长,总监督 督委,副 主 席,中级,督察,员,4,高级,督察,员,2,初级,督察,员,2,秘,书,2,中级,审计,4,高级,审计,2,初级,审计,2,督察室,主任,主任助理,审计室,主任,副主任,秘书室,主任,总督察,技术质量部、安全委员会组织结构图,技术质量部,主任,主任助理,设,备,管,理,1,技术处,处长,*,技,术,管,理,2,档,案,管,理,1,质量处,处长,质,量,管,理,1,安全委员会,办公室,主任,保卫处,处长,经警中队,中队长1,副队长1,经警分队,分队长2,行,政,助,理,1,安,全,管,理,2,经,警,21,人,财务部,主任,副主任,资,金,处,处长,副处长,资,产,处,处长,证,券,处,处长,会,计,处,主任,财务部组织结构图,加油,站,会计,1,*,运输,公司,会计,1,公司,会,计,1,*,出,纳,1,管理,会,计,1,电算,管理,员,1,资,金,会,计,1,*,资,金,管,理,1,保,险,员,1,新奥燃气控股公司组织结构图,董事局,技术,安全,质量部,主任,副主任,经营,管理,部,主任、,主任,助理,总,经,理,办,公,室,财务,部,主任,人力,资源,部,客户,资源,部,主任,山东,东北,京津,华东,业务,发展部,总经理,副总经理,三总师,各燃气成员企业,研,发,管,理,1,质,量,工,程,管,理,1,设,备,计,量,管,理,1,安,全,管,理,1,战,略,研,究,1,项,目,评,估,1,综,合,管,理,1,信,息,管,理,1,客,户,关,系,管,理,1,服,务,管,理,1,证,券,投,资,会,计,1,核,算,会,计,1,资,金,会,计,1,出,纳,员,1,注:人力资源部、客户资源部同集团公司相应部门,翻,译,1,廊坊新奥燃气公司组织结构图（一）,总经理,综合办,主任,*,副主任,计财部,主任,技术质量,安全部,主任,*,市场部,主任,副总经理,总经理助理 4,供应部,主任,呼叫中心,人,力,资,源,管,理,1,秘,书,1,行,政,管,理,1,出,纳,2,会,计,3,计,划,管,理,1,统,计,1,预,决,算,2,收,款,员,2,计,统,科,科长,质量,管理,科,科长,技,术,科,科长,安,全,科,科长,工,程,检,测,4,质,量,管,理,1,进,货,检,测,1,技,术,管,理,2,设,备,管,理,1,技,术,项,目,5,二,期,项,目,3,安,全,员,2,安,全,技,术,1,维,修,调,试,员,1,计,量,检,测,员,1,行,政,助,理,1,*,业,务,员,5,检,测,站,站长,统,计,1,库,管,2,采,购,员,1,防,腐,管,理,员,1,廊坊新奥燃气公司组织结构图（二）,总经理,副总经理,总经理助理 4,协,调,员,1,统,计,员,1,施,工,技,术,1,组,长,6,现,场,管,理,员,15,技,术,员,1,调,度,员,3,调度,中心,调度,长,设,备,维,护,组长,巡,线,组,组长,收,费,组,组长,内,勤,1,设,备,维,护,8,司,机,兼,1,巡,线,员,12,检,测,员,3,监,护,员,2,司,机,兼,1,收,费,员,4,磁,卡,售,气,员,4,内,勤,1,维,修,员,25,抢,修,队,队长,运,行,工,9,电,工,2,焊,工,2,辅,助,工,2,户内,安装,技工,3,司,机,兼,1,营,业,所,所长,3,司,机,兼,3,运,行,工,2,操,作,工,5,座,席,员,7,派,工,员,1,门,站,站长,加,气,站,站长,工程部,主任,*,副主任 2,运营部,主任,副主任,华新燃气工程技术开发有限公司组织结构图,总经理,综,合,办,电,力,仪,表,科,技,术,经,济,室,副总经理,研,发,中,心,总工程师,财,务,科,驻外设计组,设,计,管,理,部,新奥集团太阳能公司组织结构图,总经理,生,产,调,度,室,财,务,部,集,热,管,车,间,副总经理,总 工,研,发,中,心,销,售,部,综,合,办,副总经理,技,术,部,供,应,部,市,场,部,热,水,器,车,间,质,量,管,理,部,新奥集团石家庄化工机械股份有限公司组织结构图,监 事 会,股东大会,一,车,间,二,车,间,三,车,间,四,车,间,保,卫,科,行,政,科,探,伤,室,技,术,部,生,产,部,供,应,部,财,务,部,销,售,部,研,发,中,心,综,合,办,质,管,部,董 事 会,总 经 理,安全委员会,企业管理委员会,三,车,间,四,车,间,安,委,会,办,公,室,技术部,主任 1,副主任 1,技,改,技,术,员,1,设,备,技,术,员,2,标,准,化,技,术,员,1,*,焊,接,技,术,员,1,焊,接,实,验,操,作,员,1,质量部,主任 1,总,检,查,员,1,质,量,工,程,师,1,检,查,技,术,员,1,软,件,检,查,员,1,产,品,检,查,员,1,计,量,员,1,计,量,校,验,员,1,理,化,实,验,员,1,调,度,1,评,片,工,4,技,术,员,2,统,计,员,1,冲,片,员,4,X,射,线,照,相,工,14,超,探,工,1,表,面,探,伤,工,1,探,伤,机,修,理,工,1,探伤室 主任1,研发中心,主任 1,研,发,技,术,员,3,设,计,审,核,员,2,设,计,校,对,员,3,设,计,工,艺,员,3,晒,图,员,1,*,供应部,主任 1,计,划,员,1,材,料,统,计,3,采,购,员,4,外,协,员,1,库,管,员,5,装,卸,工,2,司,机,兼,采,购,1,销售部,主任 1,销,售,区,域,经,理,6,业,务,员,12,计,划,员,1,统,计,兼,库,管,员,1,销,售,技,术,员,接,发,车,司,机,2,三,包,服,务,员,2,服务科 科长,市场科 科长,调,研,员,1,石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置,石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置,生产部,主任 1,调,度,1,计,划,员,1,统,计,员,1,库,管,员,1,财务部,主任 1,总,帐,会,计,成,本,会,计,材,料,会,计,出,纳,叉,车,拖,拉,机,司,机,2,车,间,注：会计6人,综合办,主任 1,劳,资,员,2,考,核,培,训,员,1,综,合,统,计,1,文,秘,2,打,字,员,1,话,务,员,1,微,机,管,理,员,1,后,勤,管,理,员,1,行,政,统,计,员,1,食,堂,管,理,员,1,炊,事,员,6,单,身,管,理,员,1,基,建,监,理,员,1,绿,化,工,5,茶,炉,工,2,司,机,1,班,车,司,机,5,司,机,兼,秘,书,2,行政科 科长1,车队 队长1,廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图,总经理,综,合,办,财,务,部,管,理,部,总工程师,工,程,部,总经理助理,经,营,部,管理处甲,管理处乙,集团总部管理处,管理处丙,总经理,综合办,主任,总经理助理,行,政,助,理,文,秘,人,事,劳,资,员,驾,驶,员,保,卫,科,绿,化,组,保,洁,组,会,计,出,纳,廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图,总经理助理,管理部,主任,单,身,公,寓,财务部,主任,工程部,主任,新苑,小区,管理,组,电,工,组,水,暖,组,设,备,组,保,修,组,经营部,主任,收,费,组,幼,儿,园,经,营,组,市,区,食,堂,总,部,大,楼,花,房,总,部,食,堂,北,站,世纪花园,管理处,总部物业,管理处 处长,廊坊新城房地产开发公司组织结构图,总经理,综,合,办,财,务,部,审,算,部,总工程师,工,程,部,供,应,部,总经理助理,前,期,部,销,售,部,副总经理,廊坊新奥建筑按装工程有限公司组织结构图,总经理,综,合,办,质,安,科,工,程,技,术,科,供,应,科,总经理助理,经,营,科,财,务,科,新奥集团公司职位职级一览表,集团及各成员企业人员层次统计表,新奥集团组织运行体系调研一览,集团公司,燃气控股公司,华新技术公司,地产开发公司,建筑安装公司,物业管理公司,组织职责说明书,有,有,有,有,有,有,组织分权手册,无,无,无,无,无,无,业务流程手册,有,有,无,无,无,无,代理人制度,无,无,无,无,无,无,太阳能公司,设备公司,石化机公司,运输公司,山明水秀,贵宾楼,组织职责说明书,有,有,有,有,有,有,组织分权手册,无,无,无,无,无,无,业务流程手册,无,无,无,无,无,无,代理人制度,无,无,无,无,无,无,新奥集团组织运行体系调研一览,组织职责说明书：对部门的隶属关系、目标责任、主要工作内容、职责的描述。,组织分权手册：包括业务决定权限、财务管理权限、人事管理权限。,业务流程手册：为完成某项工作所必须经过的步骤，。,代理人制度：当某一主管不能直接指挥时，其向下一级所授权限，以行使该主管的部分职能。,一、组织职责规定：,新奥集团公司以及下属各公司在部门职责的划分方面，我们透,过文件和访谈二种途径进行了了解。,文件方面：所有公司都有部门职责说明文件，而其中除石家庄化,机公司将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外，,其他公司只是单独的列出部门职责内容。,部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股公司的上市和新,事业的购并，使得部门间，尤其集团公司和下属公司,的职能部门间的关系，不是非常的清楚。,主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门的职责，但因组织变,化较快、正副职、兼职和实际工作交办等因素，使得,对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握的不是,非常清楚与准确。,新奥集团组织运行体系调研一览说明,职责运营：因为职责描述清晰度、领导风格等因素的关系，部门,职责和实际运作存在着差异（主要受人力资源的限,制），也使得员工产生困惑。,二、组织分权体系：,组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理的运作等方,面进行了解。,分权文件：基本在制度规定中可看到一些，但没能找到完整的系,统性文件。,分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各公司总经,理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立,刻收回为集权操作。例如：信息中心的计算机设备采,购本来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审，,就可以了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北,新奥集团组织运行体系调研一览说明,京燃气一次大的固定资产的采购，没有经过王总的签,审，于是总裁在一次早餐会上突然宣布，所以的固定,资产的采购收到集团总裁。在财务权上：每个月各公,司向集团财务部提报下个月的现金流动计划，经核准,后的流动支出，授权各公司总经理签审，但是小至几,十元钱，甚至几元钱，都必须由总经理签审。在人事,权和物资管理权是也是如此。,三、业务流程系统：,业务流程方面，我们仅由制度文件中进行了解。在实际工作中，,所有的业务工作都有流程，只是有时具有一定的可变性，虽然这也,不阻碍企业的工作进行，但对管理体系的规范化有着影响。在系统,文件上，仅对部分业务运作和运作过程有着相关的规定和设计。不,够全面，也不够系统，大都是以文字叙述和业务过程为主，缺乏部,新奥集团组织运行体系调研一览说明,门及部门间流动程序、所使用表单、表单流程以及流程与分,权的结合描述。,四、代理人制度：,经过调研，目前新奥集团没有建立代理人制度。,1-新奥集团企业管理状况调查统计报告中关于对组织每个问,题的调查的回答结果,yy,2-访谈新奥集团中高层对组织看法的汇整资料,三、新奥集团组织问卷、访谈,新奥集团组织运行访谈内容汇总,序号,提问内容,回答内容,1,您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？,1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变,动的，都是根据发展需要而变的。,2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是,燃气控股公司之间的关系。,2,您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？,1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。,2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。,3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经,营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门,在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。,现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困,惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己,往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，,弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们,之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重,新奥集团组织运行访谈内容汇总,序号,提问内容,回答内容,2,您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？,了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际,运作中并不清晰。,4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，,燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不,知道往那报，只有一式二份都报。,5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，,行业副总的有些模糊。,3,事业部制的取消的原因是什么？,1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效,率太低，事业部相当是一个瓶颈。,4,您认为公司的分权体系运作的如何？,1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立,了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、,制度、计划、财务、投资等还是收在集团。,2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不,是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在,新奥集团组织运行访谈内容汇总,序号,提问内容,回答内容,4,您认为公司的分权体系运作的如何？,公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报,到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。,3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也,要总经理批，影响效率。,4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以,上都要管，没必要，也造成麻烦。,5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出,现问题，首先考虑的是收回权力。,5,你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？,1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独,立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过,度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。,2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率,却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起,矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。,新奥集团组织运行访谈内容汇总,序号,提问内容,回答内容,6,你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？,目前组织运作最大的问题,，,我感觉是今后一段时期地,域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能,定位问题，也就是治理结构问题。,7,新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？,由于,集团,发展太快，所以,集团,组织结构的变化也比较,快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事,业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事,业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气,股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃,气控股公司实体化，所以又,成,立了燃气控股公司总部，,设,立了相关部门。,8,面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？,走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控,制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。,四、组织的原则与职能,一、组织理念：,组织一词(,Organization),在英文中，源于生物学的“器官”（,organ）,一词，就是指具有特定排列顺序和内部关系的并具特定功能的细胞,结构体系。这句话，表示了在,组织设计上的结构性问题、专业,化的分工和部门关系的构建,。,管理学家亨利教授认为：组织有二个含义：一是作为实体本身的,组织，即为达到目标而结合在一起的，具有正式关系的一群人。二,是作为过程的组织，即构造或安排组织中各组成部分的活动过程。,这个理念，表示出组织的二个层面：,组织与战略目标的关系,组织的业务活动过程部门工作关系和流程,。,Katz & Kahn,认为：组织是一个投入产出的系统，是一个与环境,相互作用、相互影响的开放性系统。这个看法，提出二个思考：,组织的效益即产出投入的最大化组织随环境因素的变化性。,二、组织职能：,依据前述组织理念的思考，我们认为组织的设计规划要能：,组织结构布局要体现经营战略：,组织的结构要能符合战略企图和目,标，充分体现目标核心、产业核心、资源核心。,组织管理模式要结合产业特性：,不同的产业有不同的环境、特性和,需求，不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。,组织分权体系要做到权责分明：,部门及其主管承担着多少责任，相,应地，需要什么样的权力，给予权力，主管就必须为工作承担成败,责任。,组织业务流程要提高工作效率：,业务流程的设计要不断地进行优化，,要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。,组织部门职责要发挥专业职能：,组织要让专业尽量发挥专业的价值,功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。,三、组织管理：,组织如同人体系统，外面所看到的是组织架构（人的外型），内,在的部门运作（人的器官，各司其职，专业分工），串连的业务流程,（人的神经和血管，连接各部位，结合完整活动）。因此，良好的组,织管理要能像人一样：,科学化：,组织结构要有明确而合理目标的结构体系（部门职责和指,标），内部层次分明（扁平化），管理幅度适中（中数7）。,制度化：,规范化的制度管理确保作业有序，但僵化的制度会失去效,率，所以要保有弹性的制度化管理，。,职能化：,在组织分工的基础上，做好组织管理过程的职能化分工与,配合，如研、产、销一体化。,程序化：,以程序替换经验，以程序代替判断，以程序管理确保品质,和效率。,人性化：,组织是由人所组成，也是人的活动。因此，组织设计与管,理都必须以人为中心，体现人性化管理精神。,五、集团公司的三种定位,从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：,金融型控股公司,典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的,产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确,的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权,流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。,管理型控股公司,典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产,业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是,“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、,资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。,经营型控股公司,区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它,既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从,事生产经营活动。,六、新奥集团组织的现在,新奥集团的组织经过十二年的开拓，从小到大，发展到现在集团公司,的规模，从组织结构、文件资料和调研访谈中，我们整理出组织现状的三,项特征：,突显燃气主业的组织形态：,从集团组织架构图看来，燃气控股公司的组,织规模和架构，都显示出其在集团的主业地位，并逐步朝着独立经营的,组织模式发展，阶段性的会产生两个总部的现象。,高度集权的管理型组织：,从分权的调研和总部的组织职能分析，目前新,奥集团采取的是以集团为经营管理核心的组织形态，对燃气控股公司由,集团总经理兼任总经理。其他产业版块，都由集团副总分管每一个版块，,职能管理则以集团职能部门进行直接管理。,强调技术管理型的组织：,三总师（总工程师、总会计师、总经济师）都,是技术职称，在集团的三个重要职能版块上，充分突出技术型领导的管,理模式。,垂直领导主业的管理模式：,集团总经理不但兼任燃气控股公司总经理，,同时直接领导各地燃气有限公司。也就是说，集团总经理一竿子深入到,基层公司的管理。,强化督察功能辅助管理模式：,集团赋予督委会及所属部门的超然地位和,职权，使得督委会可以深入各部门取得所需要的资料，并直接向最高层,汇报。,新奥集团在组织发展上，有着自我的特色和适应自身管理需要的组织,模式，他创造新奥集团壮大和快速发展的功绩是不可抹杀的。面向集团的,战略规划和未来的竞争，现在的组织管理确实也存在以下的问题：,一套班子或一种模式的管理缺陷：,新奥集团各大产业的差异性是非常大,的。在管理人才上，要找到对各种产业都非常熟悉，能对其进行有效管,理和系统设计的，是非常难的。因此，就会产生管理失误，或各子公司,不听指挥，各干各的现象。,组织的叠床架屋：,集团公司职能部门的职责、功能和所要发挥的价值等,的规划，不够清楚（当然首要原因在上下组织定位、治理结构等没有理,清），使得集团公司组织规模太大，人员占全集团10.8。,总经理的管理障碍：,从新奥集团组织结构图上看，总经理的管理跨度和,深度，对其执行管理工作，将存在的障碍有：,集团总经理兼燃气控股公司总经理，其在燃气控股公司的投入，将影,响对其他产业版块的经营管理。,集团总经理直接深入管理到燃气控股公司的下属有限公司，如此的深,入和多达家跨区域的管理幅度，是否能做好的循环管理。,集团总经理行使燃气控股公司总经理决策权时，集团公司职能部门能,扮演什么角色，还是闭口不说。,组织决策的低效率：,工作效率偏低，是访谈中主管们普遍的看法，影响,效率的原因主要有：,高度集权管理，使得许多日常业务的决策，从发生点到决策点超过三,个以上层级，应控制在三个层级以内。,管理层级链条过长，许多部门有官多兵少的现象，例如集团技术质量,部组织架构为总工程师(1人)主任(1人)副主任(1人)处长(2人),职员(4人)、集团财务部组织架构为总会计师(1人)主任(1人)副主,任(1人)正副处长(5人)会计员(9人)、廊坊新奥燃气综合办组织架,构为主任(1人)副主任(1人) 职员(3人),缺乏规范化程序管理：,不规范不代表弹性，在组织管理中无论分权体系、,业务流程等方面的常态性管理上，应建立规范化的标准程序。对于 异常,状况，则保持弹性处理原则。新奥集团目前缺乏较完备的规范化管理程,序文件和运作机制。,对组织运营绩效的检讨机制不足：,新奥集团目前对经营绩效的检讨，由,财务部根据财务数据提出分析报告，缺少管理绩效的分析以及贴近一线,的状况检讨和确实有效地改善策略。,缺乏对工业企业的管理能力：,工业型企业的销、产、研、人、财五大职,能版块，在组织上的专业化分工与整合的设计和管理不足。,如石家庄化机公司的现场管理水平，就像将要黄了的公司，不堪入目。,七、组织发展的阶段与关键矛盾,个人化,（组织创始阶段）,职能化,（组织形成阶段）,功能分层,（组织规范阶段）,产业决策,（组织扩张阶段）,组织创新,（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,大公司危机,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,大公司危机,第二大矛盾：虽然新奥集团有许多强干的职能员工，但从整个集团来看，没有很好规范的组织分工和定位，使得没能建立强有力的功能部门和有效率的协作团队。,第一大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情况下，优秀人才难以成长，“企业家群体”无法形成。,第三大矛盾：战略决策与集团公司的运营管理均存在缺陷。集团未能形成科学的和系统的战略发展规划与执行能力。集团对分子公司也未建立有效的经营管理分析改善体系。缺少决策支持体系。,第四大矛盾：新奥集团是一个充满活力和前景的企业，但是不能忘记，新奥集团还只是年营业额亿元的小公司，却在诸多方面出现了大“企业病”的现象。,新奥集团,目前四大矛盾与危机并存,八、新奥集团组织的未来,就组织而言，没有绝对的好和绝对的不好，组织都是依据其所处在,的外部环境和企业自身的特性而定的。关键是看组织是否能与企业发展,相适应，是否能支撑企业未来的战略实施，是否能更好的实现企业的经,营任务和目标，是否高效精干。所以，组织不是一成不变的，它包含了,外在的组织架构，更重要的是内在的运作机制。而这一切的关键因素在,于人力资源水平和经营者的管理理念。新奥集团现在正处于快速扩张的,时期，对组织的要求既要有活力、弹性和可变性外，又要有一定的规范,性。因此，我们对新奥集团组织未来的思考是：,一、配合战略规划，明确集团功能定位：,新奥集团现在的组织模式，已经不能符合2001年司庆会所宣答的战,略规划，并且集团的四大产业版块，产业特性差异很大，一套班子,的管理模式，已不能满足需要。因此，重新对集团角色定位，建立,四大产业版块的特色组织模式，已是刻不容缓的事。,二、完善组织配套机制，建立高效率的组织：,新奥集团曾推行过事业部制，但于今年初取消，究其原因，不是事,业部不好，而是事业部制的基本精神以事业部为经营实体，其必,须配套的经营职权，没有建立起来。所以，事业部就成了集团和下,面的一道障碍。因此，组织变革时，相配套的机制如分权体系、业,务流程手册等，都必须同时建立。,三、加强人力资源开发培养，组建全方位管理的人才队伍：,人才是组织的基础，新奥集团是一个跨区域的大宽幅管理组织，在,这样的组织特性，扁平化和贴近一线的决策是组织效率的根本要素。,放权一线，接着的是管理风险的忧虑，而这只有组建全方位的管,理人才队伍，才能完成组织所担负的战略任务。,四、完善方针目标的预算体系，建立全面的经营检讨机制：,预算不只是财务数字，更重要的是方针策略、行动方案和策略目标。,新奥集团组织的未来,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,13:51:49,13:51:49,13:51,10/1/2024 1:51:49 PM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,10月-24,13:51:49,13:51,Oct-24,01-Oct-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,13:51:49,13:51:49,13:51,Tuesday, October 1, 2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,10月-24,10月-24,13:51:49,13:51:49,October 1, 2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,01 十月 2024,1:51:49 下午,13:51:49,10月-24,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,十月 24,1:51 下午,10月-24,13:51,October 1, 2024,16,、行动出成果，工作出财富。,2024/10/1 13:51:49,13:51:49,01 October 2024,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,1:51:49 下午,1:51 下午,13:51:49,10月-24,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,13:51:49,13:51:49,13:51,10/1/2024 1:51:49 PM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,10月-24,13:51:49,13:51,Oct-24,01-Oct-24,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,13:51:49,13:51:49,13:51,Tuesday, October 1, 2024,13,、不知香积寺，数里入云峰。,10月-24,10月-24,13:51:49,13:51:49,October 1, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,01 十月 2024,1:51:49 下午,13:51:49,10月-24,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,十月 24,1:51 下午,10月-24,13:51,October 1, 2024,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2024/10/1 13:51:49,13:51:49,01 October 2024,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,1:51:49 下午,1:51 下午,13:51:49,10月-24,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,13:51:49,13:51:49,13:51,10/1/2024 1:51:49 PM,11,、越是没有本领的就越加自命不凡。,10月-24,13:51:49,13:51,Oct-24,01-Oct-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,13:51:49,13:51:49,13:51,Tuesday, October 1, 2024,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,10月-24,10月-24,13:51:49,13:51:49,October 1, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,01 十月 2024,1:51:49 下午,13:51:49,10月-24,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十月 24,1:51 下午,10月-24,13:51,October 1, 2024,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/10/1 13:51:49,13:51:49,01 October 2024,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,1:51:49 下午,1:51 下午,13:51:49,10月-24,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor,sit,eleifend nulla ac, fringilla purus. 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