绩效评估绩效评估的过程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,01 十月 2024,绩效评估绩效评估的过程,教程内容,战略人力资源管理,Ch8战略人力资源管理,Part III,Ch1人力资源管理概论,Part I,Part II,人力资源管理的基本职能,Ch2工作分析,Ch3人力资源规划,Ch4招聘与测试,Ch5培训与开发,Ch6绩效评估,Ch7薪酬管理,篇首案例,建立有效的绩效管理系统,白铭的跳槽,白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。,但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。,不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。,建立有效的绩效管理系统,去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。,尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。,最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。,他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。,建立有效的绩效管理系统,上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。,几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。,？,正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。,绩效评估的定义,绩效评估(performance evaluation或performance appraisal)是工作行为的测量过程即用过去制定的标准来比较工作绩效的 记录以及将绩效评估结果反馈给职工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。,现代人力资源管理系统有以下几个方面，即人力资源的获得、挑选与招聘、培训与提高、激励与报酬等。绩效评估则特别重要，因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在一起。,因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一,绩效评估的作用,1帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加工资的数量,2决定员工将来的任用。,3了解是否需要培训,4反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨论工作的机会，以激励员工将现在的工作做的更好,5纠正工作失误，做出最佳管理决策,绩效评估程序,1、建立业绩标准,3、测量实际业绩,6、必要时，进行矫正,2、将业绩期望告知员工,4、比较实际业绩和标准,5、与员工讨论评估结果,有效绩效评估系统必须明确的问题,对谁进行业绩评价？,采用什么指标进行评价？,业绩评价的标准是什么？,如何进行业绩评价？,由谁来进行业绩评价？,何时进行业绩评价?,目标一致性,公平性与可接受性,有效绩效评估系统的标准,目标一致性,目标一致性,目标一致性,明确性,目标一致性,信度,目标一致性,效度,篇中案例,他该不该被评为优秀,年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。,部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任务，并受到了上级机关的表扬。,按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。,篇中案例,部门主任对此有不同的看法，他认为：评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也有优秀名额?即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。,部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。,部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件难度大的工作的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。,绩效评估方法,绩效评估方法,行为法,结果法,特征法,比较法,比较法,排序法,两两比较,强制分配法,优点？,缺点？,适用范围？,GRS向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征，如下例：,指导语,用下列评定量表按每一品质评价该工人,5=优秀：你所知道的最好的工人,4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准,3=中等：满足所有的工作标准,2=需要改进，某些方面需要改进,1=不令人满意，不可接受,A.衣着和仪表 12345,B.自信心 12345,C.可靠程度 12345,D.机智和圆滑 12345,E.态度 12345,F.合作 12345,G.热情 12345,H.知识 12345,特征法（图解式评定量表GRS),行为法,行为法的主要方法,行为观察评等法,行为锚定等级评价法,评价中心法,关键事件法,关键事件法,在应用这种评价方法时，负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。,评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。,缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。,美国通用汽车公司的关键事件评价法,美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。,公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：,u 事实发生前的背景；,u 发生时的环境；,u 行为有效或无效的事实；,u 事实后果受员工个人控制的程度。,例如一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录：,有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。,无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale)实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为：,第一，选定构成某职务工作绩效的重要维度，列出维度表，明确写出每个维度的定义。,第二，为每个维度设计系列关键事件，分别表示该维度上的不同绩效水平。,第三，为每一个评价维度选择关键事件，并确定每一个维度等级与关键事件的对应关系。,第四，将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。,行为锚定等级评价法,维度：课堂教学技能,优秀：7 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题,当试图强调某一点时，教师使用例子,6 教师用清楚、能使人明白的方式讲课,5,中等：4 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯,3 教师在班上给学生不合理的批评,2,极差：1 教师有迟到、旷课情况,典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每个都被个7分或9分的量表加以锚定。,它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：,行为观察评等法,行为观察评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法，也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法。,它需要收集关键事件，并按维度进行分类，最后确定出包含某特定工作的有效绩效所要求的一系列合乎希望的行为。,与行为锚定评价法不同之处在于，行为观察量表中的评价维度不仅包含了关键事件，也包含一些非关键事件，这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为。,另一个不同之处是，行为观察评价法不是要评价出哪一种行为量有效地反映了员工的绩效而是要求评价者对桩评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。,行为观察评价法的主要缺点是：在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时，每一种行为都是由评价者确定的，这就要求评价者需要记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率，这对于评价者或管理者来说，工作量非常大，而且也非常困难。,行为观察评等法 举例,一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。,指导语,通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=极少或从不,工作知识,对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。,系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。,显示关于可供治疗和或治疗安排的社区资源的知识。,临床技能,很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。,人际技能,与所有的医院职员保持开放的沟通。,利用恰当的沟通渠道。,评价中心法,也叫情景测验法，这种方法是将被评价者置于一个模拟的工作场景中，从而观察和评价他们在模拟的工作场景下的压力下的行为。通过情景模拟，可以直接观察被评价者候选人的实际工作能力，准确判断他是否能胜任其职位。,它对于一个人在从事管理工作方面的绩效能提供比较客观的评价，非常适合于管理人员的绩效评价。,结果法,目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。,研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。,各种绩效评价方法的比较,比较法,特征法,行为法,结果法,战略一致性,较差,通常较低,较高,很高,效 度,如果等级评价非常仔细，则可能会很高,通常较低，如果设计时比较仔细，会有所改善,通常较高，需要将污染和缺失成份降到最低,通常较高，但可能会存在污染和缺失,各种绩效评价方法的比较,比较法,特征法,行为法,结果法,信 度,取决于评价者，但通常不会使用统一标准,通常较低，但可以通过对特征做具体界定来改善,通常较高,较高，主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间,可接受性,中等，容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求,较高，易于建立和使用,中等，难以建立，但使用时容易被接受,较高，系统建立过程中通常会吸引被评价者参加,各种绩效评价方法的比较,比较法,特征法,行为法,结果法,明确性,很低,很低,很高,与结果高度相关，但与行为之间没有太大联系,信息反馈,不好,一般,好,非常好,人事决策,好,一般,好,好,成 本,很低,较低,一般或较高,较高,错误的避免,一般,一般,好,好,篇中案例,比尔斯通的个人目标计划,理查健本森仔细研究着新雇推销员比尔斯通交来的工作目标计划