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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,执行高效能地完成任务,目录,认识篇：执行完成任务的学问,三分战略 七分执行,为什么执行那么难,一流的企业 一流的执行力,行动篇：打造超凡的执行力,打造企业的“脊梁”做具有高效执行力的经理人,打造高效执行的团队,第二只“看不见的手”企业文化的构建,战略运营中的执行力建设,认识篇：执行完成任务的学问,促使IBM 公司成功转型的郭士纳在接管IBM时，发现IBM 拥有强大的实力基础，只是,没有正确的实施计划。,要彻底改造IBM，需要的不是任何华丽的战略，,而是各部门更协调、更有效的完成工作。,公司上下以,“今天就做好”,的精神推动各项计划的执行。,个人电脑面貌焕然一新，产品库存量下降了65%，采购与分销成本下降50%，毛利由13%上升到19%。,研发小组以,更快的速度,研制新产品。,一、三分战略 七分执行,好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠执行就是企业完成任务的能力,案例：,20世纪90年代，办公自动化企业面临从,产品提供商,向,服务提供商,转变的大环境。施乐和佳能都意识到了这一点，,都提出了,以客户为导向的,转型方案,。佳能注重理解客户需求，以卓越的执行力转型成功；,而施乐在执行中存在许多失误和不到位，错失了很多赢得市场的机会。,思考：,同样是周密、正确的战略部署，却有截然不同的结果。,执行力的强弱，直接影响到公司发展的进程,。,高效执行的意义,从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始，,更为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行,。,若,执行力削弱,，方案再正确，只能成为摆设而,达不到预期的效果,。,如今不仅仅是策略选择的时代，更是,策略执行,的时代。,“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人完成工作。”安德鲁卡内基,执行是什么？,对员工而言：,执行就是完成任务的过程,对企业管理者：,执行是一套系统化的运作过程,对方法和目标,的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。,对企业面临的,商业环境,作出假设、对,组织的能力,进行评估。,将战略、运营及实施战略的,相关人员,进行结合，对这些人员及其所在的部门进行,协调,，以及将,奖励,与产出相结合。,企业的本质是什么?,企业的本质是管理者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作并实现。,目标-执行-结果的企业基本流程中,执行是企业的常态。,简单的说，,企业的本质就是执行。一个企业实质上是一个执行的团队。,不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的审批环节，提高作业效率，进行科学的流程 再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。,案例:杰克没有成功推行360度考核法,二、为什么执行那么难,执行难的原因,管理制度朝令夕改,(制度不严谨，员工无所适从),管理制度缺少针对性和可行性。,日本松下理论：引进管理体系时，先僵化，后优化，再固化,。,作业缺少良好的方法,(1+12?，没有协同效应）,执行流程过于繁琐，不合理。,施乐公司发明鼠标、激光打印机，,失败原因,庞大的官僚体制使公司内,业务流程繁杂，不能快速转化为生产力,。,工作中缺少科学的监督考核机制,一是没人监督；二是监督的方法不对,。,安然公司的考核案例。,管理者对执行没有常抓不懈,培训中的浪费,培训的四大步骤：讲解 示范 演练 巩固,企业文化没能有效地去认同,缺乏文化评价和升华,三、一流的企业一流的执行力,成功的关键不在于你做得多辛苦，而在于你做得多聪明。有人被告知，如果他辛苦工作，可能成为富豪。但是，他所知道的最辛苦的工作就是挖洞，所以他在他大的后院努力挖洞。但他没有发财，只是腰酸背痛。他辛苦工作，但做事没有优先原则。,靠执行力成功的例子：沃尔玛,创始人山姆沃顿从乡村包围城市，减少偷窃损失；利用集中发货仓库；国家卫星联网的管理咨询系统。,企业具有高效执行力的四大基石,健康地执行心态,(建筑工人建教堂的故事),激情心态,“激情象浆糊一样，可让你在艰难困苦的长河里紧紧地把自己粘在这里，坚持到底。他是在别人说你不行时，发自内心的有力的声音我行。”,拉尔夫爱默生,坚忍心态,（坚持不懈）,无过心态,“因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。”鲍尔默,弃疑心态,（专业的精神，把疑惑问题搞清楚。）,职责心态,(服从纪律，执行命令),充分的利用执行,工具,1984年洛杉矶奥运会由私人企业家尤伯罗斯操作。充分利用奥运会具备的工具。节余2.36亿美元。,三大改革,利用杠杆原理用最小的努力发挥最大的效率,执行角色观念,具有职业意识、能够拓展岗位职责、能担当内部教练、自动校正目标、保持系统行动的角色（加拿大酒店门童送行李的故事）,明茨伯格经理人工作性质描述经理人十大角色,构建有效地执行流程,韦尔奇：为各项工作构建流程图 “光速”、“子弹列车”快速,好的流程：人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程,行动篇 打造超凡的执行力,高效执行力的企业的共同特点,：,拥有高效执行的领导,注重个人潜力的组织薪酬设计,建立执行力文化,人员、战略、运营三个核心流程紧密联系一起,第四章 打造企业的“脊梁”做具有高效执行力的经理人,经理人就像一个乐队的指挥，当每一个乐器各自为政的演奏的时候，会毫无美感、吵闹一团，只有通过指挥的努力和洞察才能够将其配合成为有生命力的乐章。明茨伯格,把企业比做人，老板是脑袋，思考方向战略；中层是脊梁，协助大脑传达和执行命令到“四肢”，即基层员工。,老板做的两件事：制定战略和用人,中层经理的执行力两部分：业务执行力和管理执行力,执行管理者的基本素质,身体力行 树立榜样,证明你的领导水平、显示你的领导才华最好的方法是用行动树立榜样，而不是言语的命令和各种类别的规章制度。,处于领导地位的人是为员工提供支持，而不是相反西南航空公司CEO凯特勒,把所有经理的椅子靠背锯掉（克服官僚主义）,麦当劳创始人雷克雷克，将大部分时间用在走动管理上；,人都是有惰性的，不要使员工增长惰性,若把,安全和维持,现状,看得比,机会、首创精神和士气,更重要，就容易产生萎缩和腐蚀。,执行管理者的基本素质,“指导力”就是管理者的“执行力”,管理者应率先示范，成为下属的教练，为下属提供知识和指导，致力于开发下属的技术和能力。,执行力需要指导力，指导成为有效实现管理智能的方法，而不仅是训导、命令、简单的授权。,将指导进行到底：拒绝盛气凌人的指导语气；使用简明扼要的词语,先找自己的毛病,执行管理者的基本素质,与员工一起成长,培训需求评估项目确定内容设计设定衡量标准设定课程,培训是培养习惯，培训的目的是建立“无障碍组织”,提高培训回报率,加大培训力度,明确培训目的,提高培训质量：对讲师和培训人的要求，做好充分准备,优化培训流程,培训需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估,“我最大的成就是发现人才，他们比大部分企业负责人更有价值”,执行管理者的基本素质,提高自我感情强度,情感上的脆弱可以使一个人会要有避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是希望不愉快的事情发生。其极端使整个群体互不团结、无法合作。,情感脆弱的表现:承认错误是尴尬的事;不忍心解雇满怀期望的人;对录用员工是美明确表达对工作绩效的期望感到内疚;害怕处理不好通知离职的谈话。,情感强度的培养来自于自我发现和自我超越。取决于四个品质：真诚、谦虚、自我意识、自我超越,执行管理者的基本素质,做真正该做的事,把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式,农夫的故事,战略巧安排，细节多执行,面对事务，先从大处考虑；然后层层思考，由大到细；面对执行，不因小事而不为。,GE的四大战略管理目标:全球化、服务、电子商务和6是全球的典范,执行管理者的基本素质,进行工作追踪,“人们不会做你希望的，只会做你检查的。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”郭士纳,工作追踪是在充分授权的基础上，下属在按照自己的想法做事的基础上的追踪。工作追踪是对员工工作进行评价,工作追踪步骤：搜集信息给予评价及时反馈,克服下属的抵触：讲究追踪方式、了解追踪的必要性、目的是为辅助下属更好的工作、让下属参与、遵循对事不对人的原则,执行管理者的基本素质,扮演有力的执行角色（管理者主动执行）,戴尔在公开演讲中热情洋溢的强调对互联网的看法,戴尔对各个供应商的报价和产品标准了如指掌，并亲自考察供应商的生产厂。,第五章 打造高效执行的团队,只有无能的管理，没有无用的人才。好的执行力必须有好的管理团队，要求企业管理者以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。几乎所有的成功组织都在尝试去优化团队结构，团队是高绩效的基石，想要使自己的企业成为高执行力的企业，先从打造“梦幻团队”开始。,明晰的职责分工,（去掉“不拉马的士兵”）,绩效管理悬在企业头上的一把剑,老鼠的故事互相推诿,问题的解决之道经理与员工对话,1、对话绩效目标,目标应符合SMART原则：具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)、基于时间的（time-based),2、对话业绩辅导,经理要做的工作：,了解员工的工作进展情况、所遇到的障碍、清除障碍、提供员工需要的培训、提供必要的领导支持和智慧帮助、将员工工作表现反馈给员工,经理要做到：,每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会,定期召开小组会，让每位员工汇报完成任务和工作的情况,督促每位员工定期进行简短书面报告,非正式的沟通,出现问题时，就所发生的问题进行专门沟通,3、,业绩评价对话,业绩评价的主要依据是绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。,绩效管理的重要原则就是没有例外，即经理与员工对绩效考核的结果看法是一致的。,经理必须记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理文档。,激励员工,给员工想要的东西,有趣的工作、开放的管理、公平的报酬、升迁的机会、正面的回馈、公司的赏识、更大的权利、必要的培训,奖励的标准,及时、明确、透明、为个别员工的需求量身定做、与公司平常做法相符,激励的误区：,只要建立激励制度就能达到激励效果,激励就是奖励,同样的激励可适用于任何人,适当处理绩效差的人员,在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情、感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的,“诚实的残忍”一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；一是公司没有能够培养好员工，没有使员工在自己的企业里得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说也是残忍的。,建立完善的绩效管理体系,建立管理者管理力模型，明确管理者的职责权限。,建立良好的管理选拔渠道,索尼公司的内部招聘制度每隔两年就让员工调换一次工作，给他们施展才能的机会；,沃尔玛的内部选材：由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”,进阶高绩效团队,雁群效应,诺基亚在亚洲投资超过17亿美元，其移动电话增长率持续高于市场增长率，其成功经验是沟通、创新、团队精神,开放沟通,进行平等的双向式的沟通,最终达成一致的观点和行动,诺基亚的具体做法：,1、每年公司都会做一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司看法,2、每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现、今后的目标,3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见。,塑造团队精神:,一是团队凝聚力,把个人工作与团队目标结合在一起;二是合作精神,团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点,良好的合作是高绩效团队的基础,只奖励那些完成高难度工作指标的员工,日本经理“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业；你不能贿赂你的太太去做完饭；你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”,第六章 第二只“看不见的手”企业文化的构建,企业唯有发展出一种文化，使这种文化产生在触发竞争力的温床，这样的公司才能在竞争中获胜。芬伦斯米勒,韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题：财务、营销、技
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