企业集团财务管理教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 企业集团财务管理,第一节 企业集团财务管理概述,一、企业集团的概念,1.,企业集团的内涵,企业集团是那些在经济、技术、生产经营上有联系的企业通过一定的方式结合而成的经济联合体,企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散协作层企业构成的经济联合体或企业群体。,它是以一个实力雄厚(资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力)的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。,企业集团产生的原因,“第一，包含了许多不同的营业单位；,第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行,钱德勒（1987,）,企业集团是企业发展的高级形式,企业集团产生的原因,企业集团为什么产生？,交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率,企业集团如何产生？,主导方式是通过企业间的兼并与收购,高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础,股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础,作为一个经济联合体，企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层、松散层组成。,核心层企业：母公司及其附属结构，又称集团企业,紧密层企业：子公司,半紧密层企业：关联公司,松散层企业：固定协作企业,2.企业集团的类型,(1)依据企业集团的联结纽带，企业集团可以分为:,股权联结型企业集团,是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。,控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决定性影响，从而建立控制关系。,契约联结型企业集团,是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。,参加联合的各成员企业拥有完全的自主经营权，享有独立的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变,.,(2)依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为:,控股型企业集团,：,核心企业为不从事实体生产经营活动的控股公司，其实质是从事资本运作。,混合型企业集团,：,核心企业在对子公司进行控股同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，即龙头企业。,控股型企业集团,资本控制资产的天然的控制力和资本控制的传递性， 企业联合体大多呈现“金字塔”型结构。,金字塔效应,母公司决策事项：产权是“买”还是“卖” ；是“长期持有并经营”还是“短期炒作”,优点：较小资本控制着较大的资源；金字塔效应；风险独立,劣势：税收减免上的有限性；易于被强制分拆；“金字塔”风险。,混合型企业集团（产业型企业集团）,以核心企业为龙头来组建，核心企业既要对子公司进行投资控股，又要进行生产经营,不同集团组建模式的比较,控股型企业集团,混合型企业集团,组建的源动力,借助于资本来控制资源,借助于企业集团优势来发挥产品的市场优势,组建企业的直接目的,资本保值与增值,对外表现为产品的市场占有；,对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本,控股型企业集团,混合型企业集团,总部的职能定位,资本投资的规划,规划产品的开发、生产与营销；协调附属公司与总部的购销关系,附属企业与总部的关系,资本-报酬关系,选择优势互补企业作为集团成员；考虑进行与退出的壁垒,附属企业经营范围与总部的相关性,没有太多的相关性,产品相关或区城相关,3.企业集团的基本特征,多法人组成,多层次并存,多纽带联结（行政纽带、资本纽带、技术纽带）,多元化经营,多国化竞争,4.企业集团财务管理特征,较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。,企业集团财务管理主体特征,企业集团财务管理目标特征,企业集团财务管理对象特征,企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理主体特征,与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征,子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权,但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,企业集团财务管理目标特征,企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化,母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化,企业集团财务管理对象特征,企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动,但是二者仍有区别：,企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂,单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分子公司资金盈余,企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。,目前较常使用的管理方式有：,全面预算管理,绩效评价考核,资金集中管理等,二、企业集团的组织结构,组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构分为：,1.直线制：,在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。,U直线职能制,2.事业部制：,在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门,-,事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务及生产程序划分。,M,3.控股制：,是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型,。,H,4.矩阵制：,既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。,Apple计算机公司按区域的事业部制,1930年，杜邦公司与通用汽车公司实行M型结构。,杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。,同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。,20世纪最伟大的组织创新是20年代M型组织结构的出现。,威廉姆森（1985）,海尔集团超事业部制组织结构,矩阵型组织的双重职权结构,三、企业集团管理的战略重点,1）业务上的多元化与专业化,集团组建及发展的初期，专业化经营是一种较为有效的策略。,多元化经营并不是消除集团经营风险的良策。多元化经营只有在专业化战略取得成功之后才有可能。,企业集团及成员企业的投资战略与发展战略应考虑在专业化的基础上，以主导产业或产品和核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，自动衍生或拓展到其他产业或领域，只有这样才能保持企业集团及成员企业的稳步经营。,2）组织上的集权与分权,从体制上属于组织设置与职责的明确问题，从管理战略上则属于总部对成员企业的积极性的判断与战略的灵活性问题。,选择决策的权力属于母公司或管理总部,视企业集团及成员企业的发展阶段、子公司的重要性和企业集团及其成员企业的管理文化而定。,集权与分权的差别不在于集中或分散，而在于“权”的界限。,离不开权力划分的层次性。,没有孰是孰非之分。,3）信息的冗余与筛选,一,套良好的信息传递体系对母公司或管理总部都是十分必要的。信息的冗余意味着成本的浪费。,明确提出信息要求规范，并规定相应的信息报告体系：哪些信息是必要的；子公司的哪些部门应提供这些必要的信息；子公司上报的各类信息由谁最终出具，并对信息的数量与质量承担责任；上报信息的质量要求是什么；上报信息的使用对象是谁，由哪一部门接受；重大信息的处理意见由谁出具，并上报哪级管理部门或管理人员。,4)决策上的程序化与灵活性,没有科学而程序化的决策机制，决策行为可能是随意或盲目的，或者是“一言堂式”的。,集权型管理体制下，矛盾更加突出。,强化事前的战略管理。,在权力划分的框架内，强化分层决策。,规定例外事项的决策权。,5)考核上的内部化与市场化,考核子公司业绩所面临的最大问题可能不在于方法本身，而在于考核的前提。事中考核/事后考核；定量考核/定性考核；内部化标准/市场化标准。,内部化考核中应由谁来确定内部转移价格? 如何保证内部转移价格的合理性，从而对业务关联的不同子公司之间的利益进行均衡?如何将内部利润与子公司的资本投入及资产占用挂钩?,6)机制上的激励与约束的协调,企业集团管理从根本上讲是一种在人治基础上的法治。人治是指以人本主义为出发点，尊重个人的积极性和劳动。法治是指从制度设计上，解决激励与约束的矛盾，使得子公司的经营者在总部的战略意图揩引下发展并壮大子公司的实力。,从集团总部的角度来设计一套制度，其根本目的在于解决被管理者(即子公司的经营者等)的激励与约束的矛盾，并使管理行为更为有序、高效。,四、企业集团财务管理的内容,母公司层、子公司层的财务活动是企业集团财务管理的主要内容：,企业集团财务管理体制,企业集团的资金运筹,（融资管理、投资管理、,收益分配管理）,企业集团内部转移价格,企业集团业绩评价,第二节 企业集团财务管理体制,企业集团财务管理体制,集团财务管理体制主要是对企业集团内部各成员企业的财务责任、财务权利和经济利益以及这三者之间的关系加以规范的基本财务管理制度。是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。,企业集团财务管理体制决定于企业集团管理体制。,正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。,一、集团财务管理体制的设计原则,与现代企业制度相适应。,与企业集团组织体制相适应。,责权利相统一。是设计企业集团财务管理体制的指导性原则。,二、财务管理体制的基本模式,企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。,母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制,资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。,子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权,“权”的含义与层次,“权”的含义,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,“,权”的层次,集团战略发展 公司政策结构控制结构等,对第一层次有重大影响的决策权,对第一层次有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,1.集权制,企业集团的财权几乎都集中于母公司，母公司对子公司进行严格控制和统一管理。,特点：财务决策权都高度集中于母公司，而子公司只是执行母公司的财务决策，其筹资、投资、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。,母公司对子公司的财务权限,所有重大财务决策事项的直接决策权：子公司的资本增减变动决策权；子公司的对外投资决策权；子公司的对外筹资权；子公司的重大资产处置权；子公司现金及其他重要资产的调配权；子公司的财务制度设计权；子公司内部审计权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。,在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式,集权制的优缺点,优点：有利于制定和实施统一的财务政策，提高资金筹措和运用的经济效益；有利于母公司发挥财务管理功能，保证集团战略目标的实现；有利于增强企业集团的凝聚力和整体实力，降低经营风险和财务风险。,缺点：挫伤子公司的积极性；不利于母公司从事战略管理；不能规范产权管理行为；对子公司的业绩考评困难。,集权制的适应范围,集团组建初期且规模不大（如U型组织），需要通过集权来规范财务行为；,子公司在整体集团中的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购公司、或是母公司产品的销售公司；,子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。,2.分权制,母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。,分权管理的重心在于强化结果考核。母公司必须拥有对子公司的重大财务事项决策权，如:子公司的资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者的选择与任命权等。子公司独立设置财务机构，接受母公司财务部的业务指导。,分权制的优缺点,优点是：子公司拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少母公司的决策压力。,缺点是：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。,主要适于H型企业集团组织或资本经营型企业集团；无关集团大局的子公司。,3.混合制,集权与分权相结合的混合式财务管理体制。这种体制强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策的体制。,三、集团财务管理体制选择应考虑的因素,企业集团组织结构,企业集团规模的大小,企业集团的股权结构,企业集团的生产技术水平,不同国家的文化特性,区别不同的财务管理内容。,例如，在重大投资、重大筹资、利润规划、资产处置、转移价格制定等涉及集团整体利益的重要财务事项上，均倾向于实施集权式财务管理，而对其他财务管理内容则倾向于分权式财务管理。,核心层的各分公司或分厂 ：集权式,紧密层：统一领导下的分权式,半紧密层：有控制的分权式,松散层：完全分散的财务管理体制,四、企业集团的财务机构,一般财务机构,（集团母公司财务机构、子公司财务机构）,财务中心,财务公司,（,财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。,财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资）,财务公司发展历史,企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。,我国的企业集团财务公司诞生于,20,世纪,80,年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。,财务公司主要作用,财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。,财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。,财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力,。,第三节 企业集团资金运筹,一、企业集团筹资管理,二、企业集团投资管理,三、企业集团分配管理,企业集团筹资管理,基本原则,关注集团整体与集团成员的资本结构关系,实行筹资权的集中化管理,利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金,充分发挥企业集团筹资的各种优势,企业集团分配管理的特点,利益分配的格局主要是协调集团内成员企业之间的利益关系。,企业集团利益分配主体和关系更加复杂。,企业集团的分配内容更加丰富。,企业集团投资管理,投资项目的评价主体，理论上有三种观点：,（1）以母公司为评价主体；,（2）以子公司或投资项目本身为评价主体；,（3）分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评价。,以母公司作为评价主体，所采用的现金流量必须是汇回母公司的现金流量。,（1）投资项目现金流量中“可汇回额”的确定问题；,（2）现金流量换算中的汇率选择问题；,（3）关于纳税调整问题。,例：,一家总部设在A国的跨国公司将在B国进行一项投资。项目分析小组已收集到如下资料;,1、 A国一家跨国公司准备在B国建立一独资子公司，以便生产和销售B国市场上急需的电子设备。该项目的固定资产需投资12000万B元，另需垫支营运资金3000万B元。采用直线法折旧，项目使用寿命为5年，5年后固定资产残值预计为2000万B元。五年中每年的销售收入为8000万B元，付现成本为3000万B元。,2、B国企业所得税税率为30%，A国企业所得税税率为34%。如果B国子公司将税后利润汇回A国，则在B国交纳的所得税可以抵减A国的所得税。,3、B国投资项目产生的税后净利润可以全部汇回A国，但折旧不能汇回，只能留在B国补充有关的资金需求。另外A国母公司每年可以从B国子公司获得1500万的特许权使用费（已经在B国子公司付现成本中体现）。,4、A国母公司和B国子公司的资本成本均为10%。,5、投资项目在第五年底出售给当地投资者继续经营，估计售价为9000万B元（包含已垫支的3000万营运资金）。,6、两国汇率保持不变，1A元=800B元,要求：分别以B国子公司和A国母公司为评价主体对该项目进行评价。,（1）以B国子公司为主体进行评价,税前净利=8000-3000-2000=3000万B元,税后净利=3000*（1-30%）=2100万B元,营业现金净流量=2100+2000=4100万B元,NCF,0,=-15000万B元,NCF,1-4,=4100万B元,NCF,5,=4100+9000=13100万B元,NPV=4100*（P/A，10%,4）+13100 *（P/F，10%,5）-15000=6132.1万B元,（2）以A国母公司为主体进行评价,收到子公司汇回股利的现金流量：,汇回股利=2100/800=2.625万A元,汇回股利折算成税前利润=3000/800,=3.75万A元,A国所得税=3.75*34%=1.275万A元,B国所得税=900/800=1.125万A元,税后股利=2.625-（1.275-1.125）,=2.475万A元,特许使用费产生的现金流量=1500/800*（1-34%）=1.2375万A元,NCF,0,=-15000/800=18.75万A元,NCF,1-4,=,2.475+ 1.2375=3.7125,万A元,NCF,5,=,3.7125+9000/800=14.9625,万A元,NPV=3.7125*（P/A，10%,4）+14.9625 *（P/F，10%,5）-18.75=2.31万A元,第四节 企业集团内部转移价格,第五节 业绩评价,一、业绩评价概述,业绩（performance）,评价（evaluation）,为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动,业绩评价,企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，,对企业目标的实现情况进行判断的活动。,业绩评价不同于财务报表分析。财务报表分析关注“结果是什么样”，业绩评价则关注结果“是由谁来负责”这一问题。,业绩评价的产生基础,单一企业组织下，两权分离及管理者受托财产责任是管理业绩评价产生的基本前提。,大型企业组织由于管理层级化与官僚化，使得高层对中低层的管理业绩评价成为必要。,企业集团中，业绩评价是双层性质的管理行为。母公司作为所有者，对子公司作为经营者的评价；母公司作为企业集团管理总部，对其下属管理者的一种评价，属于高层管理者对中低层管理者的评价范围。,二、业绩评价的基本理论,委托-代理理论,激励理论,控制理论,战略管理理论,三、企业业绩评价系统,评价主体,评价目标,评价指标体系,评价客体,评价结论,激励机制,评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定的激励机制来影响评价客体的行为，使之更好地为满足评价主体的评价目标而工作。,业绩评价系统构成图,王化成高级财务管理,1.评价主体,第一层次：所有者依据产权关系为基础的委托-代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。,第二层次：上级管理层依据管理权关系为基础的委托-代理关系对下级管理层进行业绩评价。,评价主体选择的基本原则：,(1)评价主体必须与公司的利益紧密相关；,(2)评价主体的选择便于降低代理成本；,(3)要有监督的动机和能力。,2.评价客体,是指对什么进行评价，客体是由评价主体根据需要确定的。,3.评价目标,解决为什么进行评价的问题。,管理者业绩评价的目标应该是管理者的能力、水平和为实现企业目标所做的贡献，但在实践中这个目标可操作性较差。,管理者业绩评价的目标应该由企业目标决定。就是要衡量管理者实现企业目标的程度。正因为管理者的目标和企业目标不完全一致，对管理者进行业绩评价才有其必要性。,4.业绩评价指标,指标体系的构建是由评价目标和评价对象决定的。,业绩评价指标的选择应该能反映管理者的努力程度、工作态度、能力和水平等，但是一方面由于对个人行为进行识别、评价和量化缺乏可操作性；另一方面企业管理者的经营业绩与企业的业绩直接相关，管理者的水平、能力和努力程度必然会表现在企业的业绩上，所以,应以企业的业绩来间接衡量管理者的个人表现,。,业绩评价指标的选择原则,(1)指标的选择必须具有促使企业的管理者关注企业目标，为实现企业目标而努力；,(2)指标的选择必须容易从企业的公开资料中获得(企业的公开资料主要包括对外公布的财务报告以及可以从公开渠道查到的其他资料等)。,(3)指标的选择必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，在解释功能上要互相配合；,(4)指标的选择必须简便易行，指标的数量不能太多，指标的含义要准确。,单指标与多指标,单指标作为评价指标的优点是：(1)若选用适当，单指标能够反映管理者的主要工作成绩；(2)简化评价过程，并且易于理解；(3)易操作，避免多项指标转换成最后单一业绩指标时的主观判断。,单一业绩指标评价的缺陷是明显的，你评价什么，他做什么，使得管理者目标仅局限于提高所评价的指标，而忽视了企业的整体发展和长远规划。,多指标评价考虑了企业经营过程中的目标多元性，从多个侧面来考察企业的业绩和管理者的贡献，更加综合地反映经营业绩。,内部指标与外部指标,内部指标尤其是财务指标数量众多，既有绝对指标又有相对指标，运用得当的话，可以真实地反映企业的经营业绩，但是内部指标存在着被操纵的可能性，在信息的获得上存在着明显的信息不对称现象。,外部指标与内部指标相比更为客观，它反映外部利益相关者对企业的评价，不易受到内部人员的控制，但缺陷是外部的利益相关者不能完全了解企业的实际情况，有可能做出错误的判断和选择。,财务指标和非财务指标,财务指标,非财务指标,短期性,长期性,反映经营结果,反映经营过程,内部数据,外部数据,数据来源单一,数据来源多方面,容易操纵,不易操纵,目的,手段,5.评价原则,目标一致性原则,战略符合性（注重财务指标与非财务指标间的平衡；注重赢利性指标与流动性指标、结果性与过程性指标的均衡；反映长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的关系）,可控性,协调性（评价体系与评价指标间的协调性）,公正与公平原则,6.业绩评价标准,业绩评价标准是对评价客体进行分析评判的标尺。要求：应力求客观，能公正反映管理者的经营成果；应具有一定的方向性，能使管理者有追求更高业绩的动机；应作为发现问题并适时改正的基础。,主要有四类：历史标准、预算标准 (计划标准)、公认标准 (经验数据标准)和行业标准。,7.评价方法,是企业业绩评价的具体手段。,8.评价报告,四、企业集团业绩评价方法,财务模式,价值模式,战略模式,以评价指标,为划分标准,业绩评价模式,1.财务模式,业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。,应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、权益报酬率等指标,业绩评价财务模式,财务评价模式的典型代表,杜邦分,析系统,综合评,分系统,主导财务指标的分解与综合,从单一指标到综合评价体系,企业集团内部效绩评价指导意见,为了促进企业集团加强内部监管，提高资本营运效益，进一步规范和推动企业效绩评价工作在集团内部深入开展，根据国有资本金效绩评价规则、企业效绩评价操作细则(修订)提出企业集团内部效绩评价指导意见。,企业集团内部效绩评价主要是指集团母公司运用企业效绩评价方法体系，对所属子公司的年度经营效益和经营者业绩实施客观、公正的综合评判。,企业集团开展内部效绩评价的目的,促进企业集团母公司更好地行使出资人权利。,进一步完善国有资本监管体系。,促进提高国有资本营运效益。,正确引导子公司经营行为。目前大多数企业集团内部对子公司的考评采取以实现利润(目标利润)为主的传统考评方法，在一定程度上导致了子公司的短期经营行为。而企业效绩评价体系从出资人角度，以投入产出为核心，运用行业统一标准对比分析，综合考核各方面因素，客观评价企业经营效益和经营者业绩，促进完善企业激励与约束机制，能够正确引导企业经营行为，提高子公司持续盈利能力和未来价值。,企业集团内部效绩评价体系的建立,以国家统一颁布的企业效绩评价体系为基础，充分体现不同企业集团的经营管理特点，不断发展完善集团内部效绩评价体系。,集团内部效绩评价指标体系应以投入产出为核心，体现多因素、多角度综合评价的特点，克服过去单一指标或少数几个指标的片面性。计分方法应采用国家统一颁布的企业效绩评价体系的评价计分方法，即功效系数法和综合分析判断法，积极探索其他定量指标计分方法，细化定性指标的评价计分，建立有关辅助指标的加分或扣分机制。定量指标一般应运用财政部统一颁布的年度企业效绩评价标准值。,企业集团内部效绩评价结果的应用,集团子公司的效绩评价结果是十分宝贵的信息资源，集团内部应充分开发利用好评价结果，使其为改进集团母公司的监督管理、提高经营管理水平、完善激励与约束机制服务。,运用内部效绩评价为实现和调整经营战略服务。/改进集团母公司的经营管理。/发现子公司经营管理的漏洞。/实施奖惩。/建立子公司经营者业绩档案。,中央企业综合绩效评价管理暂行办法,国资委令第14号,自2006年5月7日起施行,第一条为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责企业（以下简称企业）的财务监督，规范企业综合绩效评价工作，综合反映企业资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为，根据企业国有资产监督管理暂行条例和国家有关规定，制定本办法。,综合绩效评价的概念,综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。,企业综合绩效评价分为任期绩效评价和年度绩效评价。,任期绩效评价是指对企业负责人任职期间的经营成果及管理状况进行综合评判。年度绩效评价是指对企业一个会计年度的经营成果进行综合评判。,评价内容,企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。,财务绩效定量评价,是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。,管理绩效定性评价是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。,评价指标与权重,企业综合绩效评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标组成。,财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标构成，用于综合评价企业财务会计报表所反映的经营绩效状况。,企业财务绩效定量评价指标,(70%),评价内容,基本指标（8）,修正指标（14）,一、,盈利能力状况34,净资产收益率20,总资产报酬率14,资本收益率/,主营业务利润率/盈余现金保障倍数/成本费用利润率,二、,资产质量状况,22,总资产周转率10,应收账款周转率12,不良资产比率/流动资产周转率/资产现金回收率,三、,债务风险状况22,资产负债率12,已获利息倍数10,速动比率/现金流动负债比率/带息负债比率/或有负债比率,四、,经营增长状况22,销售增长率12,资本保值增值率10,销售利润增长率/总资产增长率/技术投入比率,管理绩效定性评价指标(30%),企业管理绩效定性评价指标包括战略管理（18）、发展创新（15）、经营决策（16）、风险控制（13）、基础管理（14）、人力资源（8）、行业影响（8）、社会贡献（8）等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。,评价标准与评价方法,财务绩效定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。,管理绩效定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水平和出资人监管要求，统一制定和发布，并划分为优、良、中、低、差五个档次。不分行业，仅供评议专家参考。,财务绩效定量评价：功效系数法,管理绩效定性评价：综合分析判断法,评价结果与评价报告,企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价企业绩效状况的文件，由报告正文和附件构成。,报告正文应当说明评价依据、评价过程、评价结果，以及需要说明的重大事项。,报告附件包括经营绩效分析报告、评价计分表、问卷调查结果分析、专家咨询意见等，其中：经营绩效分析报告应当对企业经营绩效状况、影响因素、存在的问题等进行分析和诊断，并提出相关管理建议。,评价财务模式,由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；,它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：,人为操纵性强,短期性强，缺乏对将来的定位,没有考虑投入资本的成本,2.业绩评价价值模式,从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式,典型方法：,EVA-传统利润指标的调整,EVA评价方法,EVA的计算,EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本,EVA=NOPATkw（TC）,或：,EVA=投入资本额（投入资本收益率 - 加权平均资本成本）,EVA评价方法,EVA的基本原理,经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。,EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金也就是说无论来自股权投资还是债权投资者都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。,评价EVA,EVA充分考虑了权益资本的成本,EVA减少了利润操纵的可能性,EVA可以一定程度减轻短期行为,EVA对分部的考核更合理,评价价值模式,价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。,尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。,3.业绩评价战略模式,战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。,相对于财务模式和价值模式，战略模式最大的突破就是引入了非财务指标。,典型代表：平衡计分卡（,Balanced Scorecard，BSC）,平衡记分卡,92年由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）对12家业绩优秀的公司进行研究后设计出的一套能使高级管理者快速而且全面了解本公司经营状况的指标体系。,论文：BSC：良好的绩效评估体系、BSC的应用和将BSC用于战略管理系统和BSC：一种革命性的评估和管理系统、BSC战略目标的转换专著，使BSC的理论和方法得以系统化，并将BSC由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理基石的高度。,平衡计分卡发展历程,Robert S. Kaplan,平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）,ADI公司第一张“平衡记分卡” 。,除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”,平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）,第一个里程碑：1992年，平衡记分卡驱动绩效指标,第二个里程碑：1993年，在实践中运用平衡记分卡,平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）,运用BSC的组织,阿曼科,（制造）,东京三菱银行美洲总部（金融）,博伊斯办公解决方案（商业）,邦尼维勒电力（电力）,皇冠城堡国际 （通讯和广播）,达特克斯-欧美达（制造）,格雷赛拉卡斯（制造）,搬运工公司 （唱片销售）,英格索兰 （制造）,MDS （健康和生命科学）,通用媒体 （媒体）,国民城市银行（金融）,西北互助基金（基金）,盛世（广告）,塔塔汽车塑料（制造）,汤姆森财务（金融）,索恩顿石油（石油）,T. Rowe Price （基金）,沃尔沃财务（金融）,美国糖尿病协会,波士顿歌剧团,富尔顿学区系统,加利福尼亚大学，伯克利服务管理处,圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）,皇家加拿大骑警,瑞士皇家工兵部队,美国教育,英国国防部,美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）,镇泰（中国）工业有限公司,诺基亚公司,中外运集团,上海东方有线,中航材,正祥和家政事业（广州）有限公司,平衡计分卡的评价内容,平衡计分卡从四个方面评价企业,财务,顾客,内部经营过程,学习与创新,平衡记分卡基本原理图,远景和,战略,财务：,要在财务上获得成功，应该向股东展示什么？,目标：评估：指标：计划,内部经营过程：,要使股东和顾客满意，必须执行什么样的经营过程呢？,顾客：,要实现远景，应该向顾客展示什么？,学习和成长：,要实现远景，将如何保持改善和进步的能力呢？,财务角度,财务：要在财务方面取得成功，我们应该为股东做些什么?,财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。,典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及近年来流行的经济附加值 (EVA)等。,顾客角度,顾客：要实现战略，我们应为顾客提供什么?,主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。,计量指标主要衡量的是吸引和保持顾客的程度：顾客满意度、顾客保持率（回头率）、新客户的获得、顾客盈利性和市场份额等。,只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势。,顾客方面核心衡量指标关系图,市场份额,顾客满意度,新顾客获得率,顾客盈利性,老顾客回头率,高质量、低成本、及时供应,内部经营过程角度,要使股东和客户满意，我们应如何经营和革新?,战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。,确定企业需要优化的内部过程，以满足顾客和股东的要求。,对内部过程的计量就是对企业内部价值链的分析。企业的内部价值链一般来说包括三个过程，即创新、营业和售后服务。,内部经营过程评价指标,创新过程,营业过程,售后服务过程,成本指标,新产品研发成本,研发成本回报率,单位成本水平,生产线成本,每次服务成本,产品退货率,质量指标,设计修改次数,新品销售收入%,每百万废品率,服务差错率,对顾客首次要约回应次数,及时性指标,研制时间,设计周期,投产准备时间,生产周期,订货、交货时间,产品保修期限,产品维修天数,学习和成长角度,要实现这些设想，我们应如何保持改进与提高的能力?,学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等。,对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平等。,对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流情况。,绩效指标的测试验证,1.该指标可理解？,用通用商业语言定义,简单明了的语言说明,是否有可能被误解？,2.该指标可控制？,指标结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果能被基本控制？,3.该指标可实施？,可以用行动来改进该指标的结果？,员工明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响,4.该指标可信？,有稳定的数据来源来支持指标,数据被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理引起绩效指标的不准确？,5.该指标可衡量？,指标可以量化,指标有可信的衡量标准,6.该指标可低成本获取？,可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7.该指标与整体战略目标一致？,该指标与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者清楚企业的战略目标？,指标承担者清楚该指标如何支持战略目标的实现？,8.该指标与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,平衡计分卡对战略的支撑作用,平衡计分卡,说明远景,阐明远景,达成共识,沟通与联系,沟通与培训,设定目标,把报酬与绩效测评指标联系起来,反馈与学习,明确对远景的共识,提供战略反馈,促进战略考察与学习,业务规划,设定目标,使战略新举措保持一致,分配资源,建立标准,平衡计分卡的重大贡献,“五大平衡”,财务指标和非财务指标的平衡。,企业的长期目标和短期目标的平衡。,结果性指标与动因性指标之间的平衡。,企业组织内部群体与外部群体的平衡。,领先指标与滞后指标之间的平衡。,平衡计分卡的因果关系图,平衡记分卡的计量和评价程序,1确定本单位的战略,2确定各部分的目标和计量指标，通过与各级经理、员工、供应商、经销商和顾客的交流来实现的。,3确定各部分以及各指标的权重。,4制定各指标的业绩标准。,5根据完成情况，对业绩进行考评，计算得分。,金蝶的战略,金蝶新战略,产品领先,伙伴至上,能力为先,快速反应,金蝶的战略,平衡记分卡的特点,首先，将目标和战略具体化，加强了内部沟通。,其次，以顾客为尊，重视竞争优势的获得和保持。,再次，重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合。,最后，利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡，特别强调激励机制。,平衡记分卡的评价,一种战略性业绩计量方法。,一种主观评价的方法，尤其是在权重和业绩标准的选择上，所以只具有相对的准确性。,提供了一种思路，构建了一种计量框架而不是一种普遍适用的指标体系。,平衡计分卡尚待弥补的缺陷,代表不同方向的业绩评价指标难以进行权衡。,非财务指标的衡量标准没有统一的规定。,多个评价指标削弱了业绩评价体系在企业中的作用。,很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩。,对因果关系链的质疑。,未能很好的处理与外部利益相关者和环境的关系，以及与内部利益相关者的关系。,三种评价模式的比较,项目,财务模式,价值模式,战略模式,产生时间,20世纪初,20世纪50年代,20世纪90年代,目标导向,利润最大化,股东财富最大化,企业价值最大化,（利益相关者价值最大化）,评价指标,财务指标,会计基础,ROI、ROE,修正的财务指标,市场基础,MVA、EVA,多维业绩指标,利益相关者基础,财务指标与非财务指标,评价标准,预算标准,长期计划标准,竞争标准,控制导向,结果导向,结果导向,过程导向,激励导向,短期激励,长期激励,长期激励,