某项目管理概论cnbj

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理概论,工程硕士中心,2014,参考教材：,1.,骆珣等编著：项目管理教程，机械工业出版社，,2004.1,第,1,版,2.,许成绩主编：现代项目管理教程，中国宇航出版社，,2003.5,第,1,版,3.,张立有等编著：项目管理核心教程与,PMP,实战，清华大学出版社，,2003.6,第,1,版,4.,（美）杰克,R,梅瑞狄斯、小塞缪尔,J,曼特尔著，郑晟等译：项目管理,管理新视角，电子工业出版社，,2002.8,第,1,版,5,、左美云等主编：实用项目管理与图解，清华大学出版社，,2002.5,第,1,版,6.,（美）克利福德,格雷、埃里克,拉森著，徐涛、张洋译：项目管理教程，人民邮电出版社，,2005.10,第,1,版,现代管理的两个热点,项目管理,战略管理,第一章 绪论,“,我们的企业要两条腿走路，一个是,科学技术,，一个是,项目管理,。”,华罗庚,一、项目管理是社会和时代的需求,1,、项目就在我们身边，比比皆是,2,、项目管理产生实际效益,正如美国,PMP,认证委员会主席保罗,格雷斯断言：,“,当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目,。,”,二、项目管理的历史及发展,1,、古代,我国的长城，汴梁古城复建、都江堰水利工程,埃及的金字塔,古罗马的尼姆水道,2,、近代项目管理的萌芽,20,世纪,40,年代的,“曼哈顿计划”,3,、近代项目管理的成熟,20,世纪,60,年代的,“阿波罗”,都江堰水利工程,李冰主持修建的都江堰水利工程在四川都江堰市城西，是全世界至今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。,2200,多年来，至今仍然连续使用，仍发挥巨大效益。,都江堰渠首的三大主体工程,主要有,鱼嘴分水堤、飞沙堰溢洪道、宝瓶口进水口,三大部分构成，科学地解决了江水自动分流、自动排沙、控制进水流量等问题。,鱼嘴分水工程,“,鱼嘴,”,是都江堰的分水工程，因其形如鱼嘴而得名，它昂头于岷江江心，把岷江分成内外二江。西边叫外江，俗称,“,金马河,”,，是岷江正流，主要用于排,洪；东边沿山脚的叫内江，是人工人工引水渠道，主要用于灌溉。,“,飞沙堰”溢洪道,泄洪道，唐朝名,“,侍郎堰,”,、,“,金提,”,，后又名,“,减水河,”,，它固具有泄洪徘砂的显著功能，故又叫它,“,飞沙堰,”,。,飞沙堰是都江堰三大件之一，看上去十分平凡，其实它的功用非常之大，可以说是确保成都平原不受水灾的关键要害。,宝 瓶 口,宝瓶口，是前山伸向岷江的长脊上凿开的一个口子，是控制内江进水的咽喉，形似瓶口而功能奇持故名宝瓶口。宝瓶口宽度和底高都有极严格的控制，古人在岩壁上刻了几十条分划，取名,“,水则,”,（水位标尺）。,鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口这个都江堰渠首的三大主体工程，在一般人看来可能会觉得平平常常、简简单单，殊不知其中蕴藏着极其巨大的科学价值，它内含的系统工程学、流体力学等，在今天仍然是处在当代科技的前沿，普遍受到推祟和运用，然而这些科学原理，早在二干多年前的都江堰水利工程中就已被运用于实践了。,目前灌溉面积已达,40,余县，年超过一千万亩。,4,、项目管理的传播和现代化,标志是：,1984,年美国,PMI,标准委员会,“,项目管理知识体系指南,”,（,PMBOK,）的颁布,5,、现代项目管理的新发展,进入,20,世纪,90,年代，,项目管理新进展：,项目管理更加注重人的因素、注重 顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。,应用领域进一步扩大。,三、标志性项目案例,1,古典项目案例,京都汴梁宫殿修复,2,近代项目案例,首批原子弹计划,3,、现代项目案例,长江三峡水利项目,实例,1,：,三峡工程的进度管理,三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物,三部分组成,。根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设,总工期定为,17,年,，工程,分三个阶段实施,。计划总投资,900,9,亿元，预计动态总投资达,2039,亿元,.,第一阶段工程工期为,5,年,（,1993,1997,）,主要控制目标是,：,1997,年,5,月 导流明渠进水；,1997,年,10,月 导流明渠通航；,1997,年,11,月 实现大江截流；,1997,年年底 基本建成临时船闸。,第二阶段工程工期,6,年（,1998,2003,）,主要控制目标是：,1998,年,5,月 临时船闸通航；,1998,年,6,月 二期围堰闭气开始抽水；,1998,年,9,月 形成二期基坑；,1999,年,2,月 左岸电站厂房及大坝基础开挖结束，,并全面开始混凝土浇筑；,1999,年,9,月 永久船闸完成闸室段开挖，并全面进,入混凝土浇筑阶段；,2002,年,5,月 二期上游基坑进水；,2002,年,6,月 永久船闸完建开始调试，,2002,年,9,月,二期下游基坑进水；,2002,年,11,12,月 三期截流；,2003,年,6,月 大坝下闸水库开始蓄水，永久船闸通航,2003,年,4,季度 第一批机组发电。,第三阶段工程工期,6,年（,2004,2009,）,主要控制目标是：,2009,年年底 全部机组发电和三峡枢,纽工程完建。,实际：,三峡工程总工期原计划总投资,2039,亿元，,截至,2009,年,6,月底，三峡工程已累计完成投资,1849,亿元，其中枢纽工程,798,亿元、输变电工程,358,亿元、库区移民工程,693,亿元，,节约,190,亿元。,毛泽东上世纪,50,年代,“,更立西江石壁，截断巫山云雨，高峡出平湖,”,。三峡水库大坝长达,2309,米，耗资,1800,亿元，发电量是,2,亿千瓦，移民,120,万。,三峡水库可行性论证,1986,年声势浩大的三峡论证聚集了,412,名专家，分成,14,个专家组展开讨论。当时中国是否有能力建设三峡大坝，成为了最重要的问题。,防洪和综合经济组。,南津关（）和猫儿峡（苏联专家）两个坝址方案，更多的是出于发电等经济效益考虑，与设想的防洪效益有着较大差距。,1956,年我国专家选址西陵峡三斗坪的中堡岛。,时任水利部副部长李锐这时出版了专著,论三峡工程,，全面系统地阐述了三峡不该建的理由；著名水利工程专家黄万里三次写信给有关部门，称,“,三峡大坝永不可修,”,。,在三峡论证的时候，有一个专题叫做,国家承受能力的论证,，就是在,80,年代初期论证的时候，国家要建立这，这个三峡工程，这么大一个项目，是国力到底能不能够承受。,论证结论：,任何一个工程它都有利，同时也有弊的，经过比较以后，是三峡工程利大于弊，早建比晚建要好。,1992,年,4,月,3,号，关于三峡工程决议进入最后投票表决阶段，一位白发老者黄顺兴拍案而起，他说三峡应作为重大议案处理，必须有三分之二的多数票才能通过。而另一位名叫刘彩品的女士此时也站了起来，她说我已经投了反对票，我赞成黄顺兴的意见，最后投票阶段的争论依然如此激烈。在这一天历经四十多年勘测，四十多年论证的三峡问题，还是终于有了明确答案。,赞成,1767,票，反对,177,票，弃权,664,票，未按表决器,25,人。,从,1919,年孙中山的第一次设想，到,1992,年的投票通过，历经,70,多年坎坷岁月，三峡工程终于迈向了实施阶段，据说当这一消息传到三斗坪的时候，小镇上的酒和鞭炮顿时被抢购一空。,（一）项目管理状况,1,、美国项目管理状况,1994,年，,Standish Group,对于,IT 8400,个项目（投资,250,亿美元）的研究结果：,项目实现其目标,16%,项目需要补救,50%,彻底失败,34%,四、项目管理状况和动向,项目平均预算超出90%，进度超出120%；,项目总数,33%,既超出预算又进度推迟；,52.7%,的项目费用是原估算的,189%,以上；,只有,16.2%,项目按预算和进度完成；,平均时间超出量是原估算的,222%,。在大公司，只有,9%,的项目按预算，按进度完成。,2,、中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；,许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；,现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；,严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生,。,1,、国际项目管理协会（,IPMA,）,IPMA,（,International Project Management Association,）创建于,1965,年，有,29,个,国家的项目管理协会参加，其中以欧洲国家为主。,（二）国际性的项目管理组织,2,、美国项目管理学会（,PMI,）,PMI,（,Project Management Institute,）,创建于,1969,年，现有,245,个分支和,70000,多会员，包括国外分会和企业、高校、研究机构的团体和个人会员。,3,、中国项目管理研究会（,PMRC,）,PMRC,于,1991,年,6,月成立，是,IPMA,之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的,“,统筹法优选法学会,”,。,这些组织致力于,促进国际间项目管理的交流，推动全球项目管理理论和实践的发展,。,1,、,美国,PMI,的项目管理知识体系与,PMP,认证,（,1,）,PMI,的项目管理知识体系（,PMBOK,）,PMI,标准委员会,1996,年颁布的,项目管理知识体系,PMBOK,（,Project Management Body of Knowledge,）指南把项目管理划分为,9,个知识领域,，如图,1-1,所示。,（三）国外项目管理知识体系与资格认证,图,1-1,项目管理被划分为,9,个知识领域,项目管理,Project Management,1,、项目综合管理,Project Integration Management,2,、项目范围管理,Project Scope Management,4,、项目成本管理,Project Cost Management,7,、项目沟通管理,Project Communications,Management,5,、项目质量控制,Project Quality Management,3,、项目时间管理,Project Time Management,6,、项目人力资源管理,Project Human Resource,Management,8,、项目风险管理,Project Risk Management,9,、项目采购管理,Project Procurement,Management,美国,PMI,知识体系可以看成是一个动静结合的整体，即,动态的项目进程管理,和,静态的项目管理九大知识领域,。,项目管理,动 态 管 理,初始过程,计划过程,实施过程,控制过程,结束过程,静 态 管 理,集成管理 范围管理,时间管理 成本管理,质量管理 人力资源管理,沟通管理 风险管理,采购管理,（,2,）,美国的,PMP,认证,PMP,（,Project Management Professional,）,认证指项目管理专业人员资格认证,。,PMP,认证只有一个级别，相当于,IPMP,的,C,级,（项目工程师）,。,2,、,IPMA,及其知识体系,ICB,（,1,）国际项目管理协,IPMA,IPMA,将项目的生命周期划分为,四个阶段,：,概念阶段,开发阶段,实施阶段,收尾阶段,（,2,）,IPMA,的知识体系,ICB,IPMA,的知识体系,ICB,（,IPMA Competence Baseline,，国际项目管理资质标准）为：,认知能力,=,知识,+,经验,+,个人品质,其中：,知