企业全景管理教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,78,企业全景管理,盲人摸象的故事对我们的启示,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,公司是营利性组织,组织的含义,公司是企业法人，是营利性组织,组织必须有一个,共同的目标,组织包括不同层次的,分工与合作,组织功能在于协调人的,活动，去实现共同目标,组织要有不同层次的,权力和责任制度,组织,现代企业制度对公司形式的选择,现代企业制度的基本特征,公司的基本形式,股份有限公司,有限责任公司,国有独资公司,无限公司,股权结构的分散化,融资方式的多样化,所有权与经营权的分离,企业的目的和意义,马克思在资本论中关于的企业资本运动过程范式,G,W,G,现代市场机制下企业的资本运动过程范式,G,O,G,系统效率是竞争的本质,企业运营的完整框架,战略规划/综合计划,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划,编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,战略与信息管理,工程设备/基础设施,供应链,营销,生产,科研,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,价值链分析与经营重点,价值链的差异是竞争优势的关键来源,价值链分析的主要内容,价值链分析的应用,经营重点,经营重点和盈利模式,经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点,盈利模式,把经营重点扩展为体系就是经营模式,经营模式的关键在于盈利方式和管理效率-即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。,牛肉加工厂的价值链重构-,示例,传统价值链,农场养牛,铁路运输,屠宰厂,零售商,消费者,农场养牛,配送,屠宰厂,分切,零售商,消费者,整合后价值链,盈利模式的选择-示例,价值分析与盈利模式的定位,计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。,化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。,在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。,破坏性技术盈利模式对我们的启示,价值链定位模型,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务,官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,阶段1,创业,阶段2,督导,阶段3,授权,阶段4,协调,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,阶段5,合作,公司的存在要有明确的使命,企业的使命,企业存在的价值和理由,，,使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；,回答的问题是：,企业是什么,核心价值观,企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，,不以外部的影响而变化，它回答的问题是：,企业的,存在代表什么,企业的目标,企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：,企业渴望取得的目标是什么,企业的愿景,企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：,企业将成为什么样的企业,企业的使命,核心价值观,企业的愿景,企业的目标,公司的使命-示例,HP公司,1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。,1992年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。,索尼公司,以技术为本位,体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；,提升日本文化与国家地位；,做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；,尊重、鼓励每个人的能力和创造力。,松下公司,信奉的服务消费者的信念,“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”,愿景的作用,推动性,: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实,激励性,: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工,方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向,协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力,企业现状,未来,愿景,变革压力,/需求,解决方案,企业愿景的作用,愿景的特点,变更过程,使命、愿景和目标的关系,使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。,使命(mission)-愿景（vision)-目标(goal)-具体目标(objective) -行为/任务（action/tasks）-控制（control）-奖励（rewards）,表达目标的方式：,内容-要实现什么?,程度-要实现多少？,时限-何时要实现目标,Vision,愿景,Business Plan,业务计划,Operation,业务运作,Strategic Statement,战略陈述,目标确定,竞争力分析,目标体系,需求分析,产品/服务,市场容量增长,市场结构细分,客户结构需求,技术政策环境,目标客户群,和价值定位,结合目标，进行SWOT分析了解差距,召开会议部门现状,明确差距,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户/员工,满意度目标,年递增率=,1999 2000 2001 2002 2003预计,110月,100%=,前三名,前十名,其它,厂家数量/ 销售额 厂家数量/ 销售额 厂家数量/ 销售额,1998 2000 2002,产品需求,期望价格/量,客户,群一,客户,群二,客户,群三,客户,群四,渠道服务,S,W,O,T,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能,购买方式,服务要求,市场规模和增长率,竞争对手优劣势,市场集中度,主要从价值链角度分析,研发,采购,制造,营销,关键能力,评价,说明,目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。,公司目标,业务单元目标,部室、车间目标,班组目标,个人目标,目标的分解,依据部门承担责任建立目标指标体系-示例,部门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,生产部,成本指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率、,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率、,质量指标,采购达成率、供应商交货一次合格率、,人力资源,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,依据职类职种分工强化部门的协同性,提升客,户满意,研发职种,市场职种,生产职种,营销职种,指标1,指标2,指标3,降低成本,研发职种,市场职种,生产职种,营销职种,指标1,指标2,指标3,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与,成长方面,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善客户流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,企业各层级间目标的沟稽关系,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自OTC渠道的销售收入,增加来自医院渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,OTC终端平均销售收入,医院终端平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,OTC销售收入,医院销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.1.1,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,提高财务效益指标的因素-示例,增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.9,代理OTC销售收入,代理医院销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用,高效使用新产品研究开发费用,控制与降低采购环节的成本费用,控制与降低生产环节的成本费用,控制与降低储存环节的成本费用,控制与降低销售环节的成本费用,新产品研究开发费预算达成率（节省率）,新产品研究开发费占销售收入比率,材料价格差异,采购费用预算节省率,单位生产成本,生产耗用材料数量差异,劳动生产率,仓储费效比,返点及经销商奖励占主营业务收入比率,(销售环节)各类销售费用预算节省率,办事处各项费用占办事处销售收入比率,广告、促销费占主营业务收入比率,销售员费用比率,运输费用占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,提高财务效益指标的因素,-示例,(续),退货费用占主营业务收入比率,核心指标,一般指标,生产耗用能源数量差异,销售费用比率,A,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用（续）,控制与降低客户服务环节的成本费用,控制与降低其他的成本费用,客户服务费用预算节省率,管理费用预算节省率,财务费用预算节省率,税收成本占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.6,1.1.2.7,提高财务效益指标的因素,-示例,(续),加强对基建项目预算的控制,加强职能部门预算管理的执行力度,1.1.2.8,1.1.2.9,基建项目费用预算控制情况,公司总体成本费用与预算的差异率,人力资源预算执行差异率,物资采购预算执行差异率,核心指标,一般指标,预算制定、调整按时开展和完成率,设备维修费用预算节省率,A,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式,原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。,组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整,四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。,组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。,组织机构的决定因素和设计原则,组织结构决定因素,企业生命周期决定组织,产业特征决定组织,战略决定组织,流程决定组织,文化决定组织,人员决定组织,组织设计原则,精干高效原则,分工协作原则,指挥统一原则,有效幅度原则,责权对等原则,集权分权原则,执行监督原则,财务,人事,研发,采购,生产,市场,销售,质量,保障,总经理,职能型组织,职能型的结构,职能型的优点,职能型的缺点,产品型组织,产品型的结构,产品型的优点,产品型的缺点,客户型组织,客户型的结构,客户型的优点,客户型的缺点,地理分布型组织,地理分布型的结构,地理分布型的优点,地理分布型的缺点,集团化企业的组织模式,企业集团的概念和分类,企业集团,是以一个实力雄厚的,控股公司（母公司）或,大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。,控股公司,全资子公司,控股子公司,参股企业,分公司,关联企业,控股公司,纯粹控股公司,混合控股公司,产业型控股公司,金融型控股公司,集团化企业总部定位的三种基本管理模式,核心功能,财务/资产,SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,运营管理,管理模式,功能/人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,财务/资产,分配资金,监控/投资管理,收购、兼并,总部功能,案 例,华侨城/中信,通用电气/华源,宝洁/西门子,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,财务导向(财务管理),战略导向(战略管理),运营导向(运营管理),服,务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,（示例）,现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体,业务运作,战略发展,管理和控制,公司文化,运营中心,战略管理中心,控股公司,驱动因素,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,部门协同规则,1、确立理性权威/信息化/量化,2、建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系,3、建立“KPI考核评价”体系,4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系,组织协调的三种基本方式制度性方式,工作标准化,例会制度,工序服从,跨部门直接沟通,现场办公,组织协调的三种基本方式结构性方式,调置联络员,组织临时性的任务小组或委员会,建立永久性的任务小组或委员会,设立专职的协调部门（如产销协调部门）,建立职能部,建立事业部,建立矩阵式结构,组织协调的三种基本方式人际关系方式,合署办公方式,有利于加强部室间联系,有利于上下左右之间的监督和竞赛,有利于改进信息管理,职工联谊组织,企业领导接待,横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化,工作流程,例会,工序,服从,现场办公,联络员,跨部门,直接沟通,临时小组或委员会,专职协,调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵,结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,管理团队“管理合法性”的基础,“目的”上的合法性,资本及资本所有者的贡献与风险,资本主义的合理性,资本取得管理上的合法权利,“手段”上的合法性,知识及知识所有者的贡献与风险,知识劳动者本质上是内激励的,自我引导,具有内在人格上的成长需要,具有成就上的需要,什么是职业经理人,职业经理人的数理和质量是企业成功的关键,职业经理人是什么样的人？,识途老马？,领导班子？,知名人士？,个人英雄？,-担任管理职务为职业的人才,职业经理人,-以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。,三个石匠的故事,养家活口,最好的石匠,盖一座教堂,职业经理人的任务,高层主管的任务,建立愿景,制定战略,分配资源,管理原则,中层主管的任务,建立程序,制订标准,实施管理,战略,理念,管理工作,一般管理,职业经理人遵循的原则,职业道德原则,公认的规范与要求,对规律的遵从,对不以人的意志为转移的事项,坚持职业经理人人格上的独立,专业化,程序化,合约化,品牌化,职业经理人对企业的影响,规范治理结构及其管理模式,形成有效的权利与管理中心,提高企业的管理技术和手段,对企业经营绩效负直接责任,建立并形成有效的权责体系,企业对职业经理人的影响,企业给职业经理人一个良好的职业发展空间,培养使职业经理人知识与水平有了较大发展,对职业经理人个人职业观与事业管影响较大,职业经理人获取了一定的知名度与人际关系,企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报,规划高层治理,规范公司治理,公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。,董事会,规范董事会的定位和决策行为完善董事会的议事规则,监事会,规范监事会的定位和决策行为完善监事会的议事规则,总经理班子,明确总经理班子的定位和权责,规范总经理班子的决策会议和议事规则,高层领导班子职责及决策体系设计原则,总经理班子成员应直接负责,而不是“分管”相关的职能部门或基层企业,总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责,除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策,除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率.,总经理班子决策会议,公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。,总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。,总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。,总经理班子主要决策会议示例,会议,总经理办公会（每月）,资金管理例会（每季）,投资决策例会（每季）,人才管理例会（每季）,经营计划质询会（年度）,预算质询会（年度）,业绩考核会（年度/季度）,目的,对公司经营活动中的重要议题进行研究,制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策,审批公司重大投资活动；,讨论、跟踪和审核未来和现有的项目,考核公司的50个主要职位现任人员和后备人才,制定公司和基层企业的年度经营计划,制定公司和基层企业的财务预算,对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核,参与会议人员,总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人,总经理班子成员，财务部部长,总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长,总经理班子成员，人力资源部部长,总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,生产能力,销售能力,目标任务,管理能力,目标方针,生产计划,费用计划,回款计划,促销计划,人力规划,经营计划,资产负债表,损益表,经营,方针,竞争状态,研发能力,销售计划,研发计划,投资计划,财务预算,现金流量表,销售预算,成本预算,现金流量预算,费用预算,资本支出预算,采购计划,企业,战略,发展,规划,战略规划,市场需求,战略、计划与预算关系,年度预算,战略、计划与预算关系(续),年度经营计划,发展战略规划,明确对股东、客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系和承诺；,明确竞争战略与经营方针；,明确资源配置的原则；,明确关注的期量目标与努力的方向；,在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；,主要经营管理业绩指标及计划；,为达到目标的实施举措；,影响经营计划完成的主要风险及对策；,详细的经营管理工作计划与期量表；,以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,经营计划和预算的作用,一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架,实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性,将公司总目标来整合各个部门和单位的目标,通过计划和预算，实现资源优化配置和整合,管理人员能准确、及时地了解公司运营情况,预算能够用数据，来客观地对员工进行考评,处于可控制状态，使公司放权制度得以实现,通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义,确定组织中的责任中心,责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）,类 型 部门类型 指 标 控制手段,1、收入中心 销售部门 销售额回款 任务目标、进展统计,2、成本中心,a)标准成本中心 生产部门 成本标准 详细的预算,研究部门 费用标准 标准生产成本比较,b)费用中心 管理部门 费用标准 预算,3、利润中心 产品部门 利润 财务会计,内务服务 进度统计,子公司,4、投资中心 子公司 净资产回报 完全财务会计,管理部门,销售部门,科研中心,管理费用,管理人员人数,每一元收入所负担的管理费用,增长率,定单,销售费用,人数,每一元定单所负担费用,增长率,科研项目,成果鉴定及发布时间,科研费用,人数,增长率,生产部门,单位成本,直接原材料成本,直接人工,制造费用,费用控制,人事监控与约束机制,通过目标计划管理和KPI考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；,通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和规范化的人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。,发现问题、纠偏。,强化分析问题与解决问题的能力,强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，,绩效考评方法,激励措施和收入组合,优胜劣汰机制,依靠承担责任的实际经济成果或利润贡献，获取相应的利益奖赏,奖励,考评,述职,信息监控与约束机制,信息采集、传递、处理和应用的责任体系和通道,信息反馈形式。,主要以表格、图表,必要的文字说明。,差异,差异产生的原因,改进的措施。,费用预算,质询改进,图表形式,信息规则,费用的控制-示例,企业内部控制（示例）,任何经理不能批准自己的费用支出；,任何支出由当事人亲自申请；,授权经理在批准权限为不受限制；,各项支出必须符合公司的经营准则。,预算内费用权限批准权限表,流程规范与监控机制,名家对流程的定义,.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。,流程,流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,流程与ISO9000关系,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。,在优化的流程上建立规范。,规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。,年度经营计划制订管理流程示例,分析/平衡,依据,提出,整理,分析,审核,修改,决策,反馈监督,财务部,规划发展部,总经理,班子,董事会,经营管理部,其他职能部门,各基层,企业,开始,战略/环境信息分析,经济运行信息,形成年度经营,计划大纲,年度经营工作安排,总部费用控制目标,年度经营,计划草案,部门年度,计划,收集/整理/汇总计划草案,初审,反馈,修改,通过,形成年度经营计划草案,质询/审议,修改部门年度计划,修改年度经营计划草案,形成年度,经营计划,审议,通过,年度经营综合计划下达,结束,公司内部沟通和公布,经营计划,经营计划,经营计划,监督公司年度计划执行,副总经理,(运营),年度经营方针目标,反馈 修改,通过,讨论/,审议,未通过,年度经营计划大纲,下达（,通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）,未通过,年度经营计划草案,未通过,通过,未通过,陈述、分析、协调平衡,编制年度综合经营建议,年度经营计划制定流程中各环节的要求,修改,决策,执行信息反馈,主要工作,按发展战略规划的要求，对公司内外环境的分析提出,各种影响目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权的各种指导。,确定公司预算期经营的基本方针和目标,主要负责部门,总经理班子,规划发展部,主要工作,根据公司确定的预算期内生产经营及利润目标、计划编制原则、综合分析、研究预算期内公司面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件，制订年度计划大纲；,在年度计划大纲中，必须明确各基层企业和部门计划的基本内容与格式要求；各基层企业和部门必须作出承诺的事项；下达的目标任务和具体指标的依据与理由；及经营管理等方面的问题与改进方向；完成目标任务的可能性与必要的举措；本年度利益分配或奖惩的基准和原则；投资方向等等。,将公司年度战略计划分解为各基层企业的年度计划,主要负责部门,经营管理部,财务部,总经理班子,主要工作,组织计划的编制工作；,汇总、审核各基层企业/部门的经营计划，审核内容包括是否合乎公司的发展战略、经营目标与方针；是否满足公司经营计划的要求；资源配置是否合理；计划是否明确与可靠等等。,主要负责部门,经营管理部,财务部,依据,提出,整理分析,初审核,主要工作,公司总经理及相关部门对各基层企业和部门的经营计划逐一质询。,各基层企业和部门陈述各自经营计划，各管理职能部门向公司高层提供分析及技术支持,主要负责部门,总经理班子,经营管理部,财务部,主要工作,根据公司总经理班子反馈的意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见的前提下，,分发各单位计划修改的要求和时间表，并跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。,经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过的公司年度计划提案提交总经理班子讨论。,主要负责部门,经营管理部,财务部,主要工作,董事会对年度计划提案进行审批，确定公司年度计划方案,形成三环集团年度生产经营管理计划，在封面中注明编号：版次：编制单位：审核：批准：持有者：发布日期：实施日期等：,经营管理计划的主要内容为三环集团的经营方针、经营目标、各产业的发展思路、生产经营管理计划编制的依据、生产、经营和管理各环节的（分月度）的计划、预算与措施等。,主要负责部门,董事会,主要工作,经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提高计划预算水准。,经营信息管理主要内容,建立信息传递和反馈的通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反馈系统、产品需求市场竞争信息反馈系统等。,确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反馈路线、环节，确保信息反馈的及时、准确和完整。,按计划的要求，确定反馈信息内容、格式、时限与来源等。,经营信息反馈。向责任人反馈，引导责任人的未来行为，消除差异对计划/预算目标的实际影响。差异信息向上一责任层次反馈，为较高层次的管理协调提供依据和作为综合考评的基础。,主要负责部门,各责任部门,经营管理部,流程优化的技巧,流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响,目 录,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,企业持续成长是高层管理团队关注的首要问题,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,市场竞争剧烈,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业必须回答的问题,公司持续成长的驱动力是什么？,企业在哪里竞争并如何竞争？,企业需要进入或退出哪一项业务？,企业如何,使成长持续下去？,企业成长的典型方式,企业的成长在哪里?,原市场,新产品,新市场,新产品,老产品,新市场,新市场,老产品,企业的成长在哪里?,前向整合,横向整合,后向整合,进入非,相关业务,第一阶段,开创,第二阶段,规模,第三阶段,专营,第四阶段,平衡与联盟,行业,集中程度,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0%,铁路,电信,服务,公用事业,保险,航空运输,银行,化学,药品,汽车制造,纸浆与纸,醇酒,饭店与快餐,食品,钢铁制造,汽车定牌制造,橡胶与轮胎制造,玩具,卡车制造,航天工业,飞机定牌制造,造船,蒸馏造酒,烟草,自动控制,国防,鞋业,软饮料,注：CR3=一个行业中最大三家公司的总和市场份额,全球产业整合格局已初步形成,中国面临产权和产业结构变迁的巨大机遇,中国产业界面临的三大难题,一是产业结构扭曲；,二是企业家及职业经理人缺位；,三是管理技术手段落后。,必须建立基于战略的系统解决方案。,整合是解决结构扭曲的主要途径,管理和运营绩效改进是提升整体竞争能力的手段,企业的成长必须建立能力与结构的基础上,是,是否能成为业内领先者,？,有形资产质量优良,无形资产价值较高,企业控 制的不 良资产,无法,控制,优良,资产,可控,优良,资产,第二类,核心业务,寻找转化成第一类核心业务的契机，,否则属于投资类业务，着重于获取现金回报,第一类,核心业务,积极发展并强化其核心能力与市场地位。加大投资，导入资源，逐步扩张,否,非核心产业或伺机退出,非核心产业或伺机退出,现有及相关潜力业务,第一步 市场分析,业务规模,市场潜力,业务结构,发展趋势,进入壁垒,盈利能力,产业政策,整合趋势,核心资源,关键成功要素,第二步 能力分析,业务一,业务二,业务三,业务四,业务五,产业分类,竞争战略的定位,与顾客的关系,与竞争者的关系,与供应商的关系,与分销商的关系,与其他利益相关者的关系：,在哪竞争,顾客,产品,地理区域,渠道,垂直整合程度,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择。,决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。,决定是否在现有的暂时优势基础上竞争,如何竞争,何时竞争,企业家(经理人),企业（产业）,资本市场（投资者）,H&J,三维图,产业经营与资本经营协同是企业家面临首要问题,资本增值量 = 资本投入量资本增值率,企业的目的-增加企业的价值,产业经营与资本经营的良性循环,企业战略策划,增量带动存量发展,增加股票市值,增强融资能力,提高市盈率水平,实现产业梦想,激发想象空间,提升竞争力水平,资本,资源,今天内容回顾,企业的性质、目的及其意义,价值链分析与盈利模式选择,企业使命、愿景和战略目标,企业组织模式的选择和整合,企业管理人员职责和职业化,运营管理的监控和约束机制,企业发展、成长方式与路径,和君同行 共创伟业,