打造企业驾驶舱塑造决策执行力ztx

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*,打造企业驾驶舱,塑造决策执行力,拥有全国最大的,IT,产品营销服务网络,(为产品市场打造了许多个第一),1995,年,IBM,NO.1,1997,年,Compaq NO.1,1998,年,Microsoft NO.1,2002,年,Trend Micro NO.1,2002,年,HuaWei NO.1,2003,年,Nortel Networks NO.1,具备营销服务领域的专业咨询实施能力,(建设的项目成为十五攻关计划的示范工程),和光商务 引领中国营销,为什么建立企业驾驶舱?,如何应用企业驾驶舱?,怎么开发企业驾驶舱?,企业驾驶舱,决策与执行的现代装备,持续的市场竞争,带来的是混乱、变化与成熟,客户满意,股东价值,过程控制,企业多元的经营目标,协调与投资人、董事会、社会、员工之间的矛盾与冲突,业绩、道德与情感的冲突,市场的快速变化、洪水信息、人才压力、时间压力;权威并不代表执行力,组织动荡带来的不是扬弃,而是全盘否定;企业没有管理积累,中国的前进历程,持续的市场竞争,带来的是混乱、变化与成熟,挑战习惯心智模式,企业驾驶舱,企业驾驶舱,设定组织的共同愿景、建立决策的共识性,执行力体现于完备的,KPI,管理体系,一个有效工具:企业驾驶舱,企业驾驶仓就象飞机的仪表系统,是一组动态的,KPI,指标。这种指标是直接指向公司目标和阶段性问题的,动态支持公司当前的管理重点的,系统化的指标。,企业驾驶舱的主要功能,企业驾驶仓的主要功能包括:,仪表参数,vs.,整车性能:公司的经营指标及评价,报警机制,vs.,局部的自适应系统:经营,KPI,自动驾驶,vs.,人工干预:企业目标、决策与授权,企业驾驶舱的主要功能,仪表参数,vs.,整车性能:公司的经营指标及评价,公司总体的经营指标,BEST PRACTISE,参照体系,董事会评价,公司评价,部门/业务单元评价,员工评价,目的:建立共同的、一致的评价标准,共识的平台,有利于继承和维护持续的管理,建立公平的竞争机制,团队的稳定,适当的压力,减少内耗,降低沟通成本,企业驾驶舱的主要功能,报警机制,vs.,局部的自适应系统:经营,KPI,指向阶段性、个别问题的指标,体现导向的调控系数,灵活的建模工具,目的:建立共同的、一致的评价标准,有利于建立强大的事业部、职能部门,有利于快速的市场反应,整体的执行力体现于局部的执行力,授权成为有效的、现实的,建立零部件的配合机制,品牌,A,汽车营销事业部的销售迅猛增长,总经理预感到了,2,个月后会形成资金周转的严重压力,于是发布命令:,1、对信用不良经销商减少赊货,2、清理高龄应收,3、为此进行多次开会,最后,总经理的命令不能有效执行,资金出现严重危机。,案例:执行力与,KPI,案例:执行力与,KPI,KPI:,有效的评价体系可以自动干预不良业务,企业驾驶舱的主要功能,自动驾驶,vs.,人工干预:企业目标、决策与授权,董事会的作用,管理层的作用,决策的心智模式,目的:,保持公司稳定的运作,vs.,维护创造性与持续变革,训练心智模式,评估市场环境与企业优势,确定公司愿境与阶段性目标,危机干预,既有功能的扬弃,约束性的创意发挥,持续的市场竞争,带来的是混乱、变化与成熟,客户满意,股东价值,过程控制,企业多元的经营目标,协调与董事会、社会、员工之间的矛盾与冲突,业绩、道德与情感的冲突,市场的快速变化、洪水信息、人才压力、时间压力;权威并不代表执行力,组织动荡带来的不是扬弃,而是全盘否定;企业没有管理积累,企业驾驶舱的开发方法论,企业驾驶舱的开发方法论,历程管理,计划管理,技术支持,托管服务,项目管理,实施,赢利模式分析,DKPIM方 法 的 各 个 阶 段,KPI,设计,BEST,PRACTISE,企业经营目标,元数据,无线,接口,编程,界面,设计,模型,选择,ETL,予警,系统,结构,Control,Model,KPI,业务,结构,业务关键盈利,竞争,关系,盈利,模式,开发实践:如何找到真实的决策心智模式,销售业绩下滑,产品不适销对路,市场竞争激烈,缺少行业订单,价格太高,当地政府关系不好,这些是表面的问题,是销售员常见的借口。,真正的改善办法是什么?如何令这些借口不再发生?,销售决策,心智模式,关键客户销量减少,新增客户数多量小,产品市场基本稳定,好业务员差客户,员工积极性降低,销售业绩,下滑,产品不适销对路,市场竞争激烈,缺少行业订单,价格太高,当地政府关系不好,销售下滑的表面原因,销售下滑的内在因素,百年企业:挑战习惯心智模式;建立科学的、一贯的决策思维,开发实践:如何找到真实的决策心智模式,持续的市场竞争,带来的是混乱、变化与成熟,挑战习惯心智模式,企业驾驶舱,企业驾驶舱,设定组织的共同愿景、建立决策的共识性,执行力体现于完备的,KPI,管理体系,运筹于商务旅行之中,决策千里之外,“企业驾驶舱”详情请见,:,
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