企业组织行为学管理导论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织与人的对立统一,包政 博士,中国人民大学,工商管理学院,教授 博导,主讲人,一、巴纳德理论,二、西蒙理论,三、组织行为学（OB）,四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,一、巴纳德理论,巴纳德（Barnard）简介,巴纳德协同理论,组织的定义,组织存在的三个必要条件,协作的意愿,共同的目的,信息的交流,组织存在的两种充分条件,1、巴纳德简介,1886年生于美国马萨诸塞州,1906年考入哈佛，,三年后退学进AT&T,1927年任下属新泽西,子公司总经理,1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),2、巴纳德协同理论,个体行为-在责任与能力基础上的自律行为（自由 意志与自我节制）,协同行为-超越个人承担责任的能力，寻求协作,协同体系-基于个性活动的“非个性行为体系”（社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量）,正式组织的内在矛盾（权威/自治） （独立/从属）（支配/服从等）,3、组织的定义,一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系；,人的协作活动或由人的行为构成的协作体系；,有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系；,组织是一种重力场或电磁场的构成体；,物体是环境或协作体系的一部分，而不是组织的一部份。,4、组织存在的三个必要条件,彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）,各自愿意作出贡献（贡献的意愿）,有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）,44,5、协作的意愿,构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手；,个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为；,个人作贡献的意愿强度存在差异，组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化；,这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足；,满足感是主观的、个性化的。,诱因列举,非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）,基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,组织诱因不足的原因,提供各种诱因，需要高度发展的,管理才能与领导技能，以及向不,同成员、在不同时间提供组合的,诱因,6、共同的目的,必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来（无法要求个人如何作贡献）（无法预测产生预测成果）（无法告诉个人可望获得何种满足）,共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）,共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系,个人目的是内在的、个性化的、主观的事物,组织与个人的目的（动机）上的差异,个人：生理、心理、社交、金钱与权力,组织：永续长存或存在的理由,7、信息的交流,共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象）,组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历,取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本,8、组织存在的两种充分条件,组织的有效性，涉及组织的目的同外界 环境的关系,组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换,两种充分条件的关系,组织的活力在于成员贡献力量的意愿,这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信 共同目的可以实现,这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足,组织的有效性是指目标的实现,组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力,）,（1）有效性（Effectiveness）,总体目标的实现及其程度,总体目标是非个性化的/非人格的,总体目标的选择基于某种客观真实性,必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）,最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）,有效性与能率有关,（2）能率（Efficiency）,能率与个人动机的满足有关,能率就是个体的能动性以及实际贡献,能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关,物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的）,创造用于满足动机的剩余,协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,协同、贡献、交换与分配过程统一,当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生,当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生,这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度,成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程,这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）,机会,金钱,名誉,权力,地位,信息,可分配的价值,对有效性与能率的限制,人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）,并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉,成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例,组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量,时代背景（作为一种信念）,机械化/自动化,社会机构化/职工社会化（分工协作体系的深化）,人格等级被否定,组织的力量，源于个人自由意志,基础上的协同行为,二、西蒙理论,西蒙（Simon）的简介,管理行为理论,决策能力的重要性,管理行为的重要性,决策的价值前提,决策的等级体系,从巴纳德到西蒙,1、H,.,A,.,西蒙（Simon）,美国卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授,1947年出版管理行为，因此获1978年诺贝尔经济学奖,是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和信息处理心理学,1975年获美国计算机学会图灵奖,1983年获美国管理科学院学术贡献奖,1993年获美国心理学会终生贡献奖,1995年获国际人工智能协会杰出研究奖,2、管理行为理论,西蒙管理行为组织中决策过程的研究1947年（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administurative organization）,组织内在结构的实质是“行为关系”,维持组织均衡的关键是决策行为,决策过程的合理性，有赖于管理行为,“组织与人”的核心命题,科学管理学派忽视人的行为,只有少数人，机械地对待“行为”,人际关系学派，把行为问题从属,于情感关系,核心命题是,组织中人的行为,3、,决策能力的重要性,条件与贡献均衡,组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件）,“条件”源于组织目的实现,“贡献”源于个人目的实现,取决于组织的统一决策能力（在个人目的基础上，按组织目的决策,）,4、管理行为的重要性,决策过程合理性的关键在于管理行为,确保决策价值前提合理,确保决策等级体系合理,决策的两种前提,价值前提（Value Premise）,价值判断/值或不值（现实合理性/令人满意）,事实前提（Factual Premise）,事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件,穷尽各方案（受情报资料/时间限制）,把握各方案的结果（受知识限制）,比较各方案优劣（受现实限制）,5、决策的价值前提,决策等级体系/过程充满矛盾,依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）,使目标设置在合理限度内,在合理限度内对决策体,系施加影响,6、决策的等级体系,等级体系/过程（计划层面决策 执行层面决策）,等级体系的构筑（决策机能的分担）,等级体系的贯通（决策机能的完善）,7、从巴纳德到西蒙,主线是提供一套分析组织,的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）,西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为,从而开启了组织行为学（OB）的大门,组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”,代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生,马斯洛的需要层次理论,麦格雷戈的 Y 理论,阿吉里斯的成熟理论,赫茨伯格的双因素理论,利科特的管理类型理论,组织行为学的产生,巴纳德的功绩,1、行为科学的产生,行为研究纳入科学研究领域,天体物理学的科研历程（古希腊哲学/托勒密体系/正圆）（第谷。布拉赫/观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比）,西方的科研精神（斯宾诺沙伦理学，用几何学方法写成，166275年）（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释）,确立公理，演绎知识体系（人的思想、感情、欲望=点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论,S.弗罗伊德（F）的精神分析/J.B.沃森（Watson）的行为主义的缺陷,对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求,需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）,核心观念是自我实现（Self actualization） (Self-realization),3、麦格雷戈的 Y 理论,管理者应象医生一样，按需,要层次理论,去调拨人的行为,不是依靠等级权力，调控人,的行为,根源在于对人的假设发生偏差（X理论）改变管理行为的关键是，调整,对人的假设（Y理论）,只要具备一定条件，工作本身,能给人带来满足，工作者也会承担责任,4、阿吉里斯的成熟理论,心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士（知识结构特别适合研究行为科学）,中兴了行为科学,组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）,取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟及内在需求,人的个性存在着向成熟发展的倾向（被动 主动）（依赖 独立）（单一能力 多种才干）（兴趣多变 专心致志）（服从 支配等）,人的内在不断发展的需求（个人增值）（贡献被承认）（参与决策）（有作为）（有成就）（自由创造的机会等,）,组织成熟及内在需求,组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等）,直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）,导致不满与个性上的紧张,5、赫茨伯格的双因素理论,工作积极性因素调查,满意类因素/工作上的满足/激励因素（实现目标）（被承认）（工作内容）（晋升）（个人成长等）,不满类因素/难以满足/保健因素（企业政策与管理）（监督方式）（人际关系）（工资待遇）（保障）（工作作业条件等）,只有通过工作本身才能调动积极性,6、利科特的管理类型理论,提高业绩的管理类型调查,权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩）,高业绩管理类型的共同特征（良好的合作意愿）,即把自己当作组织一员,良好合作意愿源于管理行为（不以“工作”为中心）（而以“职工”为中心）,7、组织行为学的产生,（Organizational Behavior：OB）,起源于“人际关系”问题研究,受西蒙理论影响，展开对人的行为研究,70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究,并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,9、巴纳德的功绩,确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织,其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家,其中有斯隆、钱德勒与德鲁克,巴纳德的伟大在于他的抽象思考力、对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,四、德鲁克理论,德鲁克简介,管理的任务,企业的性质,组织的命运,工作的活力,1、德鲁克简介,1909年 生于维也纳,1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）,1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问,1942年 本宁顿学院政治与哲学教授,1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授,1966年 有效的管理者,1974年 管理：任务、责任、实践（Management：tasks , Responsibilites , Practices）,2、管理的任务,管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标,具体化为三项任务，即使组织富有前途使工作富有活力使职工富有成就,具体化为三种机能，即经济机能政治机能社会机能,依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一,3、企业的性质,企业是产业社会中的经济组织,作为产业社会中的一员，必须自律,必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益,企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解,组织必须在根本上确立起存在的价值与,理由，确立起立身之本,（1）企业存在的价值,企业的性质（产业社会中的功利组织）,企业的自律性（依靠自身力量自立）,本田的“三喜欢”原则,造车者员工,卖车者经销商（客户）,骑车者消费者（用户）,（2）华为的核心价值观,（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。,（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。,（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,职工的成就,（3）竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位,鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）,日本综合商社的故事（寻找存在的价值）,蝶理的故事（确立不可替代的地位）,中储的故事,4、组织的命运,企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益,经济机能的建立是客观的，这种客观性要求经济机能具有外在适应性与内在统一性,外在适应性强调企业的竞争地位，强调企业有效的竞争方式，以及在竞争要点上超越对手,内在统一性强调依靠权威，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，所谓“战略决定组织”,所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序（亚里士多德语）,（1）效率三部曲,点（工序）,线（流程）,面（系统/方式）,97%的效率来源于系统之中（戴明）,（2）经营方式的确立,有组织的整体营销（麦当劳、新世界）,长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）,TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）,海尔经营方式的困境,消费领域,流通领域,生产领域,速度=通过,三大领域,时间,速度是规模的本质,（3）现实经营上的困境,降低销售重心,掌控渠道终端,争夺客户剧烈,成本费用趋高,利润空间锐减,依赖现金流量,费用成倍趋高,现在的销售收入,现在的销售收入,毛利空间下降,过去的销售收入,降价,促销,（4）摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素,加强存货管理,有限的市场预测能力,时间与空间转换,Q,T,t,0,t,1,t,2,q,1,q,2,时间与空间的转换,q,1,q,2,=存货或断货风险,（5）宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；,经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；,运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；,运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；,形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（,参阅图,）；,确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者。,宜家公司活动体系图,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,“未装配的”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己运输,更多的,即兴购买,高速通行的,储运仓库,年周转库存,库存中的,大多数商品,从长期供给者,的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成,本上集中的,家庭设计,5、工作的活力,工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力,取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力,取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任,取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系，确立起自我约束与自我激励的规程与原则，即政治机能,（1）思科公司的启示,IT信息技术支持下，确立数量理性权威,以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估,信息就是控制,目标与实际出现“偏差”，及时纠偏,并与奖金、工资、期权股票及时挂钩,报酬收益高低相差100万元,整个组织成为一部挣钱的机器,优胜劣汰,加入企业的一般动机是获取股权收益,（2）成功关键,必须在成败关键领域中确立目标,现实见利见效,未来具有意义,（3）德鲁克的八大关键领域,市场地位,创新,生产率,实物和金融资源,利润,管理人员的表现和培养,工人的表现和态度,公共责任感,6、职工的成就,使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全,成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此）,扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系,确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的“上的合法性，而且具有“行为”上的合法性,确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献,并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处,四位一体目标,三项调和机能,平衡妥协,公正,个性的公心,组织的正义,企业的性质,组织的命运,工作的活力,个人的成就,经济机能,政治机能,社会机能,