正域集团组织机构优化报告ejvz

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,93,管理是前进的动力 文化是明天的经济,美国总统科立芝,1923,年就职演讲,管理是前进的动力 文化是明天的经济,摘录于美国总统科立芝,1923,年就职演讲,中 国,广州,正域集团组织机构优化,专题研讨会,目录,组织转变,组织结构的基本形式,正域企业组织调整思路,其他地产企业借鉴,正域企业组织调整方案,部门内部结构及职责,CultureCapacity,LeadershipCapacity,Individual&TeamCapacity,领导能力,个人能力与团队合作,实现转变的架构,企业沟通,组织、职责设计与目标管理,未来状况,现实状况,转变的正域,组织转变,准备度,企业文化,组织转变,人员转变,如何促成组织转变,组织转变,是指正域为了实现组织的业务和战略而在组织结构、业务流程、管理系统和员工技能等方面所需实现的转变,。,未来状况,现实状况,转变的正域,组织转变,准备度,组织转变,组织转变的含义,个人转变,是指正域企业个人为了适应新的组织环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的正域,组织转变,准备度,人员转变,个人转变的含义,持久的转变,没有行动,相应的组织架构和管理系统,转变的需要,清晰的,正域共识,管理层的,支持和行动,员工参与,绩效评估,没有方向,没有归属感,没有系统的,解决方案,没有结果,持久的转变,没有带头人,实现组织持久成功转变的公式,目录,组织转变,组织结构的基本形式,组织调整思路,其他企业借鉴,组织调整方案,部门内部结构及职责,设计,工程,市场,销售,人事,财务,行政,总经理,组织结构的主要类型职能型组织,背景,组织结构：,组织环境：,组织技术：,组织规模：,战略目标：,职能型,不确定性低，稳定,标准化，相互依存性低,小型到中型,内部效率，技术质量,内部系统,经营目标：,计划和预算：,正式权力：,重视职能目标,基于成本和费用的预算，利用财务汇总统计损益报告,职能经理,优点,缺点,1.鼓励职能部门内部规模经济,2.促进各职能内部专业技能深层次提高,3.推动组织实现职能目标,4.在小型到中型地产规模下效果最优,5. 只有一个或少数几个项目时效果较好,1.对外界环境变化反应较慢,2.可能引起高层决策堆积、超负荷,3.部门间缺少横向协调,4.缺乏创新,5.对组织整体目标的认识有限,职能型地产组织结构特征,总裁,第一事业部,设计,工程,财务,营销,组织结构的主要类型事业部型组织,第二事业部,设计,工程,财务,营销,第三事业部,设计,工程,财务,营销,目标客户和市场：住宅事业部,目标客户和市场：,商业地产事业部,目标客户和市场：,别墅事业部,背景,组织结构：,组织环境：,组织技术：,组织规模：,战略目标：,事业部型,中度到高度的不确定性，不断变化,事业部之间技能相互依存度低,大型,外部有效性，适应环境，满足顾客,内部系统,经营目标：,计划和预算：,正式权力：,重视独立项目,基于成本和收益的利润中心,事业部经理,优点,缺点,1.能够适应不确定、高度变化的环境,2.使各事业部适应不同的产品、地区和细分市场,3.事业部经理具有跨职能的高度协调权力,4.在项目较多和多元化的大地产公司效果最优,5. 决策分权,1.失去了职能部门内部的规模经济,2.事业部间缺乏协调,3.不利于各事业部的内部职能技术的深度挖掘和提高,4.各项目线间的整合与管理标准化、技术标准化变得困难,事业部型组织结构特征,总 裁,项目经营总监,研发部经理,工程部经理,营销部经理,财务部经理,采购部经理,项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,D,组织结构的主要类型矩阵型组织,背景,组织结构：,组织环境：,组织技术：,组织规模：,战略目标：,矩阵型,高度不确定性,非例行，相互依存性高,中大等、几个项目线,二元化项目创新与积累技术专长,内部系统,经营目标：,计划和预算：,正式权力：,项目目标与职能目标同等重要,二元体系基于职能和项目线,职能经理与项目经理的合作,优点,缺点,1.通过满足环境的二元需要实现协调,2.跨项目人力资源灵活共享,3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化,4.提供职能和项目技能发展的机会,5. 在拥有多重项目的中等组织中最佳,1.接受双重领导的员工感到迷惑,2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训,3.时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会,4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力,矩阵型组织结构特征,组织结构的主要类型混合型组织,总 裁,副总,第一事业部,设计,工程,财务,营销,副总,第二事业部,设计,工程,财务,营销,副总,第三事业部,设计,工程,财务,营销,企管副总,设计副总,财务副总,营销副总,造价工程副总,混合型组织特征,背景,组织结构：,组织环境：,组织技术：,组织规模：,战略目标：,混合型,中度到高度不确定性，客户要求不断变化,例行或非例行，职能技能间有一定的依存,中大型、多类型地产项目,外部有效性、适应环境、顾客满意,内部系统,经营目标：,计划和预算：,正式权力：,重视项目线和某些关键职能,基于事业部的利润中心、基于核心职能的成本,事业部经理或者取决于职能经理的协调责任,优点,缺点,1.使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.公司和事业部目标获得更好的一致性,3.获得项目线内和项目线间的协调,1.存在发生过多管理费用的可能,2.导致事业部和集团职能部门间的冲突,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组,织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,组织结构形式选择的影响因素,目录,组织转变,组织结构的基本形式,组织调整思路,其他企业借鉴,组织调整方案,部门内部结构及职责,企业人员素质对组织结构的影响,影响方面,主要影响,集权与分权,中层管理人员专业水平高、管理知识全面、经验丰富、有良好职业道德，则适当分权，否则适当集权,管理幅度,管理者专业水平、领导经验、组织能力较强，则管理幅度适当扩大，否则适当缩小，以保证管理的有效性。,部门设置形式,事业部制要求有全面领导能力的人担任事业部经理，矩阵结构要求项目经理具有较高的威信和良好的人际关系。,定编人数,人员素质高，一人可以兼多职，可以减少编制，提高效率,经营战略对组织结构的影响,经营战略,组织结构,专业化、项目类型单一,职能制,相关多元化,附有独立核算单位的职能制,事业部制,纵向一体化（开发公司、销售公司、物业公司）,混和结构,无关多元化,母子公司制,竞争战略,组织特征,成本领先,（低成本战略）,明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制,标准操作程序、高效的资源获取,以满足严格的定量目标成本为基础的激励,密切监督、有限的员工授权,经常和详细的控制性报告,产品创新,（差异化战略）,有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性,有研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作,重视主观评价和激励，而不是定量指标,轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工,较多的授权,客户满意,（聚焦战略）,高层指导与下属决策划在特定战略目标上结合,奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切,衡量提供服务和维护的成本,强调客户忠诚,加强员工与客户接触的授权,竞争战略对组织结构的影响,如果正域选择的战略是：,区域业内领先企业,差异化,低成本,人力资源,研发,投资规模,成本控制,做大,做强,品牌渠道,投资,投资,品牌渠道,成本控制,市场挖掘,降低设计建安成本,成本领先战略的达成价值树,销售收入,其他收入,土地成本,建安成本,营销费用,财务费用,库存,应付款,可售面积,均价,投资资本,回报率,利润,投资资本,营业收入,成本,费用,营运资金,固定资产,+,租赁收入,管理费用,x,+,+,+,+,+,报建策略，产品设计策略,市场价格决策,全面成本管理控制,人力资源管理，全面预算控制，优质内部管理驱动,现金流与应付款持的影响,提高费用的投入带来的收益,前期成本,基础设施成本,公共配套成本,间接开发成本,+,+,+,+,+,立项策划阶段成本控制,施工过程成本控制,规划设计阶段成本控制成本,竣工验收阶段成本控制,财务杠杆和全面预算控制,战略对正域组织的要求,产品结构,关键增值环节,组,织,环,境,专业化的经营战略,成本领先的竞争战略,目标市场,地产产业链,地区布局,实,现,途,径,项目创新差异化竞争战略,资源能力平台,运营能力,重要资源,策划定位设计,工程管理,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,品牌,客户满意,机构金融的关系,战略伙伴,资源能力定位,项目营运分权化，投资决策集中化,总部逐步脱离直接负责生产经营，在能够有效控制项目开发进度的前提下，扩大运营实体独立的生产经营权力。,投资决策、造价管理、资金管理、人力资源管理等重要职能由总部统一掌控。,抓大放小，抓新放旧,大指关键增值业务,新指投资业务,实现途径要实现战略发展目标，正域需要系统规划资源与能力,政府资源,以内部价值链考虑组织结构,确定客户需求,满足客户需求,前期策划,开发过程,经营过程,售后服务过程,规划设计,营销预测,招标采购,工程施工,项目销售,售后服务,关键增值业务,屋业管理,根据资源与能力，正域未来集团总部定位为五大职能,战略管理,资本运营,资源管理,经营协调,财务监控,核心职能：,战略规划,战略实施监控,战略目标调整,项目拓展,策划定位,核心职能：,投资管理,融资担保管理,核心职能：,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,核心职能：,人力资源,开发与管理,核心设计管理,企业文化建设,品牌建设,营销控制,客户资源建设,核心职能：,经营计划协调,关联交易价格协调,关联交易纠纷仲裁,目录,组织转变,组织结构的基本形式,组织调整思路,其他地产企业借鉴,正域集团组织调整方案,部门内部结构及职责,总经理,财务部,客服中心,人力资源部,合同预算部,研发部,经营部,计划部,公关部,规划,局、立,项、,证照,办理,凤凰城,华亭嘉园,优仕阁,翡翠城,公司投资地产项目,以项目经理制执行,档案室,总经办,工程管理部,行政部,成都翡翠城,华润俱乐部,华润置地组织机构,技术发展委员会,董事长,资金管理中心,设计管理部,招标采购中心,网络部,法律部,市场研,究,土,地谈,判,前,期策划,总建筑师负,责,每个项目,实行责任建,筑师制,总工负,责制,实行资金,的筹集,使,用,结算统,一管理,合同起草,审,核,执行,监,约,做工程,预算,信息化平,台建立,维护,华润特点,:,1,公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作,2,实行项目经理制,总工负责制,建筑师责任制,3,市场反应较慢,管理队伍年轻化,4,华远分流人才,内伤较大,5,资金,品牌,规划有优势,6,逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目,总经理,财务管理部,人力资源部,管理总部,建筑研究中心,万科周刊,秘书处,大连万科,投资决策,中心,档案室,总经办,工程管理部,行政部,万科集团组织机构,监事长,董事长,资金结算中心,企划部,物业管理部,审计法务部,万科特点,:,1,最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理,2,管理比较规范,3,集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜,4,各地区为法人治理机制企业,通过产权控制,5,分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能,6,人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好,7,、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,深圳万科,北京万科,天津万科,沈阳万科,南京万科,武汉万科,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,法律部,物业公司,分管财,务,成本,预算,分管营销,分管工程,(,规划设计,工程,采购,预算,),人力资源,行政,信息,等功能集合,区域项目,利润中心,成本费用中心,非常注重项目全程策划与集团品牌管理，保障万科在股民心目中良好形象,董事长,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,信息管理中心,市场开发中心,经济法律中心,总裁秘书处,编,辑,部,行,政,管,理,部,信,息,资,源,部,战略规划部,集团总裁,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,客,户,服,务,部,市,场,研,究,部,计,划,财,务,部,金,融,信,贷,部,金,融,资,本,部,审,计,部,总会计师,总工程师,总经济师,品,牌,推,广,部,经,营,管,理,部,项,目,管,理,部,前,期,工,程,部,子公司,A,子公司,B,子公司,C,子公司,D,集团投资,控股企业,薪,酬,福,利,绩,效,考,核,招,聘,培,训,总,工,办,公,室,合,同,管,理,部,法,律,事,务,部,预,算,管,理,部,集团参股企业,当代投资集团组织机构,当代特点,:,1,高速成长的企业，原始积累后迅速突破,2,、从人控制到制度控制转变较为出色,3,、一手抓管理、一手抓人才,4,、管理先行，平台先建,5,、注重成本控制,6,、骨干人才缺乏，领军人物缺乏房地产专业知识，识才不利，对高级人才缺乏信任感,7,、项目战略定位缺乏独到见解，使企业拖入泥潭,8,、总裁事无巨细，一抓到底，即耽误工作，又不利于培养高级人才,注册不同的子公司，使集团产权多元化，同时规避经营风险,极重视计划管理和全面预算管理，控制成本,非常重视人力资源管理，认为人才决定项目成功,股东大会,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,控股公司,支持系统,定制服务事业部,监事会,亚,运,新,新,家,园,房,地,产,公,司,北,京,万,置,房,地,产,开,发,公,司,总经理,龙,山,新,新,小,镇,北,京,京,伯,房,地,产,开,发,公,司,北,京,万,泉,花,园,物,业,开,发,公,司,三,亚,万,通,房,地,产,开,发,公,司,北,京,先,锋,置,业,股,份,有,限,公,司,北,京,万,通,新,世,界,房,地,产,公,司,北,京,万,通,新,世,界,商,城,公,司,万,通,广,场,房,地,产,公,司,战略与金融部,总经理办公室,人力资源部,法律部,北,京,万,通,新,概,念,集,成,住,宅,开,发,公,司,北,京,万,通,鼎,安,国,际,物,业,管,理,顾,问,公,司,万通集团组织机构,董事会,财务管理部,会计部,公共关系部,客户关系部,与香港置地共同开发新城国际项目，万通控股,51%,万通特点,:,1,以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持,2,较早实现所有者和经营者分离,走向,“,两权分离,”,，引进大批职业经理人，全面推动,“,资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化,”,3,企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神，坚持,“,以股东利益最大化,”,为核心价值观。万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍，完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折，使公司上升到一个新的发展平台。,4,通过产权控制保障公司扩张与发展,5,认为房地产将重走到定制时代,(,成立万通研究院,定制事业部,),6,人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任,7,战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力,市场好时卖房子,市场不好时买土地,目录,组织现状,近期方案,中期方案,组织转变,组织结构的基本形式,组织调整思路,其他企业借鉴,正域集团组织调整方案,部门内部结构及职责,正域集团公司产业布局,董事会,总裁,汉域文化公司,正域集团公司,1,、投资机构,2,、作为集团战略拓展的试点单位,3,、孵化器功能,创域房地产项目公司,恒域建筑工程公司,从化项目公司,惠州项目公司,全资控股,全资控股,地产项目投资开发机构,建筑工程管理机构,文化产业机构,集团职能,1,、集团承担投资控股职能，集团作为投资决策中心,2,、集团战略、产业战略、子公司战略集团承担，子公司承担执行、落实职能,3,、强调地产领域专业化职业化，,3,5,年时间打造成为广州地产综合实力前,20,名的企业,4,、集团核心职能：战略规划、资源建设、投资决策和投资管理、文化建设、管理输出、干部输出和管理，相当于正域的“国资委”,5,、子公司核心职能：利润中心，战略执行落实单位，专业化和职业化经营，在本产业领域获得成功,正域房地产投资公司,和平家园项目公司,正域控股集团和子公司关系图,正域集团和子公司关系,1,、正域投资集团是投资控股集团,2,、集团下属正域地产投资公司定位：作为地产板块投资控制和运营控制的主体单位，相当于地产投资项目的综合管理部门,3,、创域地产公司：隶属于正域地产投资公司下的地产项目公司，作为利润中心,4,、恒域建筑工程公司：作为集团最早发展的主业，专注与建筑工程业务,5,、汉域文化：以,兰花宝典,杂志为主体，目前经营处于亏损状态,6,、正域物业公司：隶属于集团公司直接管控企业，目前承担集团白云尚城项目物业管理，亏损状态,7,、其他公司：基本属于壳公司。,正域集团投资产业简要分析,多元化,规模小,资源分散,缺乏核心竞争力,正域地产板块：,进入市场较晚，土地储备少，开发企业管理和运营专业性不够，目前无法形成核心优势,物业和其他公司：,竞争力不足，无法形成核心优势,恒域建筑板块：,专业性竞争力强，没有形成规模优势,汉域文化：,目前文化经营没有形成规模效益，文化客户群同建筑和地产主业距离太远，无法形成集群优势，长期亏损,正域集团投资产业重点选择,明星业务,问题业务,金牛业务,瘦狗业务,高,市,场,成,长,率,低,高 市场份额 低,正域地产,转化,恒域,收,获,退,出,汉域文化,香港正域,真基装饰,正域物业,正域控股集团机构图,董事会,行政人事中心,投资发展部,集团总裁,正域控股集团机构图,营销,策划,行政,管理,投资,管理,内部,审计,项目,拓展,计划财务中心,行政,后勤,法律,事务,人力,资源,执行总裁,生产技术中心,监察审计部,财务,管理,融资,管理,税务,筹划,合同,预结算,规划,设计,开发,报建,质量,安全,监察,督导,人力,资源,学习,发展,正域地产投资公司,恒域建筑工程,公司,正域物业,公司,汉域文化,公司,香港正域投资,公司,真基装饰,公司,招投标管理委员会,战略投资决策委员会,审计监察委员会委员会,正域集团组织简要分析,计划财务中心,行政人事中心,生产技术中心,投资发展部,监察审计部,资金管理,会计核算,信息提供,税务管理,合同管理,预结算管理,下属公司业务指导及管理职能。,营销策划,法律事务,员工招聘培训,薪酬管理,绩效管理,员工关系,行政后勤,规划设计,质量管理,开发报建,技术管理,新项目拓展,前期策划,土地评估谈判,投资管理,内部审计,业务监察,主要职责,主要问题,管理会计功能不足,合同预结算此项功能放在财务中心，权利集中,计划管理功能不足,人力资源功能较弱,营销策划功能定位不清晰,此项功能定位较为准确,对总监要求很高，各个领域全部需要掌握,集团地产发展的重要战略部门,目前功能较弱,审计和监察的功能发挥需要改进,正域地产投资公司机构图,总经理,财务副,经理,项目管理,部经理,营销策划,部副经理,开发部,副经理,会计,出纳,开发报,建专员,合同预算,经理,土建,预算员,水电,预算员,副总经理,创域地产公司,惠州地产公司,洛阳地产,公司,从化地产,公司,正域地产投资公司运营状况：,1,、地产投资企业的部分职能,2,、集团承担部分职能,3,、管控的专业能力不足,4,、增加管理层次,创域项目公司机构图,创域地产公司运营状况：,1,、本质上是一个项目部，而非项目公司,2,、承担的职能主要是：工程管理、销售执行、综合管理,恒域建筑工程公司机构图,汉域文化公司机构图,正域物业公司机构图,客服部,主管,正域物业公司组织结构图,综合,管理部主管,会计,总经理,工程维修,部主管,保安,部主任,绿化,部主管,出,纳,村巴,司机,督导,专员,仓管,员,厨,师,厨,工,客服,大使,贴心,管家,收费,大使,会所,服务,员,游泳,池夏,季临,时工,销售,大厅,服务,员,值班,工程,技师,高级,工程,师,土建,工程,师,水电,工程,师,园艺,高级,技师,园艺,助师,主任,安管,员,高级,安管员,安管,员,主任,安管,员,（二期）,副领,班,电瓶,车,司机,样板,房保,安员,销售,大厅,保安,员,企业战略层面对比分析,成功要素,权重,万科,融侨,华润,正域,当代,战略,18,4,72,4,72,3,36,2,36,4,36,治理结构,15,4,45,4,60,3,30,1,15,2,30,系统与制度,12,4,48,2,24,3,36,1,12,3,36,组织机构,12,3,36,2-4,24,2,24,1,12,3,36,技能,12,4,48,4,48,3,36,2,24,2,24,人力资源,15,4,60,4,60,2,30,2,30,3,45,作风,8,5,32,4,32,3,16,2,16,2,16,价值观,8,4,32,4,32,2,16,2,8,2,16,合计,100,373,352,224,153,239,说明,:5,分,/,最为出色：,1,分最差,地产企业管理层面系统对比分析,成功要素,权重,万科,融侨,华润,正域,当代,全案策划,15,5,4,3.5,2,3,规划设计,12,4,3,4,2,4,工程管理,10,3,4,3,2,3,营销,12,4,3,4,1,3.5,品牌建设,8,5,4,4,1,3,物业服务,10,5,4,3,1,3,人力资源,10,3.5,4,3,2,3,成本控制,10,5,4,4,1,4,领导能力,13,5,4,2,3,3,说明,:5,分,/,最为出色：,1,分最差,正域控股未来产业布局和投资领域发展的展望,正域集团未来地产投资面临的经营状况,正域管理,的发展趋势,实现总公司的合理内,控与项目公司充分激励,驾驭之道,正域投资控股集团,专业型地产开发投资机构,建筑工程管理机构,文化产业机构,投资有限多元化,业务板块经营管理专业化,集团的战略协同和指导,不同的战略选择,有差异的集团管控模式,有选择的统一和标准,驱动与控制,多产权,开发任务,项目个性,品牌特,制差异化,人力资源对项目,成功的重要性,正域未来地产投资领域发展的展望,地产开发各,环节专业性,多项目,地产开发,资金密,集型的产业,地产投资者需要掌控的核心职能,全案策,划和规,划设计,财务管,理与资,金运作,核心人,力资源,管理,成本控,制招投,标,项目,营销,推广,地产投资者可以授权的职能,法务,合同,地产项目,管理,（以工程,为中心）,项目的,报建报批,物业,管理,正域集团未来地产投资面临的经营状况,正域管理,的发展趋势,实现总公司的合理内,控与项目公司充分激励,驾驭之道,正域未来建筑工程领域发展的展望,战略分析,建筑工程公司市场开发战略,多元化服务策略,建筑工程公司市场渗透战略,工程服务创新战略,新市场,老市场,现有的建筑工程服务内容,新的建筑工程服务内容,正域未来文化产业领域发展的展望,正域与强势文化公司组建合资企业。文化企业具有某些优势，诸如管理和经营能力； 而正域企业也具有某些优势，双方优势互补。,正域和文化公司各自具有独特优势可在合资企业中得到结合。,正域与文化公司组建合资企业。合资企业可使正域利用合作气企业的 管理资源，从而减少运营成功的风险。,合资双方或多方可以很好地进行优势互补。,投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险。,合资机构可以联合双方资源同更大的公司竞争。,进入的产业具有未来的成长性。,正域的战略选择和战术选择,合资企业权衡的条件,正域控股集团公司战略网络图：地产产业链分析,土地经营、获得,房产开发,屋业经营,资金储备能力,融资能力,土地经营买卖,专业化房产开发能力,规划设计、工程管理、投资控制、市场营销成为重点,物业管理,不动产经营,商业地产运营管理,主要内容,核心输出,资金投资保值的关键手段,土地买卖直接变现能力（现金）,内部交易，通过房产开发机构变现（现金）,资金压力大量减少,可利用资金很多（银行、基金、施工方垫资等）,专业化房产开发机构,直接通过销售变现，实现投资商和开发商分离,持续性经营，获取稳定、长久投资回报,通过优质经营获得不动产告诉增值（警惕贬值倾向）,不动产可以获取更好的融资,产业链,控股公司总裁,财务与资金管理,文化人力资源管理,投资决策与,管理委员会,正域控股集团公司战略性组织机构（建议草案）,正域董事局,战略计划管理,经济法律管理,正域房产开发集团,事业部利润中心,控股公司核心管理部门，帮助控股公司总裁开展投资决策、资金运营、高级人才管理等工作，通过投资决策与管理委员会的形式开展决策与监约,财务管理,中心,人力资源,中心,工程管理,中心,设计研发,中心,造价管理,中心,客服部,项目公司,其他项目公司,项目公司,项目公司,物业公司,酒店公司,正域文化产业集团,营销中心,地产开发集团组织管理特点,:,1,、总裁负责制,2,、区域采取矩阵式管理模式,3,、集团总裁完全可以管理到不同的区域,4,、公司依靠内部管理系统进行内控,5,、计划管理系统、绩效管理系统、薪酬激励系统作为企业核心管理系统，推动企业规范化管理,外联部,正域建筑工程集团,关联资产管理公司,建筑集团组织管理特点,:,强化建筑工程专业化和职业化,有选择的开发新的工程项目,同政府建立高度合作关系,文化产业组织管理特点,:,1,、未来中国市场的关键资源,2,、具有强大的市场和政府对话能力,3,、资源整合的平台,4,、稳健的盈利性,关联资产管理公司组织管理特点,:,1,、多元化经营的产业资产经营和管理,2,、通过重组、并购、清算、剥离提升集团资产价值,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新项目开发和策划,人力资源,单一地产领域内的运作，但有地域,局限性,集团与下属,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,三种集团管理模式的特点分析,时间,第一阶段：,完成地产板块的项目布局，建立良好的融资和资金合作平台，稳步推进开发项目，完善地产板块的管理体系，积极寻找新项目,第二阶段：,品牌输出、管理输出，项目拓展，地产专业化发展,第三阶段：,地产投资品牌化发展、跨地区发展,拐点：拥有,5,到,8,年的开发量，新项目开盘，形成广州地区新的正域品牌势能，地产板块团队成熟、管理成熟,企业价值,操作控制型,操作控制型战略控制型,以投资加快主业的规模化发展，对内加强控制能力的培养，操作控制型管理模式,注重战略协同、项目组合及资源的有效整合,地产板块：从战略三阶段看正域地产组织结构的调整方向,拐点：内部管理和团队全面成熟，可投资现金资金达到,3,亿以上,战略和财务控制型,注重投资决策和战略管理，分支机构财务控制型,时间,第一阶段：,建班子、定战略、带队伍：成熟的土建能力，培养年轻的班子团队，战略的规划的选择在本阶段非常重要,第二阶段：,品牌输出、管理输出，项目拓展，建筑工程领域专业化发展,第三阶段：,建筑工程品牌化发展、跨地区发展,拐点：成熟的运营和管理团队，新的市场和工程项目已经成熟,企业价值,操作控制型战略控制型,注重战略协同、项目组合及资源的有效整合,建筑板块：从战略三阶段看正域建筑组织结构的调整方向,拐点：内部管理和团队全面成熟，引进战略投资者，完善建筑集团公司治理结构,战略和财务控制型,注重投资决策和战略管理，分支机构财务控制型,时间,第一阶段：,选择有文化经营能力的机构合作，借用对方能力和资源，减少经营和管理上的风险,第二阶段：,品牌输出、管理输出，开始有战略的投资控股文化产业机构,拐点：逐渐形成正域控股集团在文化产业中的投资和管控模式，管理和人才资源全面建立,企业价值,文化板块：从战略阶段看正域企业组织结构的调整方向,战略和财务控制型,注重投资决策和战略管理，分支机构财务控制型,操作控制型战略控制型,注重战略协同、项目组合及资源的有效整合,战略阶段一,财务控制型操作控制,下属机构部定位对正域组织选择的制约,操作控制型,战略控制型,操作控制型,操作控制型战略控制型,正域战略对管控模式的要求,以投资加快项目的运营发展，对内加强控制能力的培养,注重战略协同、业务组合及资源的有效整合,分权,集权,集权,分权,战略阶段二,正域组织调整的,指导思想,站在集团的角度考虑组织设置的问题,站在项目公司角度思考组织问题,实现竞争战略,输出管理模式,组织结构的调整，应基于战略阶段并结合集团定位予以调整,正域投资集团应选择有限度的多元化投资；,集团需要有效解决投资多元化和经营管理专业化的问题（战略和战术配合）；,集团需要识别不同的业务单元的战略定位问题（建议：地产板块：作为集团市场拓展和资本拓展的龙头单位，通过投资拉动集团资产的快速增长；建筑工程板块：作为集团优势经营管理板块，加强产品创新和市场创新，赋予建筑板块新的创业激情，二次创业的问题；文化板块：作为集团未来成长的孵化器，集团应选择新的投资模式进入文化板块，文化产业的成功需要特有的人才、管理、运营模式，在集团不具备文化运营能力的情况下，考虑战略性投资进入；）,集团依据业务单元的战略定位，应给予不同的管控模式，目前，地产板块适合操作控制型管理；建筑板块适合有选择的操作控制性和战略控制型管控模式；文化板块适合战略和财务控制型管控模式；,解决中央指挥和地方活力问题；,正域集团组织结构调整的出发点,他山之石,新的价值与价值分配体系应该是不抛弃创造者，但也不姑息创造者，形成新老员工共同创业的利益共同体。一方面让老员工不松懈斗志，另一方面让新员工找到事业发展的感觉，心态平衡，使优秀人才源源不断地被吸引到企业来。,深圳华为总裁 任正非,正域集团应该不断强化地产专业化经营的能力，以职能的精细化促进专业化发展。,正域的发展离不开项目的持续拓展开发，因此正域必须具备持续开发项目，分析项目、项目战略规划成功的能力。,英明决策彻底执行是正域成功之道，首要需要解决决策的科学性和安全性，同时要打造决策执行管理系统。,必须考虑多项目、多业态，集团创新能力、专业能力和项目执行能力的组合发展。（千里眼和飞毛腿的组合）,正域集团获得综合成本领先的外部途径是加快业务布局。因此，强化投资分析和投资管理职能能够有效降低公司的战略性成本。,正域集团获得成本领先的内部途径是加强关键业务环节的管理。因此，应该加强成本管理控制能力，建立以全面预算为核心的成本控制系统；提高设计阶段和招投标管理功能。,集团的进一步发展离不开是人才，特别是复合型的管理人才。应该加强人力资源管理职能，建立人才培养的功能，为集团未来的发展奠定基础。,正域集团应逐步强化财务控制、人事控制、投资控制和管理控制的能力，以满足未来多项目、复合地产的管理和经营需要,。,正域地产板块组织结构调整的出发点,封建和帝国,封建制,帝国制,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从分封到中央,民主和独裁,美国的民主管理,1,、华盛顿和拿破仑,2,、罗斯福和洛克菲勒,3,、自由经济和中央控制,“百日新政”,中国的一党管理,1,、自杀的羊群,2,、效率和风险,3,、构建和谐社会,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从对立到融合,正域：从机会成长向战略成长,项目更多创新更高竞争更强资本更大,从内部力量建设驱动成功,分散资源的集团企业,可持续发展投资控股集团（有限度多元化集团）,我们的选择是：有核心能力设置的多元化控股集团的运作！,集团化组织运作,嘎纳文化,正域建筑,正域地产,董事会,行政人事中心,投资策划中心,集团总裁,正域控股集团机构图,营销,策划,行政,管理,投资,管理,内部,审计,项目,拓展,计划财务中心,行政,后勤,法律,事务,人力,资源,执行总裁,工程管理中心,监察审计部,财务,核算,融资,管理,税务,筹划,合同,预算,规划,设计,开发,报建,质量,安全,监察,督导,人力,资源,文化,建设,创域地产公司,惠州地产,公司,从化地产,公司,正域物业,公司,恒域建筑,公司,汉域文化,公司,项目,管理,技术,管理,计划,预算,招投标管理委员会,战略投资决策委员会,制度,建设,调整说明,拆分,生产技术中心更名工程管理中心；原来隶属于生产技术中心的建筑设计、报建职能化入投资策划中心,新增,战略投资决策委员会、招投标委员会,计划预算主任,投资策划中心（涵盖项目拓展、全案策划、营销指导、规划设计、五证报建、投资项目管理监控）,总工程师（负责技术）,制度建设主管（负责集团制度、流程、管理标准建设和辅导）,项目公司总经理负责制,调整,正域地产投资公司变为壳公司，不承担任何管理职能，所有管理职能划归集团总部领导，减少管理层次；,集团各职能中心以地产投资决策和投资控制为主要核心功能，兼顾承担恒域建筑的战略管理财务管理职能、同时承担文化战略管控和财务管控职能；,所有成立的地产项目公司直接接受集团总部各职能中心专业领导，条块清晰；,集团财务和人力资源垂直管理（各公司财务和人力资源部门由集团直接组建，下到各公司服务）,人力行政合并，减少管理部门,强化职能,加强项目前期全案策划和投资决策功能,全面计划管理、预算管理功能,工程成本控制、招投标合同管理功能,人力资源管理（目标管理、考核、薪酬）,管理标准制定和落实功能,强化全面成本控制系统，加强造价审核控制与合同管理功能,强化集团投资决策和经营控制职能，建立项目公司总经理负责制,需要慎重关注法律事务问题，合适时间强化此项功能,正域项目公司组织机构图正域从化,项目总经理,项目工程总监,财务经理,营销总监,销售,部经理,策划,专员,合约预算,部经理,项目技术,部经理,给排水,工程师,结构,工程师,土建,预算员,安装,预算员,装饰,工程师,安装,工程师,景观,工程师,人力,专员,办公室,主任,出纳,综合,会计,现场土建,工程师,现场安装,工程师,内业,资料员,项目报建,专员,项目施工,部经理,置业,顾问,成立正域地产项目公司的条件,项目公司应该能够对利润负责,项目的规模不宜过大或过小，过大影响项目公司的灵活性，过小就不能克服管理费用过高的缺点；,总部应该具有较强的战略规划、财务、人力资源等方面的管理能力，保证公司整体的长期利益。,保持项目公司之间适度竞争,实施项目公司的业务单位，应该处于相对稳定的环境，业务也处于生命周期的相对成熟阶段,需要具备较高素质的项目总经理：,一是懂技术；,二是懂营销；,三是懂管理；,四是要对正域文化认同感较强。,项目公司制实施步骤,建立利润中心组织,成立总管理处,确定内部转移价格,及费用分摊方法,确定利润中心的,考核指标及标准,实施考核并,落实奖惩,以分项目成本核算和期间费用的合理分摊为基础。,建立基于全面预算系统的绩效考核体系。,实施具有外部竞争性和内部公平性的激励机制。,培养总部的管控能力。,物业部总经理,保安中心,经理,客服中心,主任,正域物业公司组织结构图,洛阳管理处,白云尚城管理处,和平家园管理处,惠州管理处,从化管理处,保洁中心,经理,维修园林,中心经理,财务,管理部,物业,会计,出纳,人力,行政部,行政,采购,人力,资源,质量,管理,培训,管理处主任,客户服务中心主管,维修班班长,保安部经理,电工,文员,电梯工,装修巡查,装修维修工,水工,保安二班,保安一班,副班长,副班长,管理处组织结构图,保洁部经理,保洁班,保洁工,副班长,园林班班长,客服部,主管,正域物业公司组织结构图现状,综合,管理部主管,会计,总经理,工程维修,部主管,保安,部主任,绿化,部主管,出,纳,村巴,司机,督导,专员,仓管,员,厨,师,厨,工,客服,大使,贴心,管家,收费,大使,会所,服务,员,游泳,池夏,季临,时工,销售,大厅,服务,员,值班,工程,技师,高级,工程,师,土建,工程,师,水电,工程,师,园艺,高级,技师,园艺,助师,主任,安管,员,高级,安管员,安管,员,主任,安管,员,（二期）,副领,班,电瓶,车,司机,样板,房保,安员,销售,大厅,保安,员,目录,组织转变,组织结构的基本形式,组织调整思路,其他企业借鉴,组织调整方案,部门内部结构及职责,内部结构及岗位设置说明,岗位概念,岗位设置是对部门职责根据专业相似性进行的分解,管理类岗位（主管及以上）应该是因为某类业务工作量无法由一个人完成，需要多人或多岗协作完成时，因管理需要而设定的岗位。,由于岗位工作的较重要、复杂（协调工作较多）而确定的主管岗，不属于管理类岗位,“以事定岗、以岗定人”。不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,正域岗位概念的误区,经理/主管/组长并不是规范的岗位概念，而是职务概念，更多地是体现了对在岗人员能力的认定。,正域的晋升通道以职务为主，造成职务等级众多，完善晋升通道是避免目前集团岗位混乱的局面。,培训管理,人力资源部经理,档案管理,目标管理,培训主管/专员,人力资源部经理,合同/档案管理,绩效管理,培训主管,人力资源部经理,合同/档案管理,绩效管理,培训专员,组成,主要职责,决策委员会的组成成员是总裁、执行总裁、财务总监、项目总经理、投资策划总监、工程总监,公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；,项目投资等公司重大事项的研讨及决策；,现有项目定位的变更；,公司重大经营事件的审议；,其他重要事项。,审议项目公司年度计划、预算，项目策划报告,投资决策委员会组成情况以及主要职责,组成,主要职责,决策委员会的组成成员是总裁、执行总裁、财务总监、项目总经理、投资策划总监、合同预算部经理、工程总监、总工程师,招投标管理委员会组成情况以及主要职责,审议集团和项目年度招投标计划,审议集团各项招投标管理制度、流程,参与集团重大招投标评标议标工作,参与制定招投标标的,考核招投标执行部门年度工作业绩,计划财务中心关键职责：详细职责见职位说明书,部门名称,财务管理中心,所属公司,正域集团,部门任务,建设支持集团公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转效率,。,工作内容：,1、会计工作（包括：财务会计、管理会计、成本会计）；,2、集团和全资子公司的财务管理工作（包括但不限于：采购与付款管理、应收账款管理、现金管理、项目投资损益管理、财务分析、财务预算计划管理、纳税筹划与管理、外汇风险管理、上市筹划等）；,3、建立除工程造价外的其他各项成本费用的企业定额系统；,4、审计工作（对各利润中心进行半年度和全年度内部财务审计，及时向董事长提交审计分析报告）；,5、参与制定集团发展战略目标规划，参与投资项目决策，负责项目决策前的投资效益分析、风险分析以及避税方案设计，在项目进行中负责监管投资效益、控制风险以及指导实施避税方案；,6、负责公司全面预算管理体系的维护和修订、预算制度、流程的发布及培训、预算编制计划的制定、预算编制的汇总及审核等工作,7、负责集团子公司销售的控制、产权按揭及现场收款工作,8、集团交办的其他工作；,为什么建这样的组织机构？,为了正域我们要成建立有竞争力、弹性、适应快速变化的组织！,为了迎接和超越国内外地产竞争态势的变化，我们需要建立这样的组织！,为了每个正域人拥有公平公正的工作和职业生涯发展环境我们需要建立这样的组织！,圈子文化规则对正域组织公正性的危害！,制度规则,圈,子,文,化,圈子文化使内在报酬激励缺失,圈子文化在内部侵蚀制度规则,圈子文化在外部侵蚀制度规则,圈子文化对知音文化造成严重的负面影响,圈子文化,传统组织与现代组织比较,传统组织 现代组织,稳定、不灵活 动态、灵活,以工作为中心 以技能为中心,工作是永久的 工作是暂时的,个人导向 团队导向,管理者作决策 员工参与决策,规则导向 客户导向,员工同质性高 专业技能多样化,刚性工作时间 弹性工作时间,等级性关系 横向和网络关系,体现远景实现的可能性,体现面对竞争的有效性,体现组织公正、公平性,体现现代组织的优越性,我们的组织是怎么样的 ！,我们的组织如何运作 ！,正域组织：硬件建设,组织机构六大基本因素,1,、 工作专业化,2,、 部门化,3,、 命令线,4,、 控制跨度,5,、 集权与分权,6,、 正规化,正域组织：软件建设,完善的管理制度和标准,良好有效沟通,具有战斗力的工作团队,文化基石建设,文化基石建设,企业文化是一个软性的东西！,组织机构、规章制度、流程、工作标准是水泥石块，他们不能随便改变，因此填补不了工作间的缝隙！,企业文化如同水袋，是柔性的，他可以随意改变，填补工作间的空隙！,正域员工：您能扮演什么角色 ！,1,、良好心态,2,、品格优良,3,、管理者威信来自专业和人格,4,、领导风格建设,5,、正域管理者和员工职业化,如何创造正域的未来？,过去看一个企业的业绩仅仅看帐面，现在更多的要看公司的文化及产生的凝聚力。这是企业能否持续发展的关键！,正域要走得更远，更辉煌，我们除了要建立完善的组织架构和优质管理以外，还要建立强有力的企业文化！,企业文化不是口号和形式，他必须要落实每个员工的行为中去，并从具体的企业行为中表现出来！,让我们共同创造正域的未来！,=,完，,谢谢！,=,