第二章工作分析与工作设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Modern Organization Management Research Center of MUC,Modern Organization Management Research Center of MUC,单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/9/30,*,单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Modern Organization Management Research Center of MUC,第二章 工作分析与工作设计,贺新闻 博士,Human Resource Management,1,2021/9/30,1.,工作分析概述,2.,工作分析的程序,3.,工作分析的方法,4.,工作设计,本章主要内容,本章学习目标,理解：,工作分析的概念,了解：,工作分析的作用,熟悉：,工作分析的基本流程和主要方法,掌握：,工作说明书的撰写,工作设计的基本方法,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫,操作工,把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名,服务工,来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由,清杂工,来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,案例启迪,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工,的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工,的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工,的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,案例启迪,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,我们需要发展！我们需要改变！,？,讨 论,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,讨 论,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,讨 论,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,？,应该做,工作分析,什么是工作分析？,工作分析,（,职务分析）：,全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程,。,工作分析涉及到两个方面的工作：,工作本身,，,即工作岗位的分析。要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。,人员特征,，,即任职资格的分析。主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。,1.1,工作分析的含义,1.,工作分析概述,什么情况下做工作分析？,1,。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。,2,。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。,3,。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。,4,。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。,人力资源管理,专家,人事部门,组织的主管,普通员工,工作分析通常是由,人事部门、人力资源管理专家,、,组织的主管,和,普通员工,通过共同努力与合作来完成的。,谁来做工作分析？,通常的做法是：,首先，,由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。,这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。,其次,，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。,最后，,人事部门和主管经理确认工作说明书。,工作分析信息的来源：,6W1H,1,。做什么（,What,）,任职者所要完成的工作活动是什么？,任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？,任职者的工作结果要达到什么样的标准？,2,。为什么（,Why,）,作这项工作的目的是什么？,这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？,3.,用谁（,Who,）,从事这项工作的人具备什么样的身体素质？,从事这项工作的人具备哪些知识和技能？,从事这项工作的人具备什么样的经验？,从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？,4,。何时（,When,）,哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？,哪些工作活动是每天必须作的？,哪些工作活动是每周必须作的？,哪些工作活动是每月必须作的？,5,。在哪里（,Where,）,工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等,工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等,6.,为谁,（,for Whom,）,工作要向谁请示和汇报？,向谁提供信息或供组结果？,可以指挥和监控和人？,7,。如何做（,How,）,从事工作活动的一般程序是怎样的？,工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？,工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？,工作中应重点控制的环节是哪些？,工作分析方法,观察法,访谈法,问卷法,典型事件法,实践法,行动（,action,）,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如接电话,任务,(task),：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如复印文件,职责,(responsibility),：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。如招聘,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,(position),：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理,1.2,工作分析中的术语,职务,(headship),：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作,(job),：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。,工作族（,occupation,）,：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。如技术类、销售类、生产类,职业,(profession),：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。教师、医生,职级,(class),：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,(grad),：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职系（,series,）,：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。,职组,(group),：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,1.3,职位分类,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,高等教育,教师,助教,讲师,副教授,教授,科研,人员,助理工程师,工程师,高级工程师,实验,人员,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,图书、资料、档案,管理员,助理,馆院,馆员,副研究馆员,研究,馆员,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高,职,正高职,新闻,记者,助理,记者,记者,主任,记者,高级记者,广播电视播音,三级播音员,二级播音员,一级播音员,主任播,音指导,播音指导,出版,编辑,助理,编辑,编辑,副编审,编审,技术,编辑,技术设计员,助理技术编辑,技术编辑,校对,三级,校对,二级,校对,一级校对,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,1.4,组织结构图的作用及其局限性,人们建立组织的目的是让组织内的人员分担不同的工作，相互协作达到组织的目标。,组织本身并不是目的，组织只是达到组织目标的手段。,几乎任何组织都有自己的组织结构图。,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,组织结构图的作用,指明组织中总共设立了,哪些部门,指明各级管理者的,职位名称,指明各个部门的,负责人是谁,指明组织内,上下级的隶属关系和责任关系,使每一位员工明确自己的,职位在组织中的地位。,生产经理,总经理,销售经理,财务经理,组织结构图的局限性,无法说明,各项工作的日常活动及其职责,不能说明,组织中实际的沟通方式,不能反映,员工受监督的程度,不能说明,各级管理者掌握的实权范围,不能说明,每一岗位的任职资格条件,生产经理,总经理,销售经理,财务经理,为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。,个人特征 工作要求,“匹配”,领导 下属,知人善用,人尽其才,1.5,工作分析的作用,招聘和选择员工,发展和评价员工,薪酬政策,工作和组织设计,人力资源计划,识别内部劳动力,市场招聘,选择安置,公平就业机会,实际工作概览,工作培训和技能发展,角色定位,员工前程计划,业绩考核,决定工作的报酬标准,确保同工同酬,确保工作报酬差距公正合理,工作设计,/,重新设计以提高效率和激励,明确权责关系,明确工作群之间的内在联系,2.,工作分析的程序,2.1,工作分析的步骤,准备,调查,分析,完成,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,2.1.1,准备阶段,1,）确立工作分析的目的和用途,2,）制作总体实施方案,3,）成立工作分析小组,4,）选择工作分析的目标工作,5,）对工作分析人员培训,6,）做好其他工作,2.1.2,调查阶段,1,）制定时间计划表,2,）选择收集信息方法,3,）搜集职位相关信息,2.1.2,调查阶段,1,）制定时间计划表,2,）选择收集信息方法,3,）搜集职位相关信息,4,）搜集信息的渠道,2.1.3,分析阶段,1,）整理资料,2,）审查资料,3,）分析资料,ESCII,询问方式：,Eliminate Simplity CombineImprove Innovate,4,）分析的原则,2.1.4,完成阶段,1,）编写职务说明书,2,）对整个分析过程进行总结,3,）将工作分析结果运用于企业管理中,工作分析的直接结果：,职位说明书,2.2,职位说明书的编写,职务说明书,示例,职务说明书,示例,履行职责书写的不良格式,X,负责,预算,工作,X,负责,培训,工作,.,X,负责,仓库保管,工作,X,负责,保卫,工作,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词,（做什么,）,对 象,（ 对什么,/,对谁,）,结果,（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,一份完整的职位说明书应该包括,:,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。,该职位存在的价值和目的是什么,?,对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？,如何定义该任职者的责任和权力,?,该职位需要和外部有什么样的互动关系,?,该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？,该职位的工作环境和工作地点怎样？,该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样,?,这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任,?,职位说明书的作用,员工的操作指南，公司的管理工具,为以下活动提供信息：,工作分,析,员工招聘,绩效管理,组织架构调整,培训与发展,职位说明书的内容,内容包括：,基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等,本职工作,直接工作责任,决策责任,工作关系,任职资格,相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,职位说明书格式,职位说明书格式,职位说明书格式,3.,工作分析的方法,（一）定性分析的方法,观察法,问卷调查法,访谈法,实践法,典型案例法,（二）,定量分析的方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,职能工作分析法（,PJA,）,定性分析方法之一：观察法,1,、概念：一般是由有经验的人,通过直接观察的方法,记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种活动。,2,、观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他人观察与自我观察等。,3,、要求：所有重要内容都要记录下来，并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察。目的是消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见；消除工作情景和时间上的偏差。,4,、观察法适用的范围,一般来说，观察分析法比较适用于短时期的外显特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析；而不适合于隐蔽的心理因素的分析，不适合于没有时间规律与表现的工作。,一般以标准格式记录观察到的结果。,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。,可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。,局限性：,（,1,）要求观察者有足够实际操作经验；,（,2,）不适用于工作循环周期长的工作；,（,3,）不能得到有关任职者资格要求的信息。,观察记录表,示例,序,号,工作,任务,工作操作程序,与方法,权,限,结果,时间,消耗,备,注,1,起草,公文,领会领导意图,-,撰写,-,修改,需审核,1,份,2,小时,2,开介,绍信,领导签字,-,开介绍信,-,登记,执行,1,份,10,分钟,当观察者与被观察者合二为一时,当观察的对象和内容为某个片断时,工作日志法,要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志,(participant diary,logs),，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供,一,个非常完整的工作图景。,要求：,（,1,）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。,（,2,）一般要连续记录,10,天以上。,（,3,）由本人记录最为经济和方便。,（,4,）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的职介上级来实施。,工作日志填写说明,1,、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3,、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保留，防止遗失。,感谢您的真诚合作！,工作日志,示例,工作日志（封面）,姓名：,年龄：,岗位名称：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写日期：自 月 日,至 月 日,工作日志填写说明（封二）,1,、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3,、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保存，防止遗失。,感谢您的真诚合作！,工作日志记录表,5,月,29,日 工作开始时间,8,：,30,工作结束时间,17,：,30,序,号,工作活动,名称,工作活动,内容,工作活动,结果,所耗时间,（分钟）,备注,1,复印,协议文件,4,页,6,存档,2,起草公文,贸易代理委托书,800,字,75,报上级审批,3,贸易洽谈,玩具出口,1,次,240,承办,4,布置工作,对日出口业务,1,次,20,指示,5,会议,讨论东欧贸易,1,次,90,参与,16,请示,贷款数额,1,次,20,报批,17,计算机录入,经营数据,2,屏,60,承办,18,接待,参观,3,人,35,承办,写实性工作分析法,当观察的对象与内容为某个片断时，常采用写实法。,这是通过对工作内容和过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。,当大量的事实记录下来之后，按照它们所描述的内容进行归类，最后就可以清晰地了解实际的工作，有助于对工作及其任职者的全面了解。,写实性工作分析表,示例,机构名称：办公室 职位：办公室主任,编制：,3,人，主任,1,人，打字员,1,人，办事员,1,人,花费时间（分）,工作活动内容,任务完成量,备注,开始,延续,8:00,5,打电话到销售科,1,次,8:05,2,接电话,1,次,8:07,4,帮办事员登记材料,2,份,8:11,4,帮办事员校对,5,页,花费时间（分）,工作活动内容,任务完成量,备注,开始,延续,8:00,5,打电话到销售科,1,次,8:05,2,接电话,1,次,8:07,4,帮办事员登记材料,2,份,8:11,4,帮办事员校对,5,页,8:15,4,准备广告材料,1,页,8:19,1,接张厂长电话,1,次,8:20,1,接李厂长电话，要一信件,1,次,8:21,6,和办事员商量工作,1,次,8:27,5,找李厂长要的信,1,次,8:32,5,安排当天的工作,1,次,优 点：,工作分析人员能够,比较全面、深入地了解,工作的要求, 适 用,：,适用于,工作内容主要是由,身体活动,来完成的工作，,如，装配线工人、保安人员等。,缺 点：,不适用于,脑力劳动成分较高的工作、,处理紧急情况的间歇性工作,。,如，律师、教师、急救站的护士等等。,定性分析方法之二，访谈法,访谈的对象：,工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。,适用范围：,短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。,形式：,个别访谈、集体访谈,要求：,事先准备好问卷或提纲。,访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。,发问的要点：工作分析所应包含的信息,-6W1H,1,、用谁（,Who,）,2,、,做什么（,What,）,3,、,何时（,When,）,4,、,在哪里（,Where,）,5,、,如何（,How,）,6,、,为什么（,Why,）,7,、,为谁（,For whom,）,(1),对每个雇员进行个人访淡（,Individual Interview,）：一般访谈、深度访谈,(2),对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（,Group Interview,）：一般座谈、团体焦点访谈（,Focus Group Interview,）,(3),对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？,你所在职位的主要职责是什么,?,你又是如何做的？,你的工作环境与别人的有什么不同？,做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你具有什么样的文凭或工作许可证？,你都参与些什么活动？,这种工作的职责和任务是什么,?,你的工作绩效的标准有哪些,?,完成你承担的工作任务还需要那些条件？,某公司 高管访谈提纲,尊敬的公司领导：,我们是 项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目，为了,全面了解企业现状，设计有针对性的管理解决方案，特对您进行访谈，您的,观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要。感谢您接受访谈。,附：访谈提纲,您的业务分管？,请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？,请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？,您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？,如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？,公司的人员构成情况如何？,公司的部门设置和组织结构是如何演变的？,公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？,公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？,当前的考核体系存在何种问题？,薪酬体系存在的问题？,员工期望什么样的激励方式？,与,工作的承担者面谈,是收集信息的,一种有效方法。,主要,类型：,个别访谈法,工作之间有明显差别时使用,，,时间比较充分的情况下采用。,群体访谈法,多名员工从事同样的工作时使用,。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？,主要的职责有哪些？,如何去完成它们？,在哪些地点工作？,工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？,基本的绩效标准是什么？,工作有哪些环境和条件？,工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？,工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优 点：,能够,简单、迅速地,收集工作分析资料，,适用性强,。,由任职者,亲口,讲出工作内容，,具体而准确,。,缺 点：,被访谈者,往往夸大,其承担的责任和工作的难度,，,容易引起,工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择,最了解工作内容、最能客观描述职责的,员工,。,尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及,选择对方,进行访谈的原因，,目的是,不要让,对方有,正在进行绩效考核的感觉,。,事先准备一份完整的,访谈问题表,，,重要的问题,先问,，次要的问题,后问。,如果工作,不是每天都相同,，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据,重要性排出次序,，以,避免忽略,那些虽不常见但却是很重要的问题。,在访谈过程中，工作分析人员,只是被动地接受信息,。,如果出现,不同的看法,，,不要与员工争论。,如果出现,对主管人员进行抱怨,，工作分析人员,不要介入。,不要流露出,对,工资待遇,方面有任何兴趣，否则员工会,夸大,自己的职责。,访,谈结束后，,将收集到的材料请,任职者和他的直属上司,仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。,优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调查者获得信息。,定性分析方法之三，问卷法,问卷法,职位分析问卷6大部分,信息投入,脑力过程,工作产出,同他人的关系,工作环境,其他特点,13个总体纬度,决策，沟通及一般责任,操作的机械设备,事务性活动及相关活动,技术性活动及相关活动,服务性活动及相关活动,常规性工作时间表及其他工作时间表,例行的，重复的工作活动,环境知觉性,一般身体活动,监督，协调或其他人事活动,公共关系，顾客关系以及其他接触活动,令人不快的，伤害性，高强度要求的环境,非典型时间表,问卷法的优缺点,优点：,能够,迅速得到,进行工作分析所需的资料、速度快。,节省时间和人力，,实施费用,一般比其他方法,低,。,调查表可以在工作之余填写，,不会影响工作时间,。,可以使调查的样本量很大，适用于需要,对很多工作者进行调查,的情况。,调查的资料,可以数量化,，由计算机进行数据处理。,缺点：,设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，,设计费用比较高,。,填写调查表是由工作者单独进行，,缺少交流，,被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,定性分析方法之四，实践法,实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作。,实践法优缺点,工作分析人员,亲自从事,所需研究的,工作,。,优 点：,可以准确地了解,工作的实际任务；,在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；, 适 用,：,适用于,短期内可以掌握的工作,。,缺 点：,不适用于,需要进行,大量训练,和,危险的工作,。,打字员,定性分析方法之五，典型事例法,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。,局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,定性分析方法小结：不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计,的问卷调查法,专家访谈，团队座谈,法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,访谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,定量分析方法之一：职位分析问卷法（,PAQ,）,1972,年由普渡大学,E. J. McCormick,提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括,194,个项目，其中,187,个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外,7,个涉及薪酬问题,6,个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6,分制主观评分,职位分析问卷,-1,姓名：,工作名称：,部门,：,编号：,上级姓名：,上级职位：,1.,任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。,2.,特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。,本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,姓名,性别,年龄,职位名称,职等职级,部门,学历,专业（在校,）,直接上级职位,直接下级职位,上级主管意见：,上级主管签字：,人事部门意见,人事人员签字,：,职位分析问卷,答题须知：,u,请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量,u,选择题类，请于选定项字母或,前打,1,、本职位所需教育程度,A,初中（含）以下,B,高中职技,C,大专,D,本科,E,研究生以上,2,、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求,A,不须,B,书面通,C,书面及口语略通,D,精通,3,、 本职位所需汉语表达能力,A,不限,B,普通话口头能力强,C,书面及口头强,D,极强的文字功底,4,、 本职位所需户籍所在地,A,本地户口,B,不限,5,、 本职位所需其专业的工作经验,A 6,个月以下,B 6,个月,-2,年,C 2,年,-5,年,D 5,年以上,6,、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。,A,搬运,B,操作,C,操作及维修,D,软硬件设计,7,、 本职位对设备、工具、仪器的责任,A,不易损失,B,有时损失需一般防范,C,容易损失需密切防范,D,难免损失需严加防范,8,、 本职位对材料、在制品、成本的责任,A,不易损坏,B,有时损坏需一般防范,C,容易损坏需密切防范,D,难免损坏需严加防范,9,、 本职位直接督导范围（人数）,A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21,人以上,10,、职位间接督导范围（人数）,A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301,人以上,11,、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）,A,要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。,B,要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。,C,要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。,D,要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。,12,、本工作所需的行政专业能力,A,例行性、重复性工作。,B,例行性工作，偶尔需要个案处理。,C,需要依经验改进新技巧解决复杂问题。,D,需要调查分析研究解决问题。,13,、本工作的责任,A,按上级指示工作，上级对结果负责。,B,根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。,C,安排计划，分析结果决策可能与上级协商。,D,有下属单位，需要制定公司目标和政策。,14,、本工作职能对公司的影响范围,A,例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。,B,有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。,C,职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。,D,负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。,15,、本工作所需的人际关系能力,A,普通技巧,B,良好技巧,C,高度技巧,16,、所需体力及感官能力,A,不限,B,体力强,C,敏捷而有力,D,身体素质强且五官感知力强,17,、所需资料处理能力,A,传递,B,记录整理及传递,C,依据常规做相关的技术性改进,D,需调研分析、评估与创新,18,、所需领导力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,19,、所需计划力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,20,、所需创新力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,21,、所需掌握事物能力,A,不需,B,经过长时间可掌握,C,很快能掌握,D,一接触就掌握,22,、列出您的主要工作责任至少,8-10,条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（,%,）和所用时间（,%,）。,如何填写工作分析问卷,本,工作问卷共,28,题，其中选择题,22,题，问答题,6,题。,请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。,答题方法：,选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “,”,。,问答题类，请于指定位置写出您的答案。,答题人员：,本次工作分析对象中所列人员。,工作分析项目小组选定的其他人员。,案例引入：IBM公司的工作设计,IBM,大中华地区总裁周伟琨在,IBM,工作了三十年，有人问他问什么不跳槽时，他回答道：,IBM,给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在,IBM,的头,20,年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间。,（工作轮换）,4,工作设计,概念：,工作设计是确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。,目的,：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。,4.1,工作设计概述,换句话表述,：,工作设计是要说明,工作怎样做,最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。,怎样使工作者在工作中得到满足,-,最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。,工作设计主要内容,l,工作内容,l,工作职能,l,工作关系,l,工作结果,l,工作结果的反馈,工作设计主要考虑的因素,l,组织因素,l,环境因素,l,行为因素,4.2,工作设计的几种基本理论,泰勒所提出的思想和方法；,工作设计中的社会技术理论；,工作设计中的行为理论,如何解决工作的单调性问题？,团队工作方式；,工作流程重构,(BPR),；,（,一,）泰勒,制,的思想和方法,1,、基本思想：,2,、研究的内容,方法研究,时间研究,完成工作的最佳方法,完成工作的最佳时间,3,、局限性,强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面,注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性,追求一种静态的最优方法,(best way),（,二,）工作设计中的社会技术理论,(Sociotechnical theory),霍桑实验,（,三,）工作设计中的行为理论,工作扩大化,(Job enlargement),：,工作的横向扩大。增加每一个人工作任务的种类，使他们能够完成一项完整工作。,工作职务轮换,(Job rotation),？职工定期轮换所作的工作定期；小时、日、月、数月,工作丰富化,(Job enrichment),？ 工作的纵向扩大。给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会,（,四,）团队工作方式,概念：,由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作；,小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；,有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩,基本思想：,3.,团队工作方式的几种形式,问题解决式团队,(Problem -Solving Team),例：,QC,小组；,特定目标式团队,(Special-purpose Team),例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组；,自我管理式团队,(Self-Managing Team),例：,IBM,的集成电路板工厂,AT&T,的租赁公司；,4.,传统工作方式与团队工作方式的对比,（,五,）工作流程重构,(BPR)(Business Process Reengineering),1.,基本思想,:,2.,BPR,的出发点,对劳动分工论的反思,建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病；,管理的间接费用急剧增大；,部门主义泛滥；,整体意识变得淡薄,3.,BPR,的一些具体方法：,4.,信息技术在,BPR,中的重要作用,5.,从工作流程重构到企业重构,组织结构,的改变,规章制度,的改变,企业的根,本性变革,对人的素质,和技能要求,的改变,4.3,工作特征模型方法,工作特征模型方法的理论依据：赫兹伯格的“保健,-,激励理论”。“公司政策”和“薪酬”属于“保健因素”。,能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感、责任感。,关键问题：提供可接受的并且充分的“保健因素”，同时提供大量的“激励因素”。,促进员工努力工作。,赫兹伯格设计了一种工作丰富化方法：在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，使工作更有趣、更富挑战性。,给员工更多自主权，允许员工做更多规划和监督工作。,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性,任务完整性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,高质量的工作绩效,工作特征模型,工作丰富化可以采取下述措施：,第一，组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部门工作，这可以改变员工的工作内容。,第二，实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其中的某一部分。,第三，建立客户关系，即让员工尽可能有和客户接触的机会。,第四，让员工规划和控制其工作，而不是让别人来控制，员工可以自己安排工作进度，处理遇到的问题，并且自己决定上下班的时间。,第五，畅通反馈渠道，找出更好的方法，让员工能够迅速知道其绩效情形。,工作丰富化的核心：激励的工作特征模型。根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态：（,1,）感受到工作的意义；（,2,）感受到工作结果的责任；（,3,）了解工作结果。,这些心理状态又可以影响个人和工作的下述结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率。引致这些关键的心理状态的是工作的某些“核心维度”,技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。,工作特征模型：可以把一个工作按照它与这些“核心维度”的相似性或者差异性来描述，于是，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的“核心维度”。而具有高水平“核心维度”的工作，能够创造出高水平的心理状态和工作成果。,4.4,优秀业绩工作体系,l,第一、工作扩大化,l,第二、工作轮调,l,第三、工作丰富化,第一，工作扩大化（,job enlargement),指的是通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成的不同任务数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。,例如：一个邮件分拣员的工作可以不仅仅包括分拣从各部门中受到的邮件，而且可以扩大到包括把收到的邮件送往各部门，或外出寄送邮件。,工作扩大化虽然克服了由于工作过分专门化而造成的缺乏多样性的问题，但它并没有给员工的活动带来挑战性和意义感。工作丰富化的引入正是为了克服工作扩大化的缺点。,第二，工作轮换（job rotation),指的是将员工有一个岗位调到另一个岗位已扩展其经验的培训方法。,工作轮换的优点：,1,，拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。,2,，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多地了解，从而为进一步担当更大责任的，尤其是最高层领导工作做好准备。,工作轮换的缺点：,1,，将一名员工从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致绩效下降。,2,，还可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响。,3,，会导致旷工和事故增加。,第三，工作丰富化（,job enrichment),指的是在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多的责任。,与工作扩大化的根本区别在于：后者是横向拓展工作，扩大工作的范围，而前者是对工作的纵向扩展，扩大的是工作的深度，以改变工作的内容。,它的核心是体现激励因素的作用。员工被获准做一些通常由他们的主管完成的任务,尤其是计划和评价他们自身的工作。,例如：美国第一银行的国际贸易业务部，主要产品是商业信用状,主要是对于大宗进口贸易提供的一种银行担保。在工作丰富化之前，该部门的,300,名员工按照操作线的流程方式来处理文件，文件的每一次传递都潜伏着差错。同时，员工难以掩盖对这种狭窄而专门化的工作所感到的厌烦之情。工作丰富化之后，让每个员工现在成了一个贸易专家，能够从头到尾处理与客户的业务关系。经过,200,小时的财务和法律培训之后，公司职工成了全方位的服务顾问，他们可以每天处理大批文件，还可以就银行的处理程序等问题向客户提供建议。结果该部门的生产率比过去提高了,3,倍多，,1,年交易量的增长幅度超过了,10%,，员工的满意度也大大提高了。,例子并不能让我们对工作丰富化有全面的认识。总的说来，有证据表明，它可以降低由于员工的缺勤和流动带来的成本，提高员工的满意度。但是，有关工作丰富化对生产率的影响这一关键问题上无定论。,4.5,辅助工作设计方法,l,第一、缩短工作周,指的是将每周,40,小时的工作量由原来的,5,天完成压缩为,4,天完成，即在工作量,40,小时不变的情况下，每周工作,4,天，每天工作,10,小时，简称,440,方案。,一些专家认为：,440,方案对员工的缺勤率，工作满意度和生产率都会产生有益的作用，并且,4,日工作制能给员工提供更多的闲暇时间，减少上下班往返时间的消耗、减少员工请事假的请求，使组织更容易雇佣到员工，并减少完成任务中诸如调整、清理设备等时间的浪费。,但也有人注意到了该方案的潜在不利影响：工人的生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对客户的服务水平会下降，以及会导致设备利用率降低等。,l,第二、弹性工作制,指的是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。,通常做法是，将一天的工作时间划分为共同工作时间（通常为,56,小时）和环绕其两头的弹性工作时间。在共同工作时间里内，所有的员工都要在自己的工作岗位上，但在共同工作时间之外的剩余时间里，员工可以作灵活的安排。有些弹性工作制方案还允许累积额外的工作时间，从而每月内可以腾出整个自由日。,弹性工作制实例：,弹性时间,共同的核心时间,午餐,共同的核心时间,弹性时间,6a.m.,9a.m.,12a.m.,1p.m.,3p.m.,6p.m.,优点：减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意度。,缺点：管理者无法对在共同工作时间以外工作的下属人员进行指导；容易导致工作轮班混乱；当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，会导致一些工作无法正常开展；使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。,实施受到限制，许多工作并不适宜采用弹性工作制。例如，百货商店的营业员，办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖关系存在，弹性工作制就不是一种可行的方案。,选择一个同伴。,确定你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,问,/,答,?,?,?,?,?,?,?,THANKS !,