企业管理学培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企 业 管 理 学,学习,企业管理学,意义,什么是管理？为什么需要管理？,为什么需要管理？,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,协调,返回,学习,管理学,意义,管理是共同劳动的产物, 管理是极为重要经济资源, 管理是一切组织与事业成功的关键要素, 管理是管理专业人员最基本的职业生存能力,返回,讲座主要内容,企业管理概念,管理理论,计划职能,组织职能,领导职能,控制职能,企 业 管 理 概 论,第 一 讲,.,Address,slide0004.htm,Title:,PowerPoint Presentation ,Size:,8196 ,Last Modified:,Thu, 13 Oct 2005 17:23:02 GMT,知识要点,1.1,企业概述,1.2,管理概述,1.3,企业管理环境,1.1,企业概述,企业的概念及其特征,企业的类型,现代企业制度,.,Address,slide0006.htm,Title:,PowerPoint Presentation ,Size:,13675 ,Last Modified:,Thu, 13 Oct 2005 17:23:02 GMT,一、企业的概念及其特征,企业是一个历史范畴,-,是社会生产力水平提高和商品经济发展的必然产物。,企业,-,企业是依法设立的以盈利为目的的从事生产经营活动的独立核算的经济组织。,(,工业企业、农业企业、商业企业等,),企业的特征,-,经济性 盈利性 社会性,二、企业的类型,按财产组织制度划分,1.,个人独资企业,2.,合伙企业,3.,公司,三、,现代企业制度,现代企业制度：,是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。它以产权清晰为前提，以法人财产制度为主体，以有限责任制度为核心，以经济效益为目的，以科学管理为手段。,现代企业制度的主要内容：,企业资产的所有者与企业经营者之间的委托代理关系、有限财产责任制度、法人财产制度和法人治理结构。,返回,各种类型企业的区别,企业类型,投资者人数,注册资本最低限额,投资者对企业债务承担责任的形式,是否法人企业,个人独资企业,1,人,无限责任,否,合伙企业,2,人以上,无限连带责任,否,有限责任公司,1-50,人,3,万,有限责任,是,一人制有限责任公司,1,人,10,万,有限责任,是,股份有限公司,无限,500,万,有限责任,是,1.2,管理概述,管理的定义,管理的科学性与艺术性,管理职能,管理者及类型,管理者的任务,管理者应具备的技能,返回,一、管理的定义,管理的定义,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标的过程。,投入的资源,人力；物力；,财力；信息,计划 组织,控制 领导,实现的目标,效 率,效 果,环 境,管理活动示意图,二、管理的科学性与艺术性,管理既是一门科学，又是一门艺术，它是科学性和艺术性的统一。,科学性,艺术性,管理有规律,管理因人而异,三、,管理的基本问题,有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的,基本矛盾,。,组织资源：,1,物质资源,2,金融资源,3,信息资源,4,人力资源,5,关系资源,四、管理中的人性假设,对人的管理中的一个实质性问题是对人性的认识。,人性假设,（美国心理学家沙因）,1,“经济人”,2,“社会人”,3,“自我实现人”,4,“复杂人”,四、管理中的人性假设,人性假设与管理理论的演进,人性假设,相应的管理理论,经济人,X,理论,社会人,人际关系理论,自我实现人,Y,理论,复杂人,权变理论（超,Y,理论）,五、管理职能,1,计划职能,2,组织职能,3,领导职能,4,控制职能,六、管理者及类型,管理者：,一个组织中身处管理岗位且有直接下属的人。,管理者的类型,高层,管理者,基层管理者,中层管理者,作业人员,六、管理者的任务,加拿大管理学者,明茨伯格,对管理任务,(,角色,),的分类：,三大任务十种角色,。,正式职权和地位,人际关系,挂名领导,领导人,联络人,信息联系,收集者,传播者,发言人,决策,企业家,故障处理者,资源分配者,谈判者,七、,管理者应具备的技能,技术技能：,技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。,人际技能：,人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。,概念技能：,概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。,返回,1.3,企业管理环境,管理环境：,是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。,返回,管 理 理 论 发 展,第 二 讲,知识要点,古典管理理论的主要代表人物及其理论,现代管理理论的主要流派及其基本观点,现代企业管理思想的新发展,2.1,管理理论概述,古典管理理论,泰罗的科学管理理论,法约尔的一般管理思想 韦伯的古典组织理论梅奥的人际关系理论,现代管理理论,一、古典管理理论,古典管理阶段，大体上是,从,19,世纪末至,20,世纪,40,年代,，经历了半个世纪左右。资本主义生产力进一步发展，生产的社会化程度提高，生产的规模进一步扩大，凭经验进行管理已不能胜任。,主要代表人物,有：美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯和美国的梅奥等。,一、古典管理理论,泰罗的科学管理理论,弗雷德里克,.,泰罗,(F.W.Taylor),（,1856.320,1915.3.21,）美国人,-,“,科学管理之父,”,泰罗出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而不得不辍学。,1875,年在费城一家小机械厂做学徒；,1878,年,-1897,年在米德维尔钢铁厂做机械工人，并读夜校,-,当工头,-,机械工程师,-,总工程师。,(,发现劳资矛盾,),1898,1901,年间，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司,(Bethlehem Steel Company),1891,独立开业从事工厂企业管理咨询工作。,1911,年发表,科学管理原理,著作。,一、古典管理理论,泰罗制的要点,科学管理的中心问题是提高劳动生产率。,为了提高劳动生产率，需要,挑选和培训,第一流的工人。,使工人掌握,标准化,的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。,采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。制定合理的工作定额，实行,差别计件制,。,泰罗制的要点,“,精神革命”。,提高劳动生产率，把“蛋糕”做大，即使不改变分配比例也同时有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率努力。,计划职能和执行职能分开,职能工长制,例外原则,二、法约尔的一般管理理论,法约尔（,Henri Fayol,，,1841-1925,）法国著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。,代表作,工业管理与一般管理,中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为,管理过程学派,的理论基础。,二、法约尔的一般管理理论,关于经营与管理,法约尔认为：企业的,经营有六项活动,，而管理仅为这六项活动中的一项：,（,1,）技术活动 （,2,）商业活动,（,3,）财务活动 （,4,）安全活动,（,5,）会计活动 （,6,）管理活动,三、韦伯的古典组织理论,马克斯,韦伯（,Max Weber,，,1864-1920,）（,组织理论之父,），著名德国思想家、社会学家。,马克斯,韦伯提出的通常称作,“,官僚制,”,、,“,科层制,”,或,“,理想的行政组织,”,的理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。,三、韦伯的古典组织理论,理想的行政组织主要特征：,1,存在明确的分工。,2,组织内的各个职位按等级设置。,3,组织规章不变，组织结构也不变。,4,组织成员关系不受个人感情影响。,5,公开选拔人员。,四、梅奥的人际关系理论,乔治,埃尔顿,梅奥（,18801949,），是美国行为科学家。,1924,年至,1932,年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，梅奥曾亲自参与了著名的,霍桑试验,。根据霍桑试验，梅奥于,1933,年出版了,工业文明中人的问题,一书。,四、梅奥的人际关系理论,人际关系理论要点：,1,职工是“社会人”，而不是单纯追求金钱的“经济人”。,2,企业中存在一种“非正式组织”。,3,新型的领导在于通过“满足度”的增加,来提高职工的“士气”，从而达到提高 效率的目的。,2.2,现代管理理论,现代西方管理理论学派主要有,:,管理过程学派、社会系统学派、,系统管理学派、经验主义学派、,行为科学学派、决策理论学派、,管理科学学派、权变管理学派。,2.3,现代管理思想的新发展,美国管理专家：,麦可,哈默,和,詹姆斯,钱比,于,1993,年出版,企业再造,。,业务流程重组的三个核心内容：,1,、根本性再思考,2,、彻底性再设计,3,、戏剧性改善,2.3,现代管理思想的新发展,学习型组织：,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。,1990,年，,彼得,圣吉,出版了,第五项修炼,学习型组织的艺术与实务,一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。,2.3,现代管理思想的新发展,标杆管理：,20,世纪,70,年代末由,施乐公司,首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,第三讲 计划职能,.,知识要点,3.1,计划,3.2,目标管理,3.3,决策,3.1,计划,计划工作,计划的类型及其制定,编制计划的方法,.,一、计划工作,1.,计划的含义。,计划是指,在国家宏观计划指导下，根据企业外部环境和内部条件的变化，为企业在一定时期内的全部经营活动所作出的安排。,计划工作包括,调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容,思考：,管理者为什么要事先制定,计划,?,2.,计划的任务,确立工作目标（首要任务）,分配企业资源,协调企业生产经营活动,二、计划的类型,1,、长期计划、中期计划和短期计划,2,、战略计划和战术计划,3,、综合计划、部门计划和项目计划,4,、厂级计划、 车间计划、工段计划和,班组计划,三、计划的内容,概括为“,5W1H”,，即：,What to do?-,明确任务和要求,Why to do it? -,明确目标,When to do it? -,明确时间和进度,Where to do it?-,明确实施地点,Who to do it? -,明确责任人,How to do it? -,明确措施和规则,四、编制计划的方法,定额换算法,系数推导法,经验平衡法,滚动计划法,是指每次制订或调整计划时，均将计划期按时间顺序向前推进一个执行期，使之在计划管理过程中始终保持一定时期的完整计划的一种编制方法。,3.2,目标管理,企业目标,目标管理的特点,目标管理的基本过程,返回,一个企业的目标可归纳为两类：,1,、生存目标：,贡献目标、收益目标、市场目标等；,2,、发展目标：,是指在一定时期内量的扩大和质的提高。,一、企业目标,二、目标管理的特点,1,、目标管理的概念：,建立目标体系，确定发展方针，排出工作日程，规定完成时间，并严格检查其成果的管理体制。,目标管理在管理活动中实践，很早就有，但作为一种管理理论的提出，是从美国纽约大学教授德鲁克,1954,年出版的,管理的实践,开始的，以后，经过乔治,欧恩等人的发展，逐渐成熟起来。,二、目标管理的特点,2,目标管理的特点,(1),实行员工参与管理,(2),强调“自我控制”,（,3,）重视员工能力开发,(4),注重成果第一的方针,三、目标管理的方法,1,目标确定,2,目标分解,3,目标控制,4,目标考评,3.3,决 策,一、决策及分类,1,、决策的定义：,决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,要点：,（,1,）决策要有明确的目的。,（,2,）决策要有若干可行的备择方案。,（,3,）决策的结果是选择一个满意的方案。,（,4,）决策是一个分析判断过程。,2,、决策的意义,（,1,）决策贯穿于管理过程始终。,（,2,）决策正确与否直接关系到企业的生存与发展。,（,3,）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。,一、决策及其分类,3,决策的分类,（,1,）按决策的重要程度划分：,战略决策和战术决策,(,管理决策和业务决策,),（,2,）按决策发生的重复性划分：,程序化决策和非程序化决策,（,3,）按决策的条件和方法来分：,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,一、决策及其分类,1,判断问题、认识和分析问题,2,明确决策目标,3,收集资料，拟定可供选择的行动方案,4,分析评价各行动方案,5,选择满意方案并付诸实施,6,监督与反馈,二、决策程序,三、 决策方法,（一）定性决策方法（主观决策法）,决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。,常用的定性决策方法,1,专家意见决策法（德尔菲法）,2,畅谈决策法,3,淘汰决策法,4,归类决策法,5,排队决策法,三、 决策方法,（二）定量化决策方法,它的核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。,确定型决策的计量决策法,包括：,量本利分析,线性规划,增量分析等。,非确定型决策的计量决策法,（,1,）大中取大法（乐观决定法）,（,2,）小中取大法（悲观决定法,）,（,3,）大中取小法（最小最大后悔值法）,（,4,）最大平均收益值法（机会均等法）,（,5,）乐观系数分析法,风险型决策的计量决策方法,1,、表格法（期望值决策法）,2,、决策树法,第四讲 组织职能,知识要点,组织职能概述与组织结构设计原则,常见的组织结构的基本类型,1,组织职能的内容,2,组织结构设计的原则,3,部门划分,4,组织结构形式,知识要点,1,组织职能的内容,组织职能,:,就是对实现企业目标的,各种要素,和人们在工作过程中的相互关系进行,组合、配置,，从而建立起一个,有机整体,的一种管理活动。,组织职能的具体内容主要包括以下几个方面：,1,建立组织结构。,2,划分职责和权力。,3,建立信息沟通网。,4,调配企业资源。,2,组织结构设计的原则,1,统一指挥，分级管理,2,精简效率,3,弹性,4,协调,部门：,是指组织中的主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。,3,部门划分,3,部门划分,1,职能部门化,2,产品部门化,3,地区部门化,4,顾客部门化,4,组织结构形式,直线,职能制,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,事业部制,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,模拟分权制,职能,科室,车间,职能组,第二生产阶段,职能,科室,职能,科室,职能,科室,第三生产阶段,第一生产阶段,职能组,车间,车间,厂 长,矩阵制,总经理,职能部门,I,总经理,职能部门,II,总经理,A,项目,小组,B,项目,小组,C,项目,小组,委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。,委员会制,5,授权,授权的定义,：,就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,应注意区别以下问题：,（,1,）授权并不意味着授责。,（,2,）授权不同于代理职务。,（,3,）授权不同于助理或秘书职务。,（,1,）可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。,（,2,）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。,（,3,）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。,（,4,）可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。,授权的益处,（,1,）因事设人，视能授权,（,2,）明确所授事项,（,3,）不可越级授权,（,4,）适度授权,（,5,）适当控制,（,6,）相互信赖,授权的原则,第五讲 领导职能,知识要点,1,、领导的实质,2,、领导理论,3,、激励理论,4,、沟通的模式及方式,5,、冲突处理的基本策略,5,1,领导与领导者,一、 领导的实质,二、领导权力的构成,1,领导与领导者的定义,领导,是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。,致力于实现这个过程的人，即为,领导者,。,2,、领导的作用,领导活动对组织绩效具有决定性影响,.,具体体现在以下四个方面：,（,1,）指挥作用：,引导、指挥、指导和先导,（,2,）激励作用：,鼓舞士气、发掘动力,（,3,）协调作用：,协调矛盾、纠正偏差,（,4,）沟通作用：,传播者、监听者、发言人、谈判人,3,、,领导的实质,领导实质就是领导与下属之间的影响与追随关系。,一个有影响力和感召力的人才有可能产生领导力量。,一个接受影响、能被感召的群体才会主动追随领导，服从支持领导的命令或意图去实现群体目标。,领导人员,下属,更有利的影响,正确的影响、意图,追随、服从,更主动的追随,5,2,现代领导理论,一、领导特性理论,二、领导行为理论,三、领导权变理论,一、领导特性理论,1,传统领导特性理论,1969,年美国心理学家,吉普,的研究认为，天才的领导者具有以下七个条件：善言；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。,而美国心理学家,斯托格狄尔,等人认为，领导者的先天特征是：有良心；可靠；勇敢；责任感强；有胆略；力求革新进步；直率；自律；有理想；有良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健壮；智力过人；有组织能力；有判断力。,2,、现代领导特性理论,现代领导特性理论认为，领导是一种动态过程，领导者的品质特征是在实践中形成的，可以通过教育培养造就。,美国企业界,普遍认为，一个合格的领导者一般具有以下,十种品质,：,（,1,）合作精神（,2,）决策才能,（,3,）组织能力（,4,）精于授权,（,5,）善于应变（,6,）勇于负责,（,7,）敢于求新（,8,）敢担风险,（,9,）尊重他人（,10,）品德超人,2,、现代领导特性理论,日本企业界要,求领导者应当具有以下十项品德、十项能力：,十项品德,为：使命感；信赖感；积极性；诚实；合作精神；进取心；忍耐；公平；热情；勇气。,十项能力,为：思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。,二、领导行为理论,1,、领导作风理论（勒温理论 ）,2,、领导行为四分图理论,3,、管理方格理论,1,、领导作风理论（,勒温理论 ）,放任,家长式,下级自决,专制,多数裁定原则,民主,勒温领导风格理论剖视图,2,、领导行为四分图理论,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,高 低,关 怀 体 谅,低 高,创立结构（抓组织）,图,5,3,领导行为四分图,3,、管理方格理论,在四分图的基上，,布莱克,(RBlake),和,莫顿,(JFMouton),于,1964,年就企业中的领导方式提出了管理方格图。,下列五种为典型风格：,（,1,）贫乏型（,1.1,）,（,2,）专制型（,9.1,）,（,3,）俱乐部型（,1.9,）,（,4,）团队型（,9.9,）,（,5,）中间型（,5.5,）,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对工作的关心,对 人 的 关 心,三、领导权变理论,领导权变理论又称领导情景理论，主要是探讨各种情境因素怎样影响领导者行为及其有效性，认为在不同的情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。,三、领导权变理论,1,、领导行为连续统一体模式,2,、菲德勒的权变模式,3,、领导生命周期理论,4,、途径,目标理论,5,3,激励,1,、内容型激励原理,2,、过程型激励原理,3,、综合型激励原理,4,、激励理论的应用原则,5,、精神激励的主要方式,一、,激励的定义,激励是调动人的积极性的过程。,二、内容型激励原理,1,马斯洛的需要层次论,(,马斯洛,),2.,双因素理论,(,赫茨伯格,),3,ERG,理论,(,奥尔德弗,),存在,(exist),关系,(relation),成长,(grow up),4,高级需要理论,(,麦克利兰,),权利、合群、成就,三、过程型激励原理,1,期望理论,美国心理学家,弗鲁姆,在,1964,年提出了期望理论。,激励力量目标价值,期望概率,三、过程型激励原理,2,公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家,亚当斯,提出来的一种激励理论。,（,O/I,）,A,（,O/I,）,B,三、过程型激励原理,3,强化理论,美国心理学家,斯金纳,在,20,世纪,50,年代提出人的行为是其所获刺激的函数。,由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作,行为改造理论。,四、综合型激励原理,内容型激励理论,强调从满足人们的需要来研究激励。,过程型激励理论,强调从动机的产生到行动的复杂的心理过程来研究激励。,综合型激励理论,则是以上两种理论的综合和发展，其主要代表是,波特,和,劳勒,的综合激励模式,。,五、激励理论的应用原则,1,物质激励与精神激励相结合,2,正激励与负激励相结合,3,个人目标与企业目标相结合,4,按需激励,5,民主公正,5,4,沟通,一、沟通的基本模式,二、沟通障碍与有效沟通,三、冲突,一、沟通的基本模式,1,沟通的涵义：,沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在两个和两个以上主体之间进行传递和交流的过程。,沟通的起因是信息不对称。绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。,信息沟通的重要性,1,、沟通是各个管理职能得以实施和完成的基础；,2,、沟通是领导者最重要的日常工作。,2,信息沟通的类型,（,1,）按信息流向划分：,自上而下沟通、自下而上沟通、左右交叉沟通。,（,2,）按信息传递途径划分：,正式沟通与非正式沟通。,（,3,）按信息传递方式划分：,口头沟通、书面沟通和非语言沟通。,（,4,）按信息传递范围划分：,组织内部沟通和组织外部沟通。,3.,沟通的目的,（）控制成员的行为,（）激励员工改善绩效,（）表达情感,（）流通信息,案例,日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。,其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。,第三，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。,第四，日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去,拜访,政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。,最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做,中国情报,。上面写了个“密”字，弄得像个秘密档案似的，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我们中国人：“日本首相结婚了吗？”许多人却一头雾水。,日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们深思的地方。,二、沟通障碍与有效沟通,1,沟通障碍,（,1,）,自然因素,造成的沟通障碍。例如空间距离，通讯手段的破坏，交通中断等。,（,2,）,管理因素,造成的沟通障碍。由于缺乏计划，岗位设置不合理，职责不明确，职能交叉等因素而使沟通不畅。,（,3,）,技能因素,造成的沟通障碍。沟通时语言表达能力差，语义不清，语义易曲解，信息传递中的遗失、不完整等因素都会影响沟通。,1,沟通障碍,五种个人障碍：,（,1,）地位的差异,（,2,）信息的可信度,（,3,）认知的偏误,（,4,）过去的经验,（,5,）情绪的影响,1,沟通障碍,五种组织障碍：,（,1,）信息泛滥,（,2,）时间压力,（,3,）组织氛围,（,4,）信息过滤,（,5,）信息反馈,4,沟通技巧,说的技巧,写的技巧,听的技巧,1,）提问题,2,）有话也要少讲,3,）不要批评,4,）不要打断,5,）集中精神,6,）站在对方立场,7,）让对方放松,8,）控制情绪,9,）注意小动作,三、冲突,冲突,是行为主体之间由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。,1,冲突的种类,（,1,）个体与个体冲突,（,2,）个体与群体冲突,（,3,）群体间冲突,（,4,）组织内冲突,（,5,）组织间冲突,（,6,）角色冲突,2,冲突处理的策略,（,1,）回避策略,（,2,）缓解策略,（,3,）正视策略,第六讲 控制职能,知识要点,:,控制及其重要性,控制的内容,反馈、实时、前馈控制的概念和优缺点,控制过程,预算控制方法和非预算控制方法,有效控制的要求,6,1,控制类型,6. 2,控制过程,6. 3,控制技术与方法,知识要点,6,1,控制类型,一、 管理控制的目标与特点,二、 控制的内容和要求,三、 控制的类型,一、 管理控制的目标与特点,1,管理控制的概念,控制,是指根据既定条件和预定目的或考核标准，通过改变和创建条件，使事物在可能范围内朝确定的方向发展。,管理控制,是指在组织结构和计划目标确定之后，为了确保组织目标和预定计划能够顺利实现，管理者按预定标准对工作进行监督、检查、测量和评价，发现偏差，并采取措施,防止偏差的继续发展,，使系统按计划运行。,1,管理控制的概念,（,1,）限制偏差的累积,（,2,）适应环境的变化,（,3,）处理组织内部的复杂局面,（,4,）降低成本,2,管理控制的目标,二、控制的内容与要求,1,控制的内容,（,1,）对人员的控制,（,2,）对财务的控制,（,3,）对作业的控制,（,4,）对信息的控制,（,5,）对企业绩效的控制,2,有效控制的要求,（,1,）目的性,（,2,）全局性,（,3,）时效性,（,4,）经济性,（,5,）关键控制点与例外情况,（,6,）灵活性,适时、适度、客观、弹性,三、 控制的类型,由于管理目标不同，控制对象不同，所运用的控制方式也不同，这就形成了不同的控制类型。,1,、根据控制时点的不同分,（,1,）反馈控制,（,2,）实时控制,（,3,）前馈控制,2,、根据控制来源分,（,1,）正式组织控制,（,2,）非正式组织控,（,3,）自我控制,3,按控制所采用的手段可分,（,1,）直接控制,（,2,）间接控制,6,2,控制过程,控制的三个基本的环节的工作,：,一、确定控制标准,二、衡量工作绩效,三、纠正偏差,6.3,控制技术与方法,一、专项控制与综合控制,二、预算控制方法,三、非预算控制方法,一、专项控制与综合控制,专项控制即作业控制，,是指对单项作业活动进行的控制，是局部性的控制。其目的是完成某项作业的具体任务。,综合控制,是以企业的全部生产经营活动作为一个控制对象来进行控制，是依据企业总体计划来协调各环节、各部门生产经营活动的控制活动，是全局性的控制。其目的是为了达到企业整体效益最佳。,专项控制与综合控制常用方法,1,、审计法,财务审计、业务审计和管理审计,2,、利润（损益）控制法,3,、投资报酬率控制,2,预算控制,（,1,）传统预算（,2,）全面预算,（,3,）固定预算（,4,）弹性预算,（,5,）零基预算（,6,）滚动预算,（,7,）概率预算（,8,）长期预算,（,9,）短期预算,三、非预算控制方法,1,现场观察,2,统计数据资料,3,专题报告法,4,本量利分析,5,财务报表分析,6,目标管理,7,网络计划技术,谢 谢！,