战略管理第二讲企业外部环境分析dhhz

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,Chapter two,第 二 章,Scanning of strategy environments,企业战略环境分析,企业战略管理,开篇案例：肯德基在中国,http:/ TWO 第二章 企业战略环境分析,本章内容,第一节 宏观环境的关键因素分析,第二节 产业趋势与竞争态势分析,第三节 外部因素综合评价,一、宏观趋势分析：1+2,1：经济周期分析为基础；,2：国内与国际结合、,主观（宏观调控）与客观（受调控博弈）结合为修正,二、宏观因素分析：PEST关键因素分析,第一节 宏观环境的关键因素分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,特点：,约十年为一个周期；,周期震幅越来越小；,本周期峰顶与谷底；,宏观调控与GDP降幅；,未来的大周期趋势。,http:/ TWO 第二章 企业战略环境分析,中国经济增长率波动曲线（19532006年）,经济,GNP的变化,利率,货币供给,通货膨胀,工资/物价控制,可任意支配收入,行业结构,市场需求,企业,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口年龄分布,人口迁移,文化及亚文化,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经营政策,反托拉斯立法,环保立法,外贸立法,对外国企业态度,就业立法,新产品,行业R&D支出,科技研究重点,国家开发研究开发支出,新技术的商品化,专利产品,政治法律,社会文化,技术,关键因素分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,生活小例子,讨论,1有什么感想？,失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态,2如何摆正心态？,（1）目标对岸,（2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹,（3）心态：“三心”+“二意”,过独木桥,自信心、恒心、野心,思维能力+人脉网,自信心、恒心、野心,思维能力+人脉,网,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,集体解决,2.明确目标,收集所有资料,吸收评价，找出关键,关键因素：从大到小搜索,PEST的指标,关键因素分析程序：,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,第二节 产业趋势与竞争态势分析,一、产业趋势分析,（一）中国行业分类,国民经济行业分类（GB/T47542002）,20大门类（A-T）,每类4层次（A1/A11/A111/1111）,98个二位数行业,四位数行业：9800 （专业化）,四位数行业内某一行业（利基）,【,下载中国行业分类,】,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,C14食品制造业 C141烘焙食品制造 C1411面包、糕点制造,C1412饼干制造,C1419其他烘焙食品制造,C142糖果、巧克力 C1421糖果、巧克力制造,及蜜饯制造 C1422 蜜饯制作,C143方便食品制造 C1431米、面制品制造,C1432速冻食品制造,C1439方便面及其他方便,食品制造,C 制造业,专业化 利基,CHAPTER ONE 第一章 企业战略管理概论,（二）产业趋势评判与产业选择,过去：历史梯度推进法,现在：优质产业排序法,未来：新兴产业推演法,“行业第一”法则,【,案例,】雀巢蒸馏咖啡系统,行业发展周期规律（如：房地产衰退周期）,产业价值分析,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,二、产业竞争态势分析,潜在的,加入者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,代用品,供应者,购买者,供应者的讨,价还价能力,购买者的讨,价还价能力,新加入者的威胁,代用品或服务的威胁,波特的“五力”模型,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,1.潜在加入者威胁（障碍高低？）,规模经济,经营特色,资源供应,学习曲线,政府政策,预计的报复,产品差异及品牌优势,长期合同,专利,其他成本因素,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,2.替代品威胁（替代品特点？）,替代品盈利能力（签字笔替代钢笔）,替代品经营战略（扩张/稳定）,用户转换成本（收集替代品信息、替代品检验、使用的学习费用、使用失败的风险、配套设施的投资、替代品重新设计成本、使用后劳动者地位变化）,用户使用替代品欲望,与现有产品性价比,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,替代与反替代,替代途径,以早期转换者为目标，提高相对性价比，降低转换成本,前向和后向整合拉动需求，促进互补品改进、宣传替代品功能,以相对性价比和克服进入壁垒来定价,反替代途径,降低价格，改进产品,改进互补品来改善相对性价比,改进产品形象,提高转换成本,进入替代品产业,寻找不受替代品影响的新用途,重新划分势力范围,行业集体反击,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,3.供应商威胁（供应商特点？）,供应商集中度,供应品可替代性,供应商前向一体化的可能性,供应品对本行业的重要性,本行业内企业后向一体化的可能性,本行业集中度,本行业对供应商的重要性,供应品的特色和转换成本,视供应商为朋友：与供应商定长期合同、分担供应商风险、与供应商沟通,视供应商为对手：寻找供应商的替代商、向供应商表明后向一体化的能力、选择一些较小的供应商,供应商,对手？,朋友？,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,4.用户的威胁（用户特点？）,用户的集中度,用户的盈利能力,用户后向一体化的可能性,用户掌握的信息,用户从本行业购买产品的标准化程度,用户的转换成本,本行业产品对用户产品质量的影响程度,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,5.行业内竞争者的威胁（威胁因素？）,本行业与其他行业关系，环境、社会关系的制约,行业内企业规模、结构,竞争者的多少、力量对比、社会地位,市场增长率,固定费用和存储费用（牛奶）,业内企业采取的竞争策略（扩张/稳定）,退出障碍高低：,经营者心态,已发生学习费用,已发生无形资产投入,专业资产,合同,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。,在行业中找到一个位置，该位置上企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,“五力模型”的发展,后“五力”模型（“六力模型”）,加：互补品与“六力”的相互作用,战略集团,行业内企业以质量、价格分为战略集团，竞争主要发生在战略集团内而非行业内,行业寿命周期,行业以产量、时间分为幼年、成长、成熟、衰退阶段,行业竞争规则,【例】,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,三、竞争对手分析：竞争态势矩阵(CPM,Competitive profile matrix),竞争对手的功过,功,（,无狼的鹿、斐济，无对手也假设）,：,改善产业结构：增加产业需求、促进产业升级,协助市场开发；分担市场开发成本、降低买方风险、加速技术标准化、美化产业形象,我们的进步是因为对手的激励,过,（,野马与吸血蝙蝠,，要有竞争战略,）,领先半步,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,（一）竞争对手分析要素,反应,模式,未来,目标,能力,现行,战略,假设,竞争意识,谈生意的人：对手还是顾客？,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,反应模式：,对手对当前地位满意程度,对手将做什么战略转变,对手哪里容易受攻击,什么易激起对手报复,未来目标：,未来重点,与我们目标对比,对待风险态度,现行战略：,现在如何竞争,这种战略是否符合竞争规则,能力：,对手的优劣势,与对手相比我们的能力,假设：,未来易发生变化吗？,对手对行业及其相应战略的假设环境会变吗？,【,竞争博弈,】：,三国中的博弈，诸葛亮舌战群儒,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,财富获取对手情报的13招,收购对手垃圾,购买对手产品加以分析,匿名参观对手工厂,空中拍照,交通站记录对手运货情况,分析对手招工合同、对手广告,向顾客、经销商了解对手销售情况,派人参观对手经营或参观对手主要客户经营,冒充顾客了解对手,假招工接触对手员工,派技术人员参加行业会议，向对手技术人员了解,收买对手内部没有善待的人或与领导有矛盾的人,用新MBA诊断,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,（二）竞争态势矩阵(CPM,Competitive profile matrix),步 骤,确定关键竞争因素（515个）,各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。,0.0 1.0表示最不重要最重要,对竞争者评分,：,“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强,评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,CPM 评价矩阵,2.8,2.2,2.3,1,综合加权,评价值,0.3,3,0.3,3,0.3,3,0.10,用户信誉,0.3,3,0.3,3,0.4,4,0.10,产品质量,1.6,4,0.4,1,0.8,2,0.40,财务地位,0.2,1,0.8,4,0.2,1,0.20,价格竞争,0.4,2,0.4,2,0.6,3,0.20,市场份额,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,竞争者2,竞争者1,本企业,权重,行业关键,竞争要素,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,【小组案例】,每组找出一个行业中的最优企业,各组在中国上市公司中定一个行业,各组找出该行业中最值得投资的企业,军工产业,医药行业,房地产,石油行业,汽车行业,纯碱行业,水运行业,钢铁行业,工程机械,证券业,航运业,有色金属,电力行业,农业板块,煤炭行业,银行业,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,第三节 外部因素综合评价,一、外部因素评价矩阵,（EFE,External factor evaluation matrix）,用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。,步 骤,1列出外部因素1020个，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。,2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。,3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。,4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。,“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,一家食品公司的EFE,关 键 因 素,权重,反应分数,加权分数,机会,1欧洲的统一,2消费者在选购商品时更加重视健康因素,3亚洲自由市场经济的上升,4对汤料的需求每年增长10,5北美自由贸易协定,威胁,1对食品的需求每年仅增长1,2ConAgras Banquet电视食品以27.4的,市场份额领先,3不稳定的亚洲经济,4罐头盒不能被生物降解,5美元的贬值,.10,.15,.10,.15,.05,.10,.05,.10,.05,.15,4,4,2,3,0,3,0,4,0,4,.40,.60,.20,.45,0,.30,0,.40,0,.60,二、外部环境分析推导定位,定位：站在外部而非内部找到独特点,（一）宏观环境分析推导定位,宏观分析两层次（结构、周期及）,PEST结构:,中国的世界品牌极可能来源于：,中药、茶叶、白酒、黄酒、陶瓷、丝绸、美食、陈醋,山东,的超级品牌极可能来源于：？,周期：中国梯度演进产业,CHAPTER TWO 第二章 企业战略环境分析,（二）产业环境分析推导定位,产业分析三层次（趋势、五力、对手）,如：以最强大的竞争对手为对立面推导定位,江中健胃消食片,界定竞争者：吗丁啉,分析且界定竞争者的优势与弱点：针对胃动力帮助胃健康、胃药治消化不良/重度西药,自己定位：轻度用药、中药、助消化/吗丁啉西药有副作用（不好反击）,取舍及其匹配：停“芮洁”品牌,创“助消化不良“品类,本章小结,第一节 宏观环境的关键因素分析,第二节 产业趋势与竞争态势分析,第三节 外部因素综合评价,