第四章工作分析-中北大学

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1.,工作分析概述,2.,工作分析的方法,3.,工作分析的结果及表现,4.,工作设计,第四章 工作分析,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫,操作工,把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名,服务工,来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由,清杂工,来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,引入案例：工作职责分歧,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工,的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工,的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工,的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,引入案例：工作职责分歧,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,讨 论,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,讨 论,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,讨 论,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,应该做,工作分析,工作分析：,又称职务分析，,是指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。涉及两方面工作：,工作描述：,即工作岗位的分析，包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件,任职者资格：,说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求,一、工作分析的含义及内容,第一节 工作分析概述,什么情况下做工作分析？,1,、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。,2,、由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。,3,、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。,4,、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。,人力资源管理,专家,人事部门,组织的主管,普通员工,工作分析通常是由,人事部门、人力资源管理专家,、,组织的主管,和,普通员工,通过共同努力与合作来完成的。,谁来做工作分析？,通常的做法是：,首先，,由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。,这时员工及其直接上级参与此项工作。如填写问卷、接受访谈。,其次,，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。,最后，,人事部门和主管经理确认工作说明书。,工作分析内容：,6W1H,1,、为什么（,Why,）,作这项工作的目的是什么？,这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？,2,、做什么（,What,）,任职者所要完成的工作活动是什么？,任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？,任职者的工作结果要达到什么样的标准？,3.,用谁（,Who,）,从事这项工作的人具备什么样的身体素质？,从事这项工作的人具备哪些知识和技能？,从事这项工作的人具备什么样的经验？,从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？,4,、何时（,When,）,哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？,哪些工作活动是每天必须作的？,哪些工作活动是每周必须作的？,哪些工作活动是每月必须作的？,5,、在哪里（,Where,）,工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等,工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等,6,、为谁,（,for Whom,）,工作要向谁请示和汇报？,向谁提供信息或供组结果？,可以指挥和监控和人？,7,、如何做（,How,）,从事工作活动的一般程序是怎样的？,工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？,工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？,工作中应重点控制的环节是哪些？,行动（,action,）,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如接电话,任务,(task),：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如复印文件,职责,(responsibility),：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。如招聘,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,(position),：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理,二、工作分析中的术语,职务,(headship),：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作,(job),：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。,工作族（,occupation,）,：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。如技术类、销售类、生产类,职业,(profession),：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。教师、医生,计算机及会计记录工作,会计员,簿记员,出纳员,预算员,A,公司簿记员,B,公司簿记员,C,公司簿记员,B,公司负责任务,abc,的张某,B,公司负责任务,abc,的王某,B,公司负责任务,abc,的李某,a.,将财务信息输入会计记录,b.,据时间卡计算员工工资,c.,审核分类记录帐,收集时间卡,利用计算器将小时数乘以小时工资,输入全部员工收入,员工经验,计算能力,工作族,职业,职务,/,工作,职位,任务,行为,/,工作要素,员工贡献,图,4-1,工作分析的层次示意图,职级,(class),：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,(grad),：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职系（,series,）,：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。,职组,(group),：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,三、职位分类,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,高等教育,教师,助教,讲师,副教授,教授,科研,人员,助理工程师,工程师,高级工程师,实验,人员,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,图书、资料、档案,管理员,助理,馆院,馆员,副研究馆员,研究,馆员,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高,职,正高职,新闻,记者,助理,记者,记者,主任,记者,高级记者,广播电视播音,三级播音员,二级播音员,一级播音员,主任播,音指导,播音指导,出版,编辑,助理,编辑,编辑,副编审,编审,技术,编辑,技术设计员,助理技术编辑,技术编辑,校对,三级,校对,二级,校对,一级校对,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,工作分析的作用,工 作 分 析,员工招聘,薪酬管理,绩效管理,培训管理,生涯规划,组织,目标,三、工作分析的程序,确定工作分析的目的和结果使用的范围,选择分析样本,选择分析方法,选择分析人员,收集、分析、综合所得信息资料,工作描述,工作说明书,资格说明书,职务说明书,报告分析结果,运用分析结果,工作分析活动的责任与权限的分配,计划,设计,信息分析,结果描述,运用指导,图,4-2,工作分析活动的程序,工作分析活动的组织与实施,第二节 工作分析的方法,（一）传统工作分析方法,工作日志法,问卷调查法,访谈法,观察法,关键事件法,（二）工作分析系统方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,功能性工作分析法（,PJA,）,工作日志法,要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志,(participant diary,logs),，即,要求任职者按照时间顺序详细记录在一段时间内（一天、一个月或者一个工作周期）所从事的各项工作内容及工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。,要求：,（,1,）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。,（,2,）一般要连续记录,10,天以上。,（,3,）由本人记录最为经济和方便。,（,4,）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的职介上级来实施。,工作日志填写说明,1,、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3,、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保留，防止遗失。,感谢您的真诚合作！,工作日志,示例,工作日志（封面）,姓名：,年龄：,岗位名称：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写日期：自 月 日,至 月 日,工作日志填写说明（封二）,1,、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3,、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保存，防止遗失。,感谢您的真诚合作！,工作日志记录表,5,月,29,日 工作开始时间,8,：,30,工作结束时间,17,：,30,序,号,工作活动,名称,工作活动,内容,工作活动,结果,所耗时间,（分钟）,备注,1,复印,协议文件,4,页,6,存档,2,起草公文,贸易代理委托书,800,字,75,报上级审批,3,贸易洽谈,玩具出口,1,次,240,承办,4,布置工作,对日出口业务,1,次,20,指示,5,会议,讨论东欧贸易,1,次,90,参与,16,请示,贷款数额,1,次,20,报批,17,计算机录入,经营数据,2,屏,60,承办,18,接待,参观,3,人,35,承办,公关宣传部经理的工作日志,.doc,优 点：,工作分析人员能够,比较全面、深入地了解,工作的要求, 适 用,：,适用于,工作内容主要是由,身体活动,来完成的工作，,如，装配线工人、保安人员等。,缺 点：,不适用于,脑力劳动成分较高的工作、,处理紧急情况的间歇性工作,。,如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法,访谈的对象：,工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。,适用范围：,短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。,形式：,个别访谈、集体访谈,要求：,事先准备好问卷或提纲。,访谈法,是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。,发问的要点：工作分析所应包含的信息,-7W,1,、用谁（,Who,）,2,、,做什么（,What,）,3,、,何时（,When,）,4,、,在哪里（,Where,）,5,、,如何（,How,）,6,、,为什么（,Why,）,7,、,为谁（,For whom,）,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？,你所在职位的主要职责是什么,?,你又是如何做的？,你的工作环境与别人的有什么不同？,做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你具有什么样的文凭或工作许可证？,你都参与些什么活动？,这种工作的职责和任务是什么,?,你的工作绩效的标准有哪些,?,完成你承担的工作任务还需要那些条件？,某公司 高管访谈提纲,尊敬的公司领导：,我们是 项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目，为了,全面了解企业现状，设计有针对性的管理解决方案，特对您进行访谈，您的,观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要。感谢您接受访谈。,附：访谈提纲,您的业务分管？,请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？,请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？,您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？,如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？,公司的人员构成情况如何？,公司的部门设置和组织结构是如何演变的？,公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？,公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？,当前的考核体系存在何种问题？,薪酬体系存在的问题？,员工期望什么样的激励方式？,访谈法优缺点,优 点：,能够,简单、迅速地,收集工作分析资料，,适用性强,。由任职者,亲口,讲出工作内容，,具体而准确,。,缺 点：,被访谈者,往往夸大,其承担的责任和工作的难度,，,容易引起,工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择,最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。,尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。,事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。,如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。,在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。,如果出现不同的看法，不要与员工争论。,如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。,访,谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷法,是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。,问卷类型：,开放式、封闭式和混合式。,问卷法,开放式问卷,开放式问卷,是一种只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式。这类问卷以开放性问题为主，请问卷填写者全面地描述其工作，其方法比较简单，但搜集到的工作信息无规律性、多种多样，事后的整理分析比较困难（开放式工作分析问卷见表,4-2,）,表,4-2,开放式工作分析调查表,工作部门,职位名称,一、职责内容,1.,概述,2.,所任工作,工作项目,处理方式及程序,所占每日工作时数,二、职责程度,1.,工作复杂性,2.,所受监督,3.,所循规章,4.,对工作结果的负责程度,5.,影响范围,6.,监督对象与范围,对上述内容的确认,填表人,（签名盖章）,所属部门,上一级主管,（签名盖章）,所属部门,直接主管,（签名盖章）,封闭式问卷,封闭式问卷,是一种给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。任职者要从备选答案中选择其中最合适的答案。,封闭式工作分析调查表,姓名,职称,现任职务（工作）,工龄,性别,部门,直接上级,进入公司时间,年龄,学历,月平均收入,从事工作时间,工,作,的,时,间,要,求,1.,正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。,2.,每日午休时间为（ ）小时，（,%,）可以保证。,3.,每周平均加班时间为（ ）小时。,4.,实际上下班时间是否随业务情况经常变化？（总是，有时是，偶尔是，否）,5.,所从事的工作是否忙闲不均？（是，否）,6.,若工作忙闲不均，最忙的情况通常发生在哪段时间？（ ）,7.,每周外出时间占正常工作时间的（,%,）。,8.,外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均需要（ ）天。,9.,本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天。,10.,到外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：,11.,本地外出所使用的交通工具按使用频率排序：,12.,其他需要补充的问题：,封闭式工作分析调查表,工,作,目,标,主要目标：,1.,2.,3.,其他目标：,1.,2.,3.,工,作,概,要,用简练的语言描述您所从事的工作：,工,作,活,动,程,序,名称,程序,依据,工,作,活,动,内,容,名称,结果,所占全部工作时间的百分比（,%,）,权限,承办,需报审,全权负责,失,误,的,影,响,经济损失,1.,2.,轻 较轻 一般 较重 重,公司形象损害,1.,2.,经营管理损害,1.,2.,其他损害（请注明）,1.,2.,若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？,1.,不影响其他人工作的正常进行。,2.,只影响本部门内少数人。,3.,影响整个部门。,4.,影响其他几个部门。,5.,影响整个公司。,说明：,如出现多种情况，请按影响程度由高到低依次把编号填写在下面的括号中。,（ ）,混合式问卷,混合式问卷,则是开放式与封闭式问卷的混合。在实践中，多采用混合式问卷来进行工作分析。即先利用开放式问卷初步了解工作信息，然后利用封闭式问卷定向搜集有关的工作信息，最后进行综合、比较和归纳等工作分析。,问卷法的优缺点,问卷法的优点：,（,1,）可以在短时间内收集到大量详细信息。,（,2,）可以在工作时间外填写，不会影响任职者的正常工作。,（,3,）调查范围广泛，可用于多用目的和用途。,（,4,）相对而言，更适合收集管理岗位的工作信息。,问卷法的缺点：,（,1,）问卷编制技术要求高，其设计难度较大，成本费用较高。,（,2,）不同任职者因对问卷文字的表达理解不同有可能曲解信息而产生信息资料的偏差。,（,3,）问卷回收率通常偏低。,（,4,）只适合有一定文字理解能力和书面表达能力的人群参加。,实践法,实践法,是指工作分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作。,实践法优缺点,优 点：,可以准确地了解,工作的实际任务；,在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；, 适 用,：,适用于,短期内可以掌握的工作,。,缺 点：,不适用于,需要进行,大量训练,和,危险的工作,。,关键事件法,关键事件法：,是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。,关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。,第一，观察；,第二，书面记录员工所做的事情；,第三，有关工作成败的关键性的事实。,观察法,观察法：,一般是由有经验的人通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的的一种活动。,观察有公开性观察与蔽性观察、他人观察与自我观察等不同形式。,序号,工作任务,工作操作程序与方法,权限,结果,时间消耗,备注,1,起草公文,领会领导意图 撰写 修改,需审核,1,份,2,小时,2,开介绍信,领导签字开 介绍信 登记,执行,1,份,10,分钟,3,传统分析方法小结：不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计,的问卷调查法,专家访谈，团队座谈,法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,工作分析系统方法：职位分析问卷法（,PAQ,）,职位分析问卷法（,The Position Analysis Questionnaire,，简称,PAQ,）,是目前应用最广泛的一种定量工作分析方法，它是一份结构化的工作分析调查问卷，采用清单的方法来确定工作要素。,PAQ,是美国普度大学的研究成果，其倡导者相信,PAQ,在识别工作要素、所要求的员工行为和其他工作特点方面的能力，一定能使该方法适用于企业内各种类型的工作分析。,6,个层面：信息来源；智力过程；体力活动；与其他人的关系；工作环境；其他工作特征。,6,分制主观评分,职位分析问卷,-1,姓名：,工作名称：,部门,：,编号：,上级姓名：,上级职位：,1.,任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。,2.,特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。,本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,姓名,性别,年龄,职位名称,职等职级,部门,学历,专业（在校,）,直接上级职位,直接下级职位,上级主管意见：,上级主管签字：,人事部门意见,人事人员签字,：,职位分析问卷,答题须知：,u,请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量,u,选择题类，请于选定项字母或,前打,1,、本职位所需教育程度,A,初中（含）以下,B,高中职技,C,大专,D,本科,E,研究生以上,2,、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求,A,不须,B,书面通,C,书面及口语略通,D,精通,3,、 本职位所需汉语表达能力,A,不限,B,普通话口头能力强,C,书面及口头强,D,极强的文字功底,4,、 本职位所需户籍所在地,A,本地户口,B,不限,5,、 本职位所需其专业的工作经验,A 6,个月以下,B 6,个月,-2,年,C 2,年,-5,年,D 5,年以上,6,、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。,A,搬运,B,操作,C,操作及维修,D,软硬件设计,7,、 本职位对设备、工具、仪器的责任,A,不易损失,B,有时损失需一般防范,C,容易损失需密切防范,D,难免损失需严加防范,8,、 本职位对材料、在制品、成本的责任,A,不易损坏,B,有时损坏需一般防范,C,容易损坏需密切防范,D,难免损坏需严加防范,9,、 本职位直接督导范围（人数）,A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21,人以上,10,、职位间接督导范围（人数）,A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301,人以上,11,、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）,A,要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。,B,要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。,C,要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。,D,要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。,12,、本工作所需的行政专业能力,A,例行性、重复性工作。,B,例行性工作，偶尔需要个案处理。,C,需要依经验改进新技巧解决复杂问题。,D,需要调查分析研究解决问题。,13,、本工作的责任,A,按上级指示工作，上级对结果负责。,B,根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。,C,安排计划，分析结果决策可能与上级协商。,D,有下属单位，需要制定公司目标和政策。,14,、本工作职能对公司的影响范围,A,例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。,B,有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。,C,职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。,D,负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。,15,、本工作所需的人际关系能力,A,普通技巧,B,良好技巧,C,高度技巧,16,、所需体力及感官能力,A,不限,B,体力强,C,敏捷而有力,D,身体素质强且五官感知力强,17,、所需资料处理能力,A,传递,B,记录整理及传递,C,依据常规做相关的技术性改进,D,需调研分析、评估与创新,18,、所需领导力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,19,、所需计划力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,20,、所需创新力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,21,、所需掌握事物能力,A,不需,B,经过长时间可掌握,C,很快能掌握,D,一接触就掌握,22,、列出您的主要工作责任至少,8-10,条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（,%,）和所用时间（,%,）。,如何填写工作分析问卷,本,工作问卷共,28,题，其中选择题,22,题，问答题,6,题。,请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。,答题方法：,选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “,”,。,问答题类，请于指定位置写出您的答案。,答题人员：,本次工作分析对象中所列人员。,工作分析项目小组选定的其他人员。,功能性工作分析法,（,Functional Job Analysis,，简称,FJA,）是由美国劳工部的就业和培训服务中心开发中心开发的一种工作分析方法。,表,4-9,是平路机操作工的功能性工作分析综合表。由表可以看出，功能性工作分析所提供的信息涉及数据、人、指导、推理能力、数学能力和语言能力等，并且所有这些方面都是以量化的形式加以等级排列的。此外，表中还提供了有关这项工作的主要任务、绩效标准和培训要求等信息。,功能性工作分析法（,FJA,）,表,4-9,功能性工作分析任务明细表,任务代号：,GR-08,工作承担者的功能及定位,需要的,指导,总体教育开发,物,%,资料,%,人,%,逻辑推理,数学,语言,3,65,3,25,1,10,3,2,1,3,工作目标：,操作平路机,工作中心：,覆土、翻松路面、铺平、构筑防火隔离带、维修运输路面、清除路面积雪,工作任务：,为了完成平路机的日常工作任务，操纵平路机的控制系统，将定位轮和机片置于正确角度，前后、上下、左右移动机片；按照工作程序，借助知识和经验监督设备的运行。根据情况变化，不断地做出调整；时刻注意其他工人和设备的位置及安全。,（所要完成的任务）,绩效标准,培训内容,描述性标准：,正确操作设备,警觉、留意,数据性标准：,所有工作都符合程序要求,没有出现因技术上的误操作而造成的事故或者损害,功能性培训：,如何操作平路机,如何完成常规的平路机工作,特殊培训：,特定的平路机知识,工作要求方面的知识,特殊的工作场位知识（如土层、土壤状况和环境等知识）,（所要达到的绩效标准）,（平路机操作工需要的培训）,表,4-9,功能性工作分析任务明细表,第三节 工作分析的结果及表现形式,工作分析的结果一般为,工作描述,，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有,工作说明书,、,资格说明书,与,职务说明书,等。,第三节 工作分析的结果及表现形式,一、工作描述,工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。,工作描述的内容,，主要包括工作名称、工作目的、工作的行为活动及任务、使用的物品和材料、方法和环境。工作描述的显著特征在于，它以一种概况而简明的形式向人们直接描述了工作是什么（,What,）、为什么做（,Why,）、怎么做（,How,）以及在哪里做（,Where,）等基本信息。,一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述。工作描述并无固定的统一格式。表,4-12,显示了可以包括在工作描述文件内的各种项目。,表,4-12,工作描述的内容,项目,具体内容,工作识别项目,职务名称、副标题、所属部门代码、等级、工资类别、地位、汇报关系,工作概要,全面简明地对工作的任务、目的及工作结果形式的描述,手段,机器（,M,）、工具（,T,）、装备（,E,）、工作辅助设施（,WA,）,材料,原料、半成品、物资、资料、其他用于工作的资料,技术和方法,把原料输入变为产出的专门方法,任务行为,对产出的数量和质量、技术和方法、行为和工艺流程的管理模式和规定,对所做工作的描述，包括工作人员与资料、人、物以及完成工作应遵循的指导方针之间的相互影响,环境,物理的、心理的、情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系,补充信息,以上未提及，但对操作化目标制定必要而有用的细节术语的解释,二、工作说明书,工作说明书又叫职务描述，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明，有时也被作为工作描述的同义词来使用。,表,4-14,某车间技术员职务工作说明书,职务：实验车间技术员 职务编号：,15038,部门：技术开发部 职务等级：,8,分析日期：,2010,年,5,月,4,日,工作范围：,从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。,责任范围：,1.,根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；,2.,与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；,3.,操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；,4.,阅读有关图纸及说明；,5.,知道本车间工作操作机器。,仪器、设备及工具：,普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。,资格条件：,高中毕业，或具有同等学历，具备,3-4,年操作各种机械设备的经营，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实际操作， 身体健康。,表,4-15,某工厂发货员职务工作说明书,职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库,C,大楼,职务概况：,听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。与其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架上搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、飞机运输。正确填写和传递相应的单据、报表，保存有关记录文件。,受教育程度：,高中毕业。,工作经历：,不限。,岗位责任：,1.,用,70%,的工作时间做以下工作：,（,1,）从货架上搬卸货品，打包装箱；,（,2,）根据运输单位在货运单上标明的要求，给纸箱过磅并贴上标签；,（,3,）协助送货人装车。,2.,用,15%,的工作时间做以下工作：,（,1,）填写有关运货的各种表格（如装箱单、发货单、提货单等）；,（,2,）借助键控穿孔机整理货单，保存发货记录；,（,3,）打印各种表格或标签；,（,4,）把有关文件整理归档。,3.,用,15%,的工作时间做以下工作：,（,1,）开公司的开车送货去邮局，有时参加当地货物直接投递；,（,2,）协助其他人盘点存货；,（,3,）为其他发货员或收货员核查货品；,（,4,）保持工作场所清洁，使一切井井有条。,管理状态：,听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。,工作关系：,与打包工、仓库保管员密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也与供销部门的人接触。,工作设备：,操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。,工作环境：,干净、明亮、有保暖设备。攀登设施安全，提货方便。,三、资格说明书,资格说明书，又称为工作规范，是工作分析结果的另一种表达形式。,主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一岗位的工作,。这里的资格条件及相关素质要求是最低的限制。一般由该岗位的上级主管、任职人及工作分析人员共同编制。,表,4-16,某企业秘书资格说明书,四、职务说明书,职务说明书，可以看作是工作描述再生形式中最为完整的一种，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明。,它包括了工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容。,一般来说，包括以下几个项目：（,1,）工作状况；（,2,）工作概要；（,3,）工作关系；（,4,）工作任务与责任；（,5,）工作权限；（,6,）考评标准；（,7,）工作过程与方法；（,8,）工作环境，包括工作工具；（,9,）任职资格条件；（,10,）福利待遇及其他说明。,表,4-17,某出版社某,部门职务说明书,五、四种工作分析结果的关系,在上述四种工作分析结果形式中，工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种形式都是在其基础上再生和开发出来的。,工作说明书,是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，它主要以“事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上。它是目标管理的基础。,资格说明书,是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明。它以“人”为中心，主要说明什么样的人能干好某项工作的问题。它可以为人员招聘、培训、考评、选拔与任用提供依据。,职务说明书,涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式，一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。,案例引入：IBM公司的工作设计,IBM,大中华地区总裁周伟琨在,IBM,工作了三十年，有人问他问什么不跳槽时，他回答道：,IBM,给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在,IBM,的头,20,年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间。,（工作轮换）,第四节 工作设计,概念：,是指对有效地达到企业目标与满足个人需要的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。,目的,：,明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。,一、工作设计概述,换句话表述,：,工作设计是要说明,工作怎样做,最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。,怎样使工作者在工作中得到满足,-,最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。,工作设计的主要内容：,（,1,）工作内容。,（,2,）工作职能。,指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。,（,3,）工作关系。,（,4,）工作结果。,指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是工作任务完成所达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满意程度，出勤率和离职率等。,（,5,）工作结果的反馈。,二、工作设计的要求,（,1,）全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务，即企业运行所需的每一件工作都落实到职务规范中去。,（,2,）全部职务所构成的责任体系应能保证企业总目标的实现。,（,3,）职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。 。,（,4,）每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。,三、工作设计需要考虑的因素,1.,组织因素,（,1,）专业化。就是按照所需工作时间最短，所需努力最少的原则分解工作。,（,2,）工作流程。,（,3,）工作习惯。,2.,环境因素,（,1,）人力资源,（,2,）社会期望。,3.,行为因素,（,1,）自主权。,（,2,）多样性。,（,3,）任务一体化。,（,4,）任务意义。,（,5,）反馈。,四、工作设计的几种基本理论,泰勒所提出的科学管理方法；,工作设计中的社会技术理论；,工作设计中的行为理论,如何解决工作的单调性问题？,团队工作方式；,工作流程重构,(BPR),；,（,一,）泰勒,制,的思想和方法,1,、基本思想：,2,、研究的内容,方法研究,时间研究,完成工作的最佳方法,完成工作的最佳时间,3,、局限性,强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面,注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性,追求一种静态的最优方法,(best way),（,二,）工作设计中的社会技术理论,(Sociotechnical theory),霍桑实验,（,三,）工作设计中的行为理论,工作扩大化,(Job enlargement),：,工作的横向扩大。增加每一个人工作任务的种类，使他们能够完成一项完整工作。,工作职务轮换,(Job rotation),？职工定期轮换所作的工作定期；小时、日、月、数月,工作丰富化,(Job enrichment),？ 工作的纵向扩大。给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会,（,四,）团队工作方式,概念：,由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作；,小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；,有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩,基本思想：,3.,团队工作方式的几种形式,问题解决式团队,(Problem -Solving Team),例：,QC,小组；,特定目标式团队,(Special-purpose Team),例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组；,自我管理式团队,(Self-Managing Team),例：,IBM,的集成电路板工厂,AT&T,的租赁公司；,4.,传统工作方式与团队工作方式的对比,（,五,）工作流程重构,(BPR)(Business Process Reengineering),1.,基本思想,:,2.,BPR,的出发点,对劳动分工论的反思,建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病；,管理的间接费用急剧增大；,部门主义泛滥；,整体意识变得淡薄,3.,BPR,的一些具体方法：,4.,信息技术在,BPR,中的重要作用,5.,从工作流程重构到企业重构,组织结构,的改变,规章制度,的改变,企业的根,本性变革,对人的素质,和技能要求,的改变,（六）工作特征模型方法,工作特征模型方法的理论依据：赫兹伯格的“保健,-,激励理论”。“公司政策”和“薪酬”属于“保健因素”。,能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感、责任感。,关键问题：提供可接受的并且充分的“保健因素”，同时提供大量的“激励因素”。,促进员工努力工作。,赫兹伯格设计了一种工作丰富化方法：在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，使工作更有趣、更富挑战性。,给员工更多自主权，允许员工做更多规划和监督工作。,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性,任务完整性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,高质量的工作绩效,工作特征模型,工作丰富化可以采取下述措施：,第一，组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部门工作，这可以改变员工的工作内容。,第二，实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其中的某一部分。,第三，建立客户关系，即让员工尽可能有和客户接触的机会。,第四，让员工规划和控制其工作，而不是让别人来控制，员工可以自己安排工作进度，处理遇到的问题，并且自己决定上下班的时间。,第五，畅通反馈渠道，找出更好的方法，让员工能够迅速知道其绩效情形。,工作丰富化的核心：激励的工作特征模型。根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态：（,1,）感受到工作的意义；（,2,）感受到工作结果的责任；（,3,）了解工作结果。,这些心理状态又可以影响个人和工作的下述结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率。引致这些关键的心理状态的是工作的某些“核心维度”,技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。,工作特征模型：可以把一个工作按照它与这些“核心维度”的相似性或者差异性来描述，于是，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的“核心维度”。而具有高水平“核心维度”的工作，能够创造出高水平的心理状态和工作成果。,（七）优秀业绩工作体系,l,第一、工作扩大化,l,第二、工作轮调,l,第三、工作丰富化,第一，工作扩大化（,job enlargement),指的是通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成的不同任务数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。,例如：一个邮件分拣员的工作可以不仅仅包括分拣从各部门中受到的邮件，而且可以扩大到包括把收到的邮件送往各部门，或外出寄送邮件。,工作扩大化虽然克服了由于工作过分专门化而造成的缺乏多样性的问题，但它并没有给员工的活动带来挑战性和意义感。工作丰富化的引入正是为了克服工作扩大化的缺点。,第二，工作轮换（job rotation),指的是将员工有一个岗位调到另一个岗位已扩展其经验的培训方法。,工作轮换的优点：,1,，拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。,2,，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多地了解，从而为进一步担当更大责任的，尤其是最高层领导工作做好准备。,工作轮换的缺点：,1,，将一名员工从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致绩效下降。,2,，还可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响。,3,，会导致旷工和事故增加。,第三，工作丰富化（,job enrichment),指的是在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多的责任。,与工作扩大化的根本区别在于：后者是横向拓展工作，扩大工作的范围，而前者是对工作的纵向扩展，扩大的是工作的深度，以改变工作的内容。,它的核心是体现激励因素的作用。员工被获准做一些通常由他们的主管完成的任务,尤其是计划和评价他们自身的工作。,例如：美国第一银行的国际贸易业务部，主要产品是商业信用状,主要是对于大宗进口贸易提供的一种银行担保。在工作丰富化之前，该部门的,300,名员工按照操作线的流程方式来处理文件，文件的每一次传递都潜伏着差错。同时，员工难以掩盖对这种狭窄而专门化的工作所感到的厌烦之情。工作丰富化之后，让每个员工现在成了一个贸易专家，能够从头到尾处理与客户的业务关系。经过,200,小时的财务和法律培训之后，公司职工成了全方位的服务顾问，他们可以每天处理大批文件，还可以就银行的处理程序等问题向客户提供建议。结果该部门的生产率比过去提高了,3,倍多，,1,年交易量的增长幅度超过了,10%,，员工的满意度也大大提高了。,例子并不能让我们对工作丰富化有全面的认识。总的说来，有证据表明，它可以降低由于员工的缺勤和流动带来的成本，提高员工的满意度。但是，有关工作丰富化对生产率的影响这一关键问题上无定论。,（八）辅助工作设计方法,l,第一、缩短工作周,指的是将每周,40,小时的工作量由原来的,5,天完成压缩为,4,天完成，即在工作量,40,小时不变的情况下，每周工作,4,天，每天工作,10,小时，简称,440,方案。,一些专家认为：,440,方案对员工的缺勤率，工作满意度和生产率都会产生有益的作用，并且,4,日工作制能给员工提供更多的闲暇时间，减少上下班往返时间的消耗、减少员工请事假的请求，使组织更容易雇佣到员工，并减少完成任务中诸如调整、清理设备等时间的浪费。,但也有人注意到了该方案的潜在不利影响：工人的生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对客户的服务水平会下降，以及会导致设备利用率降低等。,l,第二、弹性工作制,指的是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。,通常做法是，将一天的工作时间划分为共同工作时间（通常为,56,小时）和环绕其两头的弹性工作时间。在共同工作时间里内，所有的员工都要在自己的工作岗位上，但在共同工作时间之外的剩余时间里，员工可以作灵活的安排。有些弹性工作制方案还允许累积额外的工作时间，从而每月内可以腾出整个自由日。,弹性工作制实例：,弹性时间,共同的核心时间,午餐,共同的核心时间,弹性时间,6a.m.,9a.m.,12a.m.,1p.m.,3p.m.,6p.m.,优点：减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意度。,缺点：管理者无法对在共同工作时间以外工作的下属人员进行指导；容易导致工作轮班混乱；当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，会导致一些工作无法正常开展；使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。,实施受到限制，许多工作并不适宜采用弹性工作制。例如，百货商店的营业员，办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖关系存在，弹性工作制就不是一种可行的方案。,【,本章案例讨论,】,工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作职务说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务