恩华药业集团执行力诊断报告—华彩咨询bdng

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,恩华药业管理现状诊断报告,恩华药业集团,执行力诊断报告,前 言,决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。,结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。,执行意味着：,人员：选对正确的人。,战略：做正确的事情。,运营：正确地做事情。,“,人为先,策为后”,再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素,运营,人员,执行力,战略,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,战略执行力诊断,战略的协同性,战略的系统性,战略的可测量性,战略与人员、运营的结合性,战略的组织保障性,恩华药业的战略执行力诊断,问题一：,协同性,恩华的,集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。,公司现状：,批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题,子公司和集团的战略协同性较弱,战略制定与实施应当由多个部门共同参与：,战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、,战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。,战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。,战略,人员,运营,问题二：,系统性,有了战略规划，但还,没有形成系统的战略体系，,很难进入战略执行。,恩华药业的战略执行力诊断,公司现状：,战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。,提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。,战略,人员,运营,问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？,部分同意,不同意,不清楚,资料来源,:,恩华药业内部访谈资料,总体战略：,成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界,。,目标体系：,在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在,2006,年进行一类药的上市,。,实施方案和策略：,以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标,恩华药业现有战略体系的构成,战略,人员,运营,问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？,有但不系统,不清楚,没有,有且系统,战略,人员,运营,恩华内部调研问卷,恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊,缺乏战略方向的评估,:,营销主导还是研发为导向,?,各自的财务风险和机会成本如何,?,目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化,;,没有具体的运营行动计划连接各业务单元,细分市场的竞争战略研究没有进行,:,麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析,战略,人员,运营,问题三：,可测量性,恩华药业的战略执行力诊断,在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。,目前的年度经营计划并非按照战略进行分解。导致,宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动。,在组织结构的变动,没有考虑针对战略的进行系统调整。,运营管理梯队不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划。,不存在为保障战略实施而设置的管理监控,战略,人员,运营,恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，影响战略的执行效果,问题四：,恩华药业的战略执行力诊断,部分支持,不太清楚,完全支持,问题：战略是否获得人力资源、组织、流程的支持？,问题五：,战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏,恩华药业的战略执行力诊断,战略,人员,运营,知识结构,绩效考核,战略管理部门,行业经验,评估体系,没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验,也没有相应的绩效评估和战略评估体系,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,人员执行力诊断,人员流程的科学性,岗位职责与绩效,管理梯队的培养,绩效与薪酬的相关性,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题一：,人员流程,没有选具有执行力的主管,就难以形成高效的执行管理梯队,未能具有执行力的人,放在合适的位置,选,恩华的以人力资源招聘部门为主,对人力需求描述不具体,用,没有通过明确岗位职责和充分的授权，达到人尽其材。,绩效与薪酬没有挂钩,育,新聘主管没有在恩华内部配备导师,也没有对其导师进行绩效评估，并与薪酬挂钩,留,没有建立良好的激励机制（短期激励与中长期激励相结合）,解决团队执行力存在的问题,人不能尽其材,好员工的流失率较大,恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响执行效率,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题二：,部门职能不清,岗位职责不清,推诿,扯皮,多头领导,交叉重叠,错位,越级汇报,内部沟通成本很高,岗位职责与绩效脱钩,企管中心,财务,研发,行政后勤,HR,科技管理部,研发,行政后勤等,问题：恩华的各部门责任界定情况是否明确？,不太明确,比较明确,很明确,很不明确,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,恩华内部调研问卷,恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有效的晋升通道,母子公司的管控能力比较薄弱,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题三：,管理梯队,高层领导的培养未列入战略计划,没有和管理层的绩效挂钩,;,没有建立对现有管理层的,行为,/,业绩二维评估体系,.,有执行力的高层领导缺乏,公司很难成长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题四：,部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及奖惩体系与绩效脱钩,管理人员,培养机制,运营计划,的知晓率,执行力强化因素,以绩效,为导向,薪酬激励,恩华的战略或运营计划没有与绩效考核及薪酬激励联系起来,导致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮现象很常见,恩华药业的人员执行力诊断,问题：工作绩效对薪酬的影响程度？,较少影响,没有影响,有些影响,人员,战略,运营,恩华内部调研问卷,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,运营执行力诊断,运营部门的全局观,各运营部门的协同性,运营绩效与薪酬的相关性,各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的发展战略，导致事实上的运营成本大幅度增加,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题一：,全局观,生产,营销,研发,财务,行政,部门利益,单元成本,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题二：,协同性,与采购部门、营销门的协同性不强，,生产计划体系较乱（计划没有变化快）,没有与其它部门建立起战略成本控制体系,生产部门执行力诊断,未能和客户、供应商的库存战略相联系,与生产部门的系统性差，库存管理比较乱,采购部门执行力诊断,运营体系各部门之间的协同性有待提高,运营,战略,人员,主要从事仿制药、剂型组合方面的研究，一类新药的研发缺乏科学的决策流程,项目评估体系不健全，没有完善的项目管理体系，没有项目的风险评估和具体的防范机制,研发部门执行力诊断,部门职能不清楚，有交叉、重叠或缺失现象，导致运营效率低下。,越级汇报、推诿、扯皮等现象较多。,行政后勤执行力诊断,恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有行使到位。,重大投资项目的决策评估、风险分析与控制等企业主要的财务活动职能缺失。,预算体系和流程没有财务部门参加，导致财务部门成为高级出纳部门，员工知识结构严重退化。,财务部门执行力诊断,营销团队建设初步显效,产品策略具有清晰的思路,定价策略和流程有待改善,渠道整合能力、内部渠道开发没有与研发部门结合,营销部门执行力诊断,运营,战略,人员,各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，激励机制缺失，导致企业灰色文化孳生，影响发展战略,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题三：,运营绩效,具体表现,年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价,或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价,由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核,少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微,管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩,生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果,没有建立有效的淘汰机制,主要问题,把总结当成考核,没有建立起目标管理体系,考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映：,干好干坏一个样；,干与不干一个样。,干得越多犯错越多！,我干了，谁知道？,内部访谈资料,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四项建议,五大,战略执行,力问题,四大,人员执行,力问题,三大,运营执行,力问题,恩华执行力,四大短板,华彩咨询公司筛选,关键问题漏斗,综合执行力诊断,恩华执行力的四大短板,没有管理人才梯队，造成企业发展瓶颈。,岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相推诿，严重影响执行效率。,薪酬与绩效缺乏关联。,在建设发展型企业文化前，灰色企业文化衔待去除。,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力,人员执行力,运营执行力,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。,建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力,通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。,高层领导以身作则，建立执行性企业文化,提升恩华药业整体执行力的四大建议,一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。,部门领导绩效,薪酬,关注度,管理梯,队建设,恩华要实现可持续发展，成为基业常青的公司，必须打造领导者培养渠道。,自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。,将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的,KPI,系统，并占有相当的权重。,部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，体现激励和约束的双重功能。,Energy,活力,Energizer,鼓动力,Edge,锐力,Execution,实施力,巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,组建强有力的后续干部队伍，,各级干部应具备的关键素质,4E,二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，,加强企业中的运营执行力,行政后勤,研发,采购,财务,营销,生产,集团公司建立内部交易平台,部门间建立服务关系，以合约为服务基础,遵循平等、公正、开放的交易原则。,董事会,/,总经理,通过绩效合约可以实