汽车企业的绩效考评管理培训讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的绩效考评管理,主讲人：,目 录,为什么要进行绩效考评,如何进行简单的绩效考评,怎样设计绩效考评文件,（以“软件开发人员绩效考评”为例）,如何有效地实施考评,行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点,工作中一些体会,为什么要进行绩效考评,绩效考评的目标：,正确地评价员工的工作,1、从公司角度：,解决涨工资和发奖金的问题：,谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等,解决员工的人事调整问题,谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等,为什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要,谁需要什么样的培训？等等,2、从员工角度：,了解了公司对他工作的评价,知道了自己改进工作的方向,为什么要进行绩效考评,绩效考评的严格定义：,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,。,为什么要进行绩效考评,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：,1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,2、组织对员工的绩效考评的反馈,3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；,4、为员工的薪酬决策提供依据,5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估,6、了解员工和团队的培训和教育的需要,7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估,8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,1 - 20 人：没有必要进行正式的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况比较了解,员工的工作职责和任务经常变化,口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价,没有专门的人员负责人事工作,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；,员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；,形成了组织结构，但变动频繁；,员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。,有专人负责人事工作（设人力资源经理）,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,80人以上：有必要进行系统的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；,员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；,形成了较稳定的组织结构；,员工之间有些根本不认识；,人事部独立。,（第一部分结束）,如何进行简单的绩效考评,简单绩效考评的优点：,1、考评周期短（每月1次）；,2、员工不易对考评要素产生质疑；,3、操作简单。,如何进行简单的绩效考评,个人体会：,在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。,考评的形式比考评的内容重要；,让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；,考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,如何进行简单的绩效考评,绩效考评的内容,工作总结,由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评,。,如何进行简单的绩效考评,员工自我评价,员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。,分类考评,可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。,直接上级评语,（附件：月度考评表）,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题1：,员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。,假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。,如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。,如何进行简单的绩效考评,另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。,另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。,如何进行简单的绩效考评,问题分析：,考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。,公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。,解决办法：,取消“岗位技能”项目的考核。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题2：,部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。,问题分析：,经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：,1、接受工作时的工作态度：,是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。,如何进行简单的绩效考评,工作进行中的态度：,是主动地推动工作，还是在被动地执行？,在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？,工作结束时的态度：,不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。,解决办法：,在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度,。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题3：,当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。,问题分析：,处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。,如何进行简单的绩效考评,解决方法：,取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题4：,员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。,问题分析：,经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。,解决方法：,维持现有逐级向上考评的方式。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题5：,员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。,问题分析：,之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。,如何进行简单的绩效考评,经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。,解决方法：,修改考评，增加考评沟通和当事人签字。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题6：,员工对考评不满的申诉。,问题分析：,对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。,解决方法：,建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题7：,催交考评表困难,问题分析：,当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。,解决方法：,考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。,（第二节结束）,如何进行简单的绩效考评,附件：修改后的考评表和考评制度,（第二节结束）,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容：,绩效考评制度/流程,绩效考评标准,绩效考评表,步骤：,1、设计绩效考评标准（考什么）,2、设计绩效考评表（谁来考）,3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,（以“软件开发工程师”为例）,设计绩效考评标准（考什么）,第1步：软件工程师的工作内容是什么？,（参考岗位职责、与软件工程师沟通）,负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。,第2步：工作的关键点是什么？,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,设计绩效考评标准（考什么）,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。,3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。,第3步：每个关键点的比重是多少？,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,设计绩效考评标准（考什么）,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。,第4步：将关键点如何进行细化？,（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）,1、重要任务（按时完成任务） 50%,工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,设计绩效考评标准（考什么）,2、岗位工作（工作习惯） 25%,编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配,3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%,热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,设计绩效考评标准（考什么）,第5步：细化标准,“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。,对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）,第6步：确定分值,满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,设计绩效考评表（谁来考）,重要任务 - 直接上级考评,岗位工作 - 直接上级考评,工作态度 - 员工互评,为了了解员工对自己的认识 - 员工自评,员工互评：工作态度互评表,员工自评：技术人员自评表,直接上级：技术人员绩效考评表,（见附件）,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,用制度的形式将考评固定下来,（见附件）,个人体会：,1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；,2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。,（本节结束）,如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训,培训的具体内容包括：,1、绩效考评和含义、用途和目的,2、企业各岗位绩效考评的内容,3、企业的绩效考评制度,4、考评的具体操作方法,5、考评评语的撰写方法,6、考评沟通的方法和技巧,7、考评的误差类型及其预防,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施,绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通,考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。,考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：,（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？,（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,如何有效的实施考评,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？,（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？,（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？,企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。,（本节结束）,行政人员的考评,职能部门的考评：,工作效率,处理事务性工作的速度,工作效能用,最少的钱，办最多的事情,员工评价,其他员工对服务的评价,获取稀缺资源的能力,将很难办成的事情办成,应变能力,突发事件的处理能力,工程人员的考评,网络工程部的考评：,工作质量,工程质量是否合格？是否需要经常维护,客户满意程度,客户对工程人员是否满意,工作规划和安排,需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力,应变能力,在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理,销售人员的考评,销售部门的考评：,销售量,是否完成了公司的销售任务,客户关系,是否能及时的在客户那里得到有价值的信息,市场发掘和销售规划,是否具有市场开发能力和销规划及预见能力,工作中的一些体会,考评的形式比内容更重要,考评申诉的程序比结果重要,考评系统只有与其他系统相结合才更有意义,考评应该具有相对稳定性,考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决,考评并非越复杂越好，是否适用最为重要,在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施,。,