战略能力管理divs

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,Chap.11 Strategic Capacity planning,(P429),Capacity management in operations,Capacity planning concepts,Capacity planning,Planning service capacity,“,非常”产能套牢,DEW,随着,“,非典,”,疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵,“,富贵逼人,”,后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。,成都,DEW,集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了,10,倍的产能发愁。实际上，从,2003,年,5,月开始即使在一些疫情,“,重灾区,”,，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。,一夜“暴富”,胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种，可提高机体的防病抗病能力，缩短感染性疾病的治疗周期。,2002,年公司从美国引进相关生产线，使,DEW,成为国内生产这两种胸腺免疫制剂的仅有的两家企业之一。,不管是机遇还是挑战，成都,DEW,集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增是时势所逼。“迈普新”和“替波定”是公司,2002,年,10,月才研制成功的国家新药，直到,2002,年,11,月才开始投入市场，当非典疫情突然爆发时，这两种药品甚至还没来得及全面进入医院。,一夜“暴富”,原来，,DEW,认为打开市场至少要,3,4,年的时间，,规划的最大产能为月产十万支,，但非典的突然爆发打乱了其原先的计划。,2003,年,4,月份开始，各方面对药品的需求就已经如洪水般猛增，每天接到数百个订货电话，而四面八方的客户更抱着现金前来购药。,而且，成都市防止非典小组协调办公室甚至动用协调令调集,6,万支胸腺肽，所以，,DEW,加班加点仍无法满足市场需求。,一夜“暴富”,接到国务院办公室等部委机关的函件后，,4,月中旬公司决定扩产。,由于进口设备至少也需要,4,个月时间，公司决定自行破解进口设备密码，攻关改造设备。在技术人员的努力下，,5,月,5,日第一台自制设备投入运行成功，产能迅速提高到原来的两倍以上，随后公司又把产能提高到原来的十倍以上，达到月产,150,万支,“,迈普新,”,和,200,万支,“,替波定,”,的水平。公司为此投入,1000,多万元，也因此一跃成为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。,市场莫测,受国家指示和市场所激，,DEW,产能飞增,.,但疫情消退后，市场需求肯定不会如先前旺盛，而且国家也不可能为厂家后期的损失买单，厂商如何消化这些产能？,公司承认，现时产能按照常规发展至少需要十年，甚至更长的时间才能达到。这已成为,DEW,上上下下急需解决的问题。,市场莫测,DEW,对常规市场的开拓采用技术推广的方法，在原来的预算中，,2003,年推广费用大约为,1000,万元。现在公司按比例调高了这一数字。公司授权不同片区的销售人员针对不同的非典疫情采取相应对策，从,2003,年,5,月中旬开始一些地区已着手常规市场的开拓。,但即使是这样，销售方案的具体落实仍有诸多不可测的因素，这主要取决于医院受非典影响后的恢复情况。受非典影响，许多医院的住院率已大幅度下降,.,作为一种处方药，,“,迈普新,”,，,“,替波定,”,的使用主要在医院。,市场莫测,公司与全国,9000,多家医院有业务关系，而这两种药已进入其中,80,左右的医院。但这也并不容乐观，公司要在短时间内消化这两种,“,世界第一,”,的产能不是一件容易的事。,销售人员分析，在疫情爆发前，对这种药品的需求不过每月,300,来支。即使再增加,1,倍，也远无法吃下每月巨大的产能。,常见问题,(P430),1,、产能不足，内部生产还是外包？,2,、是否需要第三方合同制造商？费用是多少？,3,、如何进行产能预测？,The definition of capacity,(P430),Capacity,can be defined as the ability to hold, receive, store, or accommodate.,The time dimension of capacity:,Long range-1 year, top management participation,Intermediate range-monthly or quarterly plans,hiring, layoffs, tools, subcontracting,Short range-1 month, daily or weekly scheduling,process, making adjustments,产能：特定时间段内，一个生产系统的最大产出量。,一定时期,如一年等。,生产能力是由机器设备的出产能力决定的。,受企业现有技术组织条件的影响。技术组织条件主要包括产品的设备类型、技术要求、产品组合、工艺过程、劳动力熟练程度、劳动组织形式等。,综合平衡意味着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。,注意事项,Strategic capacity planning,：,is an approach for determining the overall capacity level of capital intensive resources, including facilities, equipment, and overall labor force size.,The definition of Strategic capacity planning(,产能计划，,P431,),Capacity planning has different meaning to individuals at different levels within the operations management hierarchy.,-,vice president of manufacturing,- vice president of the firm,- plant manager (PM),- first-level supervisor,生产能力,的分类,设计产能与实际产能,设计产能（,best operating level,）,，是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。,实际产能,(capacity used),，是指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。,沃尔沃某分厂一天生产,300,辆汽车。,300,辆汽车是生产高峰时期的生产速度？还是平均生产速度？,生产能力的度量与评价,产品平,均成本,产量,能力不足,最佳运行水平,能力富余,Capacity used,rate of output actually achieved,Best operating level,capacity for which the process was designed,(P432,),Example of Capacity Utilization,During one week of production, a plant produced 83 units of a product. Its highest or best utilization recorded was 120 units per week. What is this plants capacity utilization rate?,Answer:,Capacity utilization rate =,Capacity used .,Best operating level,= 83/120,=0.69 or 69%,Economies and diseconomies of scale (,规模经济与规模不经济,),Economies of scale,is that as a plant gets larger and volume increases, the average cost per unit of outputs drops.,At some point, the size of a plant becomes too large and,diseconomies of scale,become a problem.,Economies & Diseconomies of Scale,100-unit,plant,200-unit,plant,300-unit,plant,400-unit,plant,Volume,Average,unit cost,of output,Economies of Scale and the Experience Curve working,Diseconomies of Scale start working,-,规模经济的应用,a.,规模,产量,单位产品分摊的固定费用,成本,b.,增大生产批量，减少设备调整时间和费用,c.,提高劳力和设备的专业化程度，降低成本,d.,生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应,HP,公司,倾向于运营少于,300,人的小工厂，鼓励创新和相对低的固定成本。,IBM,的计算机主机生产厂，作业工人数目在,5000-10000,范围内，高度自动化，分散管理。,依赖于成本结构、产品结构和特别的产品策略（强调成本、灵活性或服务）。,规模不经济：,美联储等机构的研究人员提出“,银行扩张到（资产额）规模不大不小的,1,亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。”,美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现,集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍,主要表现,：,a.,生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用,b.,规模机构庞大需要更多协调,c.,经营风险,(Business Risk),随之扩大,d.,为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价,(Discount),麦当劳决议放慢扩张速度,始办于,1948,年的麦当劳已在全球,121,个国家开设了,2.9,万家连锁经营店,平均每,17,小时开办,1,家分店。,麦当劳的顾客满意度直线下降。在,2003,年,的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手,Wenday,s,和,Burger King,之后。,中国汽车产业的规模经济现状及发展趋势,经验曲线,(The experience curve,P433,),Every time a plants cumulative production doubles, its production costs decline by a specific percentage depending on the nature of the business.,产品的经验效应：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率,.,最大影响因素：,行业经验效应,市场需求量的增长速度,As plants produce more products, they gain experience in the best production methods and reduce their costs per unit,Total accumulated production of units,Cost or,price,per unit,Yesterday,Today,Tomorrow,The Experience Curve,单位产品直接成本,累计产量,40,30,20,10,25,50,75,100,(10,100),(20,87.5),一条生产500万个汉堡包的快餐店，其当前变动成本0.55美元，如果企业经验曲线的百分比是90%，那么累计产量达到1000万时，成本降到0.55的90%，即0.495美元。当汉堡包累计数量达到13亿时，变动成本大概是多少？,规模经济与经验曲线的结合,企业经常综合采用这种策略，双重优势：,规模经济的优势：,扩大规模规模效益降低成本,经验曲线的优势：,低价格需求增大 进一步增加产量 进一步降低价格需求,要成功结合这两者，需满足以下条件,:,a.,产品满足用户需要,b.,市场有足够的需求量,Economies of scale meet the experience curve,(P433-434),A production facility works best when it focuses on a fairly,limited set of production objectives,.,A firm should not expect to excel in every aspect of manufacturing performance.,由美国著名生产作业管理专家威克汉,斯金纳,(Wickham Skinner),提出，所基于的理论：简单性、重复性、经验曲线效应,Capacity Focus,（产能聚焦，,P434,）,能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作,(PWPs, Plants Within Plants),一个产能聚焦的企业，可以有若干个,PWP,，每一个,PWPs,，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场的相对窄的产品组合,-,针对不同地域，生产特定品位的产品,及时生产、及时服务具有较大的优势,Capacity Focus,（产能聚焦，,P434,）,Capacity Focus,（产能聚焦，,P434,）,同一工厂中制造油尺和自动导航仪的电子仪器公司的故事：,油尺业务亏损多年，在准备卖掉之前，设围墙并分开管理 设备、工艺过程、产品和库存控制、质量控制、劳动力政策的分离或独立 四个月后，油尺业务赢利。,Capacity flexibility,（,P434- P435,）,具有迅速提高或降低生产水平，或者从一种产品或服务迅速转移到从事另外一种产品或服务的能力。,Flexible plants zero-changeover-time,Flexible processes- low-cost switching from one product line to another,Flexible workers -multiple skills,生产能力扩大的注意事项,1.,维持生产系统的平衡,各阶段能力相等,(,每一阶段可完成的产品数量相等,),不平衡原因：,1),每一阶段的最佳运作水平不同,2),市场对产品需求经常变化,3),生产过程动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）,维护系统平衡的方法：,-,重复设置该部门的生产设备,-,针对瓶颈资源的管理,a.,增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外包等）,b.,在瓶颈前设置缓冲库存,Capacity planning ( P435),产能平衡的三种选择方式：,需求的增长或变动是连续的，而生产能力由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。,解决这种矛盾有三种选择：,产能平衡的三种选择方式,需求,件数,产能,t,A,、能力超前,需求,件数,产能,B,、大体同步,产能,件数,需求,t,C,、能力滞后,2.,扩大生产能力的频率,（,P435,）,年,产品量,增长过快,需求预测,增长过慢,先发制人,：刺激市场，如苹果计算机在个人电脑市场；麦当劳在快餐业的早期。,等待和观察,：等待需求成长并且明确，如,IBM,在个人电脑市场（以优良的品牌形象、规模、市场表现获取了市场份额）；美国汽车公司在小型汽车方面。,3.,外部生产能力,（,P435- P436,）,外包,(Outsourcing),能力共享：航空公司交换使用飞机,浙江大学朱敏的,新农村分时度假村,用农民旧宅地盖新房，对外出售。买家获得时间度假权，即可到连锁的任何一家去度假，而出售旧宅地的农民可住度假村的一层，并在此搞物业和提供农家菜的餐饮，也解决了就业问题。这一模式大受欢迎。,沪上推出“,分时度假房产业,”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为,30,天，,20,天，,18,天及,15,天。,1939,年，,David Packard & William Hewlett,建立,1957,年上市。,HP Way,：,利润、顾客、业务领域,核心：,客户第一，重视个人，争取利润,惠普是一个业务运营和供应商遍布全球的大公司，随着供应链管理的发展，为了获取高质量的服务和有效的物资运输和储存，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新，开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务。,惠普物流外包案例分析,1,.,背景,TNT,物流公司成为惠普的实地第三方物流（,3PL,）管理商，,负责管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。,2.TNT,成为,HP,第三方物流管理商,TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件。Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。,在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7-8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。TNT保证在美国境内的运送时间是1-4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。,3.,运输管理业务,此外，TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具,激励性的合同,，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。,TNT成功地把成本减少了12%，其中的4%作为奖励给与TNT的员工。,成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。,1、核心竞争力,通过物流外包，惠普公司便可以集中力量极力发展其核心业务，而不至于为物流过程分心。核心竞争力较之以前必然有所提升，较之同行业的竞争对手，相对会得到更多的客源。,激光打印机王国,的,神话,“,惠普现象,”,。,2、物流成本利润,通过与TNT签定的合同物流，对TNT提出相应的指标，从而为惠普降低物流成本。物流成本降低了，惠普的利润便有了提高的可能。,4.,外包带来的益处,3,、风险降低,“如果中间出了岔子，惠普将和,TNT,一起来解决，保证零部件按时送达。”有一个战略伙伴为自己分担风险，为企业的安全运营提供了保障，这种保障将有利于企业降低运营成本。,4,、服务质量使用企业不拥有的资源,，利用,TNT,的专业物流服务，提升服务质量。服务质量的提升进一步会为惠普扩大客源，使企业在长期内受益。,确定能力计划的方法,根据预测做计划,预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细,计算满足预测量所需的设备数及工人数,对计划期内的劳力及设备作出规划,确定产能需求（,P436,）,例,1,：,Stewart,食品公司生产两种牌子的食品：,A,、,B,，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出今后,5,年的设备、劳力需求计划,1),对今后,5,年每种牌子的市场需求量预测如下：,(,单位：千,),年次,品牌,1,2,3,4,5,瓶装,60,100,150,200,250,A,袋装,100,200,300,400,500,瓶装,75,85,95,97,98,B,袋装,200,400,600,650,680,确定产能需求（,P436,）,2),计算满足预测需要的工人数及设备数,设备生产的,食品种类,设备,量,生产能力,人数,/,设备,可用,人数,A,、,B,瓶装,3,150,000,瓶,/,每台,年,2,6,A,、,B,袋装,5,250,000,瓶,/,每台,年,3,20,今后,5,年的工人，设备需要数,年,1,2,3,4,5,设备利用率,24,48,72,84,94,设备需要数,1.2,2.4,3.6,4.2,4.7,袋装,食品,劳力需要数,3.6,7.2,10.8,12.6,14.1,设备利用率,30,41,54,66,77,设备需要数,0.9,1.23,1.62,1.98,2.31,瓶装,食品,劳力需要数,1.8,2.46,3.24,3.96,4.62,（,2,）决策树法的基本步骤,a.,画决策树图形。,b.,在决策树上计算每个方案的期望值。,c.,进行方案选择。如下图。,1,2,3,4,例,2.,决策树做能力计划,（,P438-P440,）,Hackers,计算机商店店主考虑如何安排接下来五年的业务，,目前有三种选择：新建店面，扩建和不扩建。,假设条件：,新建，销售量上浮的概率为,55%,，属于高需求。,新建,，高需求，年收入,$195,000,低需求，年收入,$115,000.,扩建,，高需求，年收入,$190,000,低需求，,$100,，,000.,维持现状,，高需求，年收入,$170,000,低需求，,$105,000,。,扩建费用,$ 87,000.,新开店面费用,$210,，,000.,若第一年维持现状不变，但是销售量迅速增长，第二年扩建，费用仍为,$87,000.,各种方案的经营成本相等。,若第一年什么也不做，且需求高，需要考虑扩大店面。如果等待时间超过一年，就会有竞争者进入，这样扩张就不切实际了。,服务能力计划,服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又超越了标准化。标准化是让客户适应产品；而服务是充分研究客户的需求，然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品。,通用和福特，靠规模来降低成本,宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可,劳斯莱斯把这种理念发挥到极致,美国车满足“行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位,服务业的能力计划,服务业与制造业产能计划的比较,服务能力对时间、地点的依赖性更强，服务需求起伏不定，服务能力的利用直接影响到服务质量。,时间,不能储存，必须在需要时提供,地点,制造业，分销商,服务业，服务必须出现在顾客需要的地方（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）,需求的不稳定性,1),服务不能储存，没有库存,2),顾客直接与服务机构接触，每位顾客的要求不同。,3),服务的需求量直接受到消费行为的影响,消费行为的影响因素很多,能力在一天以内会出现很多变化,1.,服务的能力水平必须考虑到服务利用率和服务质量之间的关系。,2.,最佳服务率应该在最大能力的,70%,左右。,非服务区,(,Haywood-Farmer,和,Nollet,指出，最佳服务利用率随不同服务内容而不同,（,P442,）,：,高服务利用率：不确定性、风险性比较大时、生死一线服务、体育比赛、舞台演出,低服务利用率：不确定性低、邮政业务,服务业的外包,商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。,服务业的业务能否外包？,若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务,餐厅业务,=,预订,+,就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成）,（预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等）,医院的,CAT,扫描,=,病人扫描,+,读片工作,（读片工作可以外包：根据时差，美国医院的,CAT,数字格式可以通过网络外包给印度或澳大利亚的医生）,1450 km,高速网络,麦当劳餐厅的订餐外包,顾客给麦当劳打电话，不知道电话已被转到科罗拉多州的呼叫中心,成功关键是订单与电子快照捆绑，提高准确率，加快服务速度,呼叫中心将订单差错率从,4%,2%,即使就餐区内的顾客也不到柜台点餐，而是手机订餐，信用卡支付,.,科罗拉多州的呼叫中心,密苏里州的,麦当劳餐厅,为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐厅厨房,顾客打电话下订单,为顾客,提供快餐,案例,南京急救中心,2002,年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离,1000,米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。,案例,病人家属起诉南京急救中心,但南京急救中心解释：,1,）全南京急救中心共,17,辆车，,17,位司机，每天值班车,5,辆，司机连续工作,24,小时，之后休息,2,天；,2,）有,2/3,的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；,3,）另外还有一些车需要维修；,4,）根据测算，南京对救护车的,平均需求为每天,5,辆车,。,5,）当时之所以,半小时,后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。,请你根据运营管理的观点，分析南京急救中心安排是否妥当，为什么？,习题,某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：,方案,1,：引进一条生产线，上新产品,A,，需追加投资,700,万元，未来,15,年如果销路好，每年可获利,460,万元；如果销路不好，每年将亏损,80,万元。根据市场预测，销路好的概率,0.7,，销路不好的概率为,0.3,。,方案,2,：改造原生产线，上新产品,B,，需追加投资,250,万元，未来,10,年如果销路好，每年可获利,200,万元。,如果销路不好，可获利,30,万元。根据市场预测，销路好的概率为,0.8,，销路不好的概率为,0.2,。,方案,3,：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产,5,年，每年可获利,140,万元；如果销路不好，只能维持,3,年，每年可获利,40,万元。根据市场预测，销路好的概率为,0.6,，销路不好的概率为,0.4,。,要求用决策树法进行决策。,