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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中国房地产企业信息化最佳合作伙伴,*,*,*,标杆地产企业项目运营管理分享,明源地产研究院 潘定国,为什么“龙湖是最强的”？,龙湖的业主以“龙民”为自豪；,首家发行,14,个亿公司债券的非上市民营房地产公司；,10,月获得农行,180,亿贷款授信，负债率仅在,30,左右；,重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理；,万科请我们分享龙湖的运营管理；,碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖；,中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平；,金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设；,2007,年地产百亿俱乐部非上市企业之一；,明源地产研究院对国内,37,家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；,提纲,标杆企业介绍,标杆企业项目运营管理体系分享,标杆企业信息化管理成果介绍,交流,&,答疑,提纲,标杆企业介绍,标杆企业项目运营管理体系分享,标杆企业信息化管理成果介绍,交流,&,答疑,万科眼里的龙湖,提纲,标杆企业介绍,标杆企业项目运营管理体系分享,标杆企业信息化管理成果介绍,交流,&,答疑,缺乏项目主项计划，计划效率低、变化快,经常在为项目的交付而抢工期,成本管理是总经理和成本管理部的事,无法对项目负责人进行量化的绩效考核,跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障,会议多、会议时间长、会议效率不高,为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别,房地产行业项目运营现状,运营管理体系是龙湖的竞争优势,数据来源,:,龙湖内部会议,龙湖组织架构,集团总部,地区公司,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,龙湖早期在,本地发展,的组织架构,房地产公司,开发,管理部,设计,管理部,成本,控制部,总经办,财务部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力,资源部,营销部,招投标,管理部,工程经理,异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王,龙湖早期在,跨区域发展,的组织架构,项目经理,工,程,经,理,成,本,经,理,营,销,经,理,设,计,经,理,全国布局，三级管控运筹帷幄,（集团、公司、项目）,PMO,：,Project Management Office,项目管理办公室,PMO,定位：,地区公司项目运营决策机构,PMO,架构：,PMO,最高负责人,(,地区公司总经理,)+,地区公司运营专员,+,业务职能负责人,PMO,运作形式：,PMO,会议,集团、地区公司、项目的职能定位,集团,地区,运营中心,PMO,制度制定,知识管理和资源共享,集团关键节点管控,一级进度计划管控,阶段性成果管控,项目预案的审核与控制,项目进度计划的审核与控制,项目目标成本的审核与控制,项目质量与阶段性成果的审核与控制,项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈,负责上下游及平级的工作评价。,万科某副总裁评价：,万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了！,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；,规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享,在项目运营中知累知识,在项目运营中应用知识,目的：保障项目投资收益,合约规划的动态成本管控,建立公司供应商库,项目运营管理体系,精细化项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：,难以进行合理分权,违背抓重点的（聚焦）的原则,关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）,无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,龙湖集团关键节点,14,个关键节点：,取得国土使用权证,交地 、,完成方案设计,完成初步设计,完成施工图设计,取得施工许可证,项目开工,售楼处、样板区开放,取得预售许可证,开盘,景观施工进场,竣工备案,交房,交房完成率,95,管控规则：,不影响集团管控的,14,个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心,影响上述,14,个节点中红色的,5,个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注,;,剩余,9,个关键点的变化由集团运营中心审批,集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园集团关键节点,获取,建设用地规划许可证,获取,国有土地使用证,获取,建设工程规划许可证,取得立项核准,获取,建筑工程施工许可证,发布开工令,主体结构达到预售条件,办理,预售许可证,开盘,获取,竣工验收备案表,业主收楼,龙湖项目进度计划管理体,编制人：,负责组织计划的编制；,执行责任人：,执行计划并对计划负责；,回顾人：,定期回顾计划的执行情况；,复核人：,检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；,调整申请人：,在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；,审核人：,对计划的编制及调整进行审核；,批准人：,批准计划的执行和调整。,计划,类别,编制人,执行,责任人,回顾人,复核人,调整,申请人,审核人,批准人,集团,关键,节点,项目,负责人,区域,总经理,地区公司,计划运营,专员,集团计划,运营专员,地区总经理（针对定义的,7,个关键节点）,集团财务部,集团计划运营专员,集团运营负责人,集团,总经理,项目,一级,计划,项目,负责人,部门,职能,负责人,项目负责人,部门职能负责人,地区公司,计划运营,专员,项目负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,二级,计划,部门,职能,负责人,部门,职能,负责人,项目职能,负责人,项目,负责人,部门职能负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,三级,计划,个人,或小组,个人,或小组,项目职能,负责人,部门职能,负责人,部门职能负责人,项目职能负责人,项目进度计划主要责任人,(,责任角色,),及职责,分级计划管理体系,计划模版的价值与作用,计划模版,终结,“,个人英雄”时代,支持集团 扩张,引用工作流程与指引,不同产品的计划版本库,快速复制 经典,分级计划管理体系,营销计划（全生命周期）,工程专项计划,（分区,/,标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用,“,施工计划模板,”,调整审批,汇报工作进展情况,评价完成情况,达成率分析,楼栋形象进度展示,“,涂灰法,”,量化的达成比率,项目进度计划,考核,公司计划按时达成率,=,公司每月计划工作项按时完成数,/,公司每月计划工作项数量,项目计划按时达成率,=,项目每月计划工作项按,时,完成数,/,项目每月计划工作项数量,部门计划按时达成率,=,部门每月计划工作项按,时,完成数,/,部门每月计划工作项数量,个人计划按时达成率,=,个人每月计划工作项按,时,完成数,/,个人每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率,=,公司每月计划关键节点按时完成数,/,公司每月计划关键节点数,项目关键节点按时达成率,=,项目每月计划关键节点按完成数,/,项目每月计划关键节点数,项目运营管理,PMO,管控流程,实现跨区域多项目管理复制,项目运营管理体系,项目阶段性成果,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了,35,个项目阶段性成果,，针对特殊偶发事件的控制并形成了,6,个例外性阶段性成果,；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,项目运营管理体系,运营决策,运营会议体系,运营会议体系,运营决策,非运营会议体系,非运营会议体系,项目运营管理体系,知识分类,项目维度：集团、公司、项目、开发阶段,专业维度：专业部门,知识沉淀,在业务执行的过程中产生与沉淀,知识共享,通过系统全文搜索，共享企业成果文档,知识应用与创新,管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,为工作项的责任人做好工作指引,项目管理知识库,项目运营管理体系,成本管理效果,提高目标成本及预算的严肃性,加强项目成本过程可控、透明,明确成本管理责任,达到控制成本的目的,构建在行业内领先的成本控制体系,成本管理是什么？,经典语录,利润 收入成本,省钱就是赚钱！,合理的分配成本,好钢要用在刀刃上！,价值 功能,/,成本,花“小钱”赚“大钱”！,目标成本,合约规划,逐级分解,成本战略,业绩,评估,动态,成本,责任,成本,目标,成本,谁来做？,做什么？,怎么做？,如何评价？,奖优罚劣,总结经验,吸取教训,实际做得如何？,用数据说话,及时发现并解决问题,成本管理四步法,成本管理的两大核心,成本核算,强调成本,测算（预算）模型,的准确性,对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；,更倾向于,明细级（准清单）,的成本核算；,成本控制,强调实时的,过程的，可量化,的控制；,目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；,更倾向于,总量级,的成本控制；,成本控制与成本核算科目,三级科目保持一致。,一个是合约分解，一个按测算明细科目分解,控制：目标成本科目,+,合约规划,核算：目标成本科目,+,明细测算科目,成本管控的核心思路,在项目开发的,关键环节,设定,目标成本、合约规划,；,过程中依据“目标成本、合约规划”实现,成本分级管控,，系统实时自动统计,动态成本,；,通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,成本控制思路,成本的全生命周期管理,目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性,要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；,目的：项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。,要点：基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。,合约规划：,将各费项成本分解成未来可执行的合同；,随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。,目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，,从而达到管控项目成本的目的。,要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。,目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。,要点：动态成本月度回顾报告审批。,目的：得到最终财务核算成本,、沉淀成本指标（成本数据库） 。,要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。,成本控制,“成本过程控制”模型概述,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本结算,目标成本,(,合约规划）,动态成本,(,已发生,+,待发生合约规划,),竣工成本,(,竣工验收,),维护阶段,销售管理阶段,施工管理阶段,招标采购阶段,设计管理阶段,项目策划阶段,项目论证阶段,成本控制科目（按合约规划思路构建）,成本核算科目（按工程造价核算分类构建）,分级管控,级别,定义,责任人,要点,一级,目标成本,项目负责人,总额合理、每个费项合理,；集团审批；,二级,合约规划,成本经理,合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；,三级,合同管理,业务负责人,合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；,四级,工程量清单,工程经理（,造价工程师）,事前测算、事后核算、合同付款依据；,合理授权、层层聚焦；,集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；,公司,/,项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；,项目财务经理,负责分摊,项目成本经理：,开发成本的责任人；,营销费用统计、预警责任人,项目营销经理：,直接负责人,成本管控条件,控制方式,控制条件,控制方式,单个费项控制,（按绝对值,),二级费项：超,500,万,预警,二级费项：超,1000,万,跳闸（停止付款）,单个费项控制,（按相对值）,二级费项：差值, 3%,预警,二级费项：差值, 6%,跳闸（停止付款）,总额控制,（按相对值）,总额差值, 1%,预警,总额差值, 2%,跳闸（停止付款）,二级费项,：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。,比较对象,：最新版本目标成本。,系统发出待办预警,：“,xx,项目,xx,费项动态成本超出目标成本,xxx,万元，请调整目标成本,”,。发给地区、集团相关管理层。,超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；,超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。,项目成本健康度一览表,供应商关系管理平台采购招投标,全面预算管控,提纲,标杆企业介绍,标杆企业项目运营管理体系分享,标杆企业信息化管理成果介绍,交流,&,答疑,信息化方针,1,、风险管理和提升管理,控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，提升集团管理，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。,2,、业务标准化,加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。,3,、提高工作效率,信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。,4,、企业信息资源整合利用,建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。,直接链接,明源各业务系统,直接链接,KOA,知识管理系统,龙湖的企业门户,项目门户入口,:,从企业门户系统登陆,OA,系统入口,基于,AD,的单点登录,增加一个我的项目,通过用户设定缺省项目进入项目门户,69,点击综合信息查看区域运营指标,69,MYSOFT,明源软件,集团项目运营分析导航,项目分析导航,项目分析多项目多指标对比,项目摘要信息,（,LOGO,显示项目形象进度。）,个人的待办信息,项目成员列表。,可以与,MSN,集成。（在线状态，发送信息，邮件等）,总导航条,:,包括项目协作功能导航，项目日常工作中所涉及的功能模块导航,.,进度、成本、销售详细信息。,1,、项目首页,1,项目相关的会议,2.,后端为基于微软,SharePoint,平台。,3.,项目会议信息会同步到,OA,系统中。,4.,会议的内容以及附件内容可以被企业搜索引擎搜索。,2,、会议管理,1.,以项目为线索的文档管理,2.,后端为基于微软,SharePoint,平台。,3.,文档内容可以被企业搜索引擎搜索。,3,、文档管理,集团关键节点计划,项目计划近期重点,个人项目计划近期重点,4,、进度情况,1,阶段性成果以表格按照阶段与岗位两个维度展现。,2,形象阶段性成果展示,绿色的为审批通过的成果,黄色的为正在进行审批的成果,灰色的为没有填写的成果,3,后端为基于微软,SharePoint,平台。,4,文档内容可以被企业搜索引擎搜索。,5,、阶段性成果,目标执行分析,动态成本月度回顾,成本系统常用功能,6,、成本情况,销售日报中销售情况,销售日报中回款情况,销售走势分析,正签与总货值比例,通过,CRM,系统入口可以直接到进入到,CRM,系统中。,7,、销售情况,目前使用的主要信息系统,成本管理系统（明源）,项目计划管理系统（明源）,CRM,客户关系管理系统（明源）,商业租赁管理系统 （明源）,企业门户及协同办公系统（,明源）,HR,人力资源系统（明基逐鹿）,财务管理系统 （用友,NC,）,研究院简介,明源地产研究院是由明源软件创办的房地产研究机构。研究院立足于明源,12,年来对全国,4000,多家地产企业的深入研究及积淀，荟萃资深房地产研究员、高校房地产研究领域教授、知名房地产企业高级管理人员，以地产行业重大前沿课题研究、最佳管理实践案例研究为主要研究方向，并撰写与发布相应的前瞻性研究成果。同时，研究院还将定期举办房地产行业高端论坛与研讨会，对行业管理体系进行深入探讨与研究。,建院背景,满足地产行业对管理需求的日益提升；,基于明源,12,年来对地产行业的深入研究以及沉淀下来的地产企业最佳实践案例；,建院目标,推动管理创新，提升房地产行业的管理水平；,研究行业最新的管理理念，提炼行业最佳管理实践；,共建房地地产行业高端管理人员联盟，构建平等开放的交流平台。,研究方向,致力于房地产开发企业,组织管控体系,的研究；,致力于房地产开发企业,项目运营管理体系,的研究；,致力于房地产企业,管理领域最佳标杆企业,的模式提炼与学习；,研究院近期动态,交流沟通,
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