房地产标杆企业运营计划解读与借鉴(XXXX黄博文)146页bjjh

单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,标杆房地产企业运营计划解读与借鉴,黄博文,课程目标,“,运营管理”管什么？,如何做好计划运营管理？,如何搭建匹配的运营管理体系？,课程构架,第一部分：房地产企业运营管理解析,什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,2,、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3,、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1,、什么是运营管理？运营管理管什么？,先从房地产项目的管理目标谈起,房地产项目主要评价指标,财务纬度指标,收益类：,净利润,/,结转收入,/,结转成本,效率类：,销售净利润率,/,投资收益率,IRR,/,成本利润率,资产类：,NPV,资金类：经营性现金流,/,资金平衡时间,客户纬度指标,项目品牌：知名度,/,认知度,/,美誉度,客户满意度：规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务,/,工程维修,等的,客户满意度,运营纬度指标,进度：关键节点的达成,质量：设计图纸、工程质量等,安全：是否发生重大安全事故,专业管理：销售目标的达成、,成本目标,的达成,能力纬度指标,人员的培养，人员能力的提高,知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,项目开发、经营目标责任书案例,项 目,数 值,备 注,除地价外项目总成本目标,68052,包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业税和土地增值税,单位销售面积建安成本,4417,销售总收入,173959,税后净利润,17718,销售净利率,10.19%,不同城市不同要求，但均需至少大于,9,IRR,18.63%,不同城市不同要求，但均需至少大于,15,NPV,3381,项目从拿地到开盘时间,10,个月,项目月均去化速度,80,套,可用月均去化（套,/,月，或平米,/,月）表示,项目开发周期,25,个月,参照集团颁布之项目基准开发周期,项目设计周期,150,天,从拿地施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标准,项目的基本经济指标,什么是运营管理？,从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。,房地产项目目标,（财务、客户、运营、能力等目标）,人,+,钱,+,土地,运营管理,带来的疑问,运营管理管什么？,谁来管？,如何选择合适的运营管控模式？, ,先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？,知识领域,管理目标,管理内容,项目整体管理,保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制,进行整体规划，执行和控制,项目范围管理,保证项目完整地做项目该做的事情,明确定义项目该干哪些事情，并进行控制,项目时间管理,保证项目按进度计划完成,编制项目各类进度计划，并进行控制,项目费用管理,保证项目按预算完成,编制项目费用预算，并进行控制,项目质量管理,保证项目工作成果的质量,确定成果的质量标准，执行标准，检验工作,项目人力资源管理,保证人力资源最有效地被利用,规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设,项目沟通管理,保证项目有良好的信息沟通,规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况,项目风险管理,保证项目受到的风险损失最小,识别、分析风险，制定应对措施，监控风险,项目采购管理,保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务,规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等,房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性,知识领域,管理目标,管理内容（运营管理范畴）,项目整体管理,保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制,明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成,项目范围管理,保证项目完整地做项目该做的事情,建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工,项目时间管理,保证项目按进度计划完成,编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制,项目费用管理,保证项目按预算完成,编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制,项目质量管理,保证项目工作成果的质量,明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并进行有效控制,项目人力资源管理,保证人力资源最有效地被利用,根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架,项目沟通管理,保证项目有良好的信息沟通,建立项目报告及会议沟通机制并有效执行,项目风险管理,保证项目受到的风险损失最小,建立会议决策、风险预警机制并有效执行,项目采购管理,保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务,建立规范的招标采购流程并有效执行,说明及图例：,、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理,、,工程施工管理、销售管理和客户关系管理。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产项目主开发流程,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理阶段,拓展,营销,设计,工程,组织项目论证,初步产品定位,规划要点,/,规划草案,组织项目策划,/,产品、市场及客户定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、,签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,产权初始登记,合同备案、按揭办理,工,程施工配合,设计配合,销售配合,采购管理,房地产项目开发流程特点：三多（多专业,-7,、多阶段,-7,、多关键活动,-,超过,50,）,房地产项目的特点：,周期：项目运作时间长,繁杂性：内外部接口多,方式：并行、交叉运作多,对象：以人为主，变数多,结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能,应对项目管理过程中出现的一系列问题,一些房地产企业运营管理职能的设置情况,-1,华远,运营管理部（,06,年的职能）,组织管理,计划管理,资本运作与管理,商业经营管理,流程管理,信息化管理,首创,运营管理中心（,05,年的职能）,项目经营计划管理,项目实施监察管理,合作供应商管理,业务流程管理,信息化管理,世茂,运营管理部（,06,年的职能）,综合计划管理,部门绩效评估,流程管理,公司制度管理,华润,运营管理部（,07,的职能）,战略管理,项目计划运营管理,客户满意度管理,销售定价管理,一些房地产企业运营管理职能的设置情况,-2,运营管理,负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；,针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；,负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；,建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；,建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；,负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；,计划管理,负责根据集团发展战略组织编制集团,三,年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；,负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；,负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；,负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；,负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；,负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；,流程管理,负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；,负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；,负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；,会议、信息管理,负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；,负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；,负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作,IT,管理,集团整体信息平台的技术性规划与实施；,集团,/,各城市,/,各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；,负责公司信息安全和信息权限设定,运营管理管什么？,通过“,以始为终,”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素,设定项目基准开发、经营目标,运 营 管 理,管理范畴,管理措施,管理目标,项目投资决策及收益跟踪,参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪,科学决策，降低投资风险；项目收益控制,项目成果管理,项目各阶段的成果管理,+,项目后评估成果,降低运营风险，提升项目质量,进度计划管理,项目计划、管理计划的管理协调,提升项目运营效率,运营决策管理,会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）,提高决策效率,目标成本管理,目标成本、动态成本的跟踪与分析,成本目标的动态即时控制,资金、预算管理,预算的编制及滚动控制,防范资金风险，提高资金使用效率,实现预定项目基准开发、经营目标,运营管理管的重点,:,PTQC Performance Time Quality Conference,P,：运营绩效（设定,跟踪,评估）,T,：时间节点管理（项目进度计划管理）,Q,：质量管理（成果管理）,C,：决策管理（运营会议管理）,运营管理职能设置,与企业设定项目成功的标尺有关（,项目成功,项目管理成功,企业成功）,财务纬度指标,收益类：,净利润,/,结转收入,/,结转成本,效率类：,销售净利润率,/,投资收益率,IRR,/,成本利润率,资产类：,NPV,资金类：经营性现金流,/,资金平衡时间,客户纬度指标,项目品牌：知名度,/,认知度,/,美誉度,客户满意度：规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务,/,工程维修,等的客户满意度,运营纬度指标,进度：关键节点的达成,质量：设计图纸、工程质量等,安全：是否发生重大安全事故,专业管理：销售目标的达成、,成本目标,的达成,能力纬度指标,人员的培养，人员能力的提高,知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,运营管理职能设置,根据企业的管理需求有三个发展阶段,计划管理型,管理型运营体系,专业型运营体系,计划管理,计划管理,运营绩效管理,关键决策管理,流程管理,阶段成果管理,关键决策管理,信息与知识管理,计划管理,运营绩效管理,关键决策管理,流程管理,阶段成果管理,关键决策管理,信息与知识管理,投资决策管理,目标成本管理,资金预算管理,企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？,企业如何选择、培养运营管理人才？,课题讨论,2,、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3,、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1,、什么是运营管理？运营管理管什么？,国内房地产企业发展的历程,四个阶段,第一阶段是单项目管理阶段；,第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；,第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；,第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；,（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）,国内大型房地产企业发展阶段解析, 1988,年,1,月,20,日，公司正式注册营业，名称为,“,深圳市*工业村建设服务公司,”,；,1992,年,1,月，公司更名为,“,深圳市福田区*实业开发公司,”,1993,年,1,月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目,1993,年,3,月，公司总部迁至福田区*大厦,1993,年,5,月，*物业公司成立；,1993,年,7,月，将沙嘴工业村正式定名为,“,*工业区,”,村办企业,项目公司, 1994,年,1,月，公司更名为,“,深圳市*实业开发总公司,”,；同年,5,月，公司更名为,“,*实业开发总公司,”,1994,年，,*集团第一个住宅小区,“,*花园,”,推向市场,；,1994,年,5,月，公司向深圳市体改办提出申请，进行,“,现代化企业制度改革试点,”,，并得到批准；,1996,年,，,“,*海景花园,”,公开发售,；,1996,年,2,月，公司第一批员工持股认购工作完成；,1996,年,2,月，公司完成股份制改造后，定名为,“,*（集团）股份有限公司,”,国内大型房地产企业发展阶段解析,项目公司,同城市多项目房地产公司,国内大型房地产企业发展阶段解析,同城市多项目房地产公司,多城市多项目房地产公司, 1997,年,11,月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购,5040,万股，成为公司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；,1999,年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立,2000,年*集团北京分公司注册成立，,2001,年北京公司获取,2,个项目,。,2001,年,1,月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通,A,股股票,9000,万股，同年,4,月,12,日，正式在上海证券交易所挂牌上市。,2002,年上海公司成立并获取,2,个项目,国内大型房地产企业发展阶段解析,2003,年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属,深圳区域公司,管理，武汉公司为集团直属城市公司；,2004,年增发,1,亿股，募集资金,9,亿元,2005,年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属,北京区域公司,管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；,2006,年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司；,20,07,年成立南京公司和杭州公司，均归属,上海区,域公司,管理；,2007,年增发,1.7,亿股，募集资金,35,亿元；,多城市多项目房地产公司,多城市多项目区域化管理阶段,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,单项目管理阶段,老板不满意，员工很无奈,核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利,老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬,。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,同城市多目管理阶段,管不过来，领导越大越忙,范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题,多变，计划不如变化快,不知道的事情越来越多,。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多目管理阶段,异地项目不好管,异地项目水土不服，突发事件多,管理效率低，决策效率低,感觉能人太少,管理成本急剧增长,。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多项目区域化管理阶段,套路不统一，各自为战,能人不愿待集团，业务和管理脱节,执行力下降,诸侯化、官僚化滋长,。,2,、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3,、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1,、什么是运营管理？运营管理管什么？,根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性,建议,主体词,匹配,参考：美国,VS,中国管控模式,单项目公司,近期不会新增项目,总经理,副总,/,总助,董事长,设计工程部,市场营销部,行政人事部,成本财务部,设计管理,工程管理,材料管理,成本管理,合约管理,预结算管理,市场研究,项目策划,项目推广,客服管理,销售管理,项目拓展,报批报建,行政总务,人力资源,计划运营,品牌推广,财务管理,资金管理,税务事务,公司组织架构图,特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能,单项目公司,近期会新增项目,特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到,2-3,个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；,总经理,副总,/,总助,董事长,设计部,市场营销部,行政人事部,成本部,设计管理,工程管理,材料管理,成本管理,合约管理,采购管理,市场研究,项目策划,项目推广,销售管理,客服管理,项目拓展,设计报建,行政总务,人力资源,计划运营,品牌推广,财务管理,资金管理,税务事务,公司组织架构图,工程部,项目开发部,报批报建,财务部,预结算管理,同城市下多项目公司,3,个及以上项目，推荐运营管控模式,特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高,总经理,副总,/,总监,/,总助,设计部,市场营销部,行政人事部,成本部,设计管理,工程管理,材料管理,成本管理,合约管理,采购管理,市场研究,项目策划,项目推广,销售管理,客服管理,项目拓展,设计报建,行政总务,人力资源,品牌推广,财务管理,资金管理,税务事务,公司组织架构图,工程部,项目开发部,报批报建,财务部,预结算管理,计划管理,项目运营管理,运营管理部,流程制度管理,信息与知识管理,运营副总,/,总监,项目总经理,项目部,同城市下多项目公司,3,个及以上项目，为何不推荐项目制？,不推荐项目制的原因：,公司整体人工效能低；,公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；,公司各项目人为影响因素大，差异性大；,很难找到那么多合适的能人；,案例：某公司项目人员配置变迁,*,项目,05,年大项目制管理模式下人员配置,报批报建,项目经理,项目副经理,土建工程师,电气工程师,造价工程师,建筑设计师,景观设计师,房产策划师,广告策划师,销售经理,室内设计师,文员兼资料,7,人，含结构,3,人,3,人,1,人,1,人,1/2,人,一共,8,人,报批报建,1/4,人,广告策划师,房产策划师,室内设计师,建筑设计师,景观设计师,造价工程师,资料管理员,土建工程师,销售经理,机电、结构,3,人,1.5,人,项目总助,项目总经理,土建工程师,暖通工程师,文员兼资料,部门秘书,给排水工程师,2,人,配套经理,工程经理,设计经理,成本经理,营销经理,1,人,0.5,人,不含销售和,行政,人员，近,40,人的配置,造价工程师,建筑设计师,景观设计师,房产策划师,广告策划师,销售经理,室内设计师,一共,3,人,销控人员,策划,人员,室内设计师,建筑设计师,景观设计师,销售经理,机电设计,每增加,16,万方增加,1,人,总助,/,副总,项目总经理,公司职能部门管理,1,人,结构设计师,1/5-1/3,人,1,人,每增加,8,万方增加,1,人,报批报建,1,人,水电配套,资料兼秘书,土建工程师,2,人,1,人,3,人,注：以,10,万方在建面积为基准配置，以,8,万方增加值进行人员补充,1,人,1,人,共,8,人,每增加,16,万方增加,1,人,*,项目,07,年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）,数据,1,：房地产开发系统人均创利能力比较（,2006,年） 单位：万元,数据,2,：管理费用率比较（,2006,年）,2.39%,2.87%,3.10%,3.96%,4.04%,4.05%,4.08%,4.54%,4.77%,5.18%,6.00%,6.65%,7.29%,0%,1%,2%,3%,4%,5%,6%,7%,8%,栖霞,保利,雅居乐,招商,首创,合生,中海,金融街,万科,碧桂园,复地,世茂,金地,多城市下多项目管理阶段,建议运营管控模式应遵循的几个原则,与战略匹配原则,以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来,3-5,年的战略发展要求，,逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力,扁平化原则,缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效,提高运营效率原则,考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率,建议运营管空模式,操作管控型,集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能,集团运营管理部门职能：,计划管理,运营绩效管理,关键决策管理,流程管理,阶段成果管理,关键决策管理,信息与知识管理,集团,城市公司,集团职能部门与城市公司之间的管控关系,城市公司主办,集团职能部门主办,概念规划及,方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展及报批报建：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,成 本：,采购分判及目标成本确定,集团采购,城市采购,各阶段测算及成本分析,结算管理,营 销：,项目策划,营销策划,活动及广告管理,营销类采购管理,销售管理,客 服：,客户服务,工 程：,工程管理,销控管理,客户服务体系建设及督导,工程维修,建议运营管控模式,运营管控型,多城市区域化管理阶段,运营管控模式建议,当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于,3,个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。,在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。,此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。,营销：,设计：,成本：,本地项目,区域职能体系,项目策划,营销策划,广告管理,销售与服务,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工过程,设计管理,区域招标,（入围）,区域招标,（定标）,项目招标,（入围）,项目招标, ,（定标）,成本控制流程,土地信息获取,区域内客服体系的建设,客服：,土地拓展：,工程：,工程技术人员培养,技术管理,工程供应商管理,现场质量管理,工程进度管理,工程成本控制,报批报建,报批报建：,客户投诉,升级处理,服务水平监控,客户关系维护,家天下客户会,房屋保修,现场投诉处理,可研报告,上报集团,案例,某企业区域化管理管控权责,亿元,营销：,设计：,成本：,异地项目,区域职能体系,项目策划,营销策划,广告管理,销售与服务,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工过程,设计管理,区域招标,（入围）,区域招标,（定标）,项目招标,（入围）,项目招标,（定标）,成本控制流程,报批报建,报批报建：,工程：,工程技术人员培养,技术管理,工程供应商管理,现场质量管理,工程进度管理,工程成本控制,区域内客服体系的建设,客服：,客户投诉,的升级处理,服务水平监控,客户关系维护,家天下客户会,房屋保修,现场投诉处理,土地信息获取,土地拓展：,可研报告,上报集团,案例,某企业区域化管理管控权责,第一部分回顾,什么是运营管理？,运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种,管理手段,”,“,人,+,钱,+,土地”,运营管理,项目开发,/,经营目标,运营管理管什么？,通过“,以始为终,”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素；,房地产项目运营管理的重点：,PTQC,P,：运营绩效（设定,跟踪,评估）,T,：时间节点管理（项目进度计划管理）,Q,：质量管理（成果管理）,C,：决策管理（运营会议管理）,第一部分回顾,如何选择合适的运营管空模式？,根据企业战略发展和实际能力水平选择,匹配,的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性,第一部分回顾,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,还是先从房地产项目的管理目标谈起,在所有的指标当中，“,进度,”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一,因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始,财务纬度指标,收益类：,净利润,/,结转收入,/,结转成本,效率类：,销售净利润率,/,投资收益率,IRR,/,成本利润率,资产类：,NPV,资金类：经营性现金流,/,资金平衡时间,客户纬度指标,项目品牌：知名度,/,认知度,/,美誉度,客户满意度：规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务,/,工程维修,等的,客户满意度,运营纬度指标,进度：关键节点的达成,质量：设计图纸、工程质量等,安全：是否发生重大安全事故,专业管理：销售目标的达成、,成本目标,的达成,能力纬度指标,人员的培养，人员能力的提高,知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大,进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素,（一天一辆奥迪的故事）,进度时间，是影响项目,IRR,的重要因素之一，而,IRR,是大部分企业作为项目投资决策的重要依据,（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本,30-45%,时，项目开盘时间提前,1,个月，项目的,IRR,水平将提高,0.7-1%,左右）,房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂,计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程,计划管理是项目管理人员的必备工具,IRR,指项目投资的内部收益率,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点,项目计划管理有多重要,？,多项目运作的需求,多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持,项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,规范化精细化管理的需求,房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调,随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现,基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变,加速资产周转率的需求,好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点,项目管理的现实中经常遇到的问题,干到哪算哪（没有计划）,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）,计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）,啊呀，忘了这事了（计划漏项）,工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）,不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）,。,计划管理的根本是什么？,计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,达成计划管理目标的关键要素,组织保障，责任明确,项目关键节点导向,及时地过程跟踪与预警,结果考核与绩效驱动,全员,2,、计划体系的策划,1,、计划体系管理架构的设计,3,、计划的编制,4,、计划的监控与预警,5,、计划执行状况的评估考核,6,、计划管理难点及对策,计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关,单项目管理阶段,在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市,2,个项目时也可使用,同城市多项目管理阶段（项目达到,3,个及以上时）,计划类型,计划编制,计划实施,计划监控,计划考评,项目关键节点计划,运营管理部门,+,相关专业,相关专业全体,运营管理部门,总经理,+,运营管理部门,项目总体进度计划,运营管理部门,+,相关专业,相关专业全体,运营管理部门,项目专项进度计划,运营管理部门,+,责任部门,责任部门,运营管理部门,部门上级领导,+,运营管理部门,部门管理计划,部门负责人,部门全体,部门上级领导,+,运营管理部门,总经理,+,部门上级领导,+,运营管理部门,选择操作管控型模式，,设置运营管理部门,，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能,多城市多项目管理阶段（操作管空型）,计划类型,计划编制,计划实施,计划监控,计划考评,项目关键节点计划,运营管理部门,+,城市总经理,+,相关专业,城市公司,+,相关专业全体,运营管理部门,集团总裁,+,运营管理部门,项目总体进度计划,运营管理部门,+,城市公司总经理,+,相关专业,城市公司,+,相关专业全体,运营管理部门,+,城市计划运营岗,项目专项进度计划,城市计划运营岗,+,责任部门,责任部门,运营管理部门,+,城市计划运营岗,城市公司总经理,+,运营管理部门,+,城市计划运营岗,城市公司管理计划,城市公司总经理,+,城市公司计划运营岗,城市公司全体,运营管理部门,+,城市计划运营岗,集团总裁,+,运营管理部门,城市公司部门管理计划,部门负责人,部门全体,城市公司计划运营岗,城市公司总经理,+,部门上级领导,+,城市公司计划运营岗,集团,设置运营管理部门,，根据部门职责设置岗位，城市公司,设置计划运营岗,；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能,多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）,计划类型,计划编制,计划实施,计划监控,计划考评,项目关键节点计划,集团及区域运营管理部门,+,区域总经理,+,项目负责人,+,相关专业,区域公司全体,集团运营管理部门,集团总裁,+,集团运营管理部门,项目总体进度计划,区域运营管理部门,+,区域公司总经理,+,项目负责人,+,相关专业,区域公司全体,集团运营管理部门,+,区域运营管理部门,+,项目负责人,项目专项进度计划,区域运营管理部门,+,项目负责人,+,责任部门,责任部门,区域运营管理部门,+,项目负责人,项目负责人,+,区域运营管理部门,区域公司管理计划,区域公司总经理,+,区域运营管理部门,区域公司全体,集团及区域运营管理部门,集团总裁,+,集团运营管理部门,区域公司部门管理计划,部门负责人,部门全体,区域运营管理部门,+,部门上级领导,区域总经理,+,部门上级领导,+,区域运营管理部门,集团,设置运营管理部门,，根据部门职责设置岗位；城市公司,设置运营管理部门,；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能,2,、计划体系的策划,1,、计划体系管理架构的设计,3,、计划的编制,4,、计划的监控与预警,5,、计划执行状况的评估考核,6,、计划管理难点及对策,计划体系策划的目标,匹配性,完整性,层次性,可控性,与企业的管理思想和战略导向匹配,与管控模式匹配,与企业管理水平、人员素质匹配,要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季,/,月度计划等,要覆盖项目开发全过程的业务活动,要全员覆盖,需要建立自上而下的层级,逐级细分,管理计划支持项目计划,计划的模版及工具,可供参考的工作周期,适用性,案例： *集团三级计划体系,集团级 集团发展战略规划,/3,年经营目标计划,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）,公司年度关键业绩指标,二级,项目总体开发进度计划,公司季度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）,部门年度关键业绩指标,+,月度计划,案例： *集团三级计划体系,简单型,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）,公司年度关键业绩指标,二级,项目总体开发进度计划,公司月度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）,公司下部门月度计划,集团级 年度经营计划年经营规划,计划体系策划的特点,个目标,体现企业的战略及管理思想,个体系,项目计划体系管理计划体系,个层级,分级计划管理,项目计划分级体系分析：三层级四要素,项目总体经营开发计划,年度调整,经营目标,资金运作目标,成本目标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划,费用支出计划,项目成本目标,项目总体开发进度计划，关键节点计划,项目年度经营开发计划,项目运营策划,经营目标,资金运作目标,成本目标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划,费用支出计划,项目成本目标,项目总体开发进度计划，关键节点计划,项目月度季度经营开发计划,月季度资金计划,月季度销售回款计划,月季度进度计划,项目执行计划（管理计划,）,月季度动态成本分析,项目三级计划管理体系应用时应注意：,在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需,先抓重点,，而后由易而难,分步实施,，也可通过,分解动作,来达到目标。,项目开发经营目标的设定应,简单明了,。,项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好,月季度计划,的管理落实工作。,项目计划的分级管理原则,项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，,即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）,某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束,操作管控型项目计划分级管理原则：,项目计划,集团,城市公司,项目,备注,一级计划,项目总体经营开发计划,项目年度经营开发计划,项目关键节点计划,组织编制，审批确定，全过程监控督办,参与编制,参与编制,抓,二级计划,项目总体开发进度计划,项目月度开发经营计划,审批，过程监控,组织编制、调整,参与编制,管,三级计划,项目专项计划,项目周计划,备案（知情）,审批，过程监控,组织编制、调整,看,在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理,运营管控型项目计划分级管理原则：,项目计划,集团,城市公司,项目,备注,一级计划,项目总体经营开发计划,（项目一级节点计划）,项目年度经营开发计划,项目总体经营开发计划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办,编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划,参与编制,抓,二级计划,项目总体开发进度计划,（项目二级计划节点）,项目季度开发经营计划,审批，监控,组织编制、调整,参与编制,管,三级计划,项目月度开发经营计划,项目专项计划,项目周计划,备案（知情）,审批，过程监控,组织编制、调整,看,项目节点分级策划,如何确定项目的关键节点？,事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。,关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点,各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有个左右的项目关键节点,项目的里程碑节点,个,项目定位,规划方案,单体方案,初步设计,施工图设计,总包监理单位确定,开工,达预售条件,结构封顶,竣工备案,入住开始,开盘,体现管理管理思想的主要节点,项目的难点及进度的过程控制点,对财务现流造成影响的节点,为满足管理需求而设置的节点,为保证产品品质和产品交付而设定的节点,、五证的取得,、景观施工图,、桩基施工图,、施工报建图,、综合管网施工图,、精装修施工图,、基础提前施工,、正负,、景观、道路施工完成,、开工,、正负,、结构封顶,、销售展示区开放,、展示样板房开放,、外脚手架拆除,、竣工备案,、准入证,、土地交付,、项目总体经营开发目标确定,、成本目标确定,、招标分判,、营销策划报告,、工程策划,、项目后评估,、交楼样板房,、内部预验收,、销售代理公司选定,、入住工作方案,、内部整改完成,、物业移交,、业主预验收,案例,某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划,序号,关键节点,计划完成时间,实际完成时间,负责人,集团重点控制,取得国土使用证,发展部,交地,发展部,完成方案设计,研发部,完成初步设计,研发部,完成施工图设计,研发部,取得开工证,工程部,项目开工,工程部,售楼处、样板区开放,工程部,取得预售许可证,营销部,开盘,营销部,景观施工进场,工程部,竣工备案,工程部,开始交付,工程部,交房完成率,工程部,案例,某操作管控型房地产集团公司关键节点计划,项目开发周期基准分析,案例：公司项目开发周期基准,物业类型,标段规模,前期工作,施工周期,总周期,调整原则,4,层,+1,层地下,2.5,万,m,2,7m/210d,7.5m/225d,14.5m/435d,1,、不带地下室减少,10 d,，地下室增加,1,层相应增加,20,天。,2,、带,1,层转换层增加,15d,，带,2,层裙房增加,20d,。,3,、,11,层以下，每增减,1,层相应增减,12-13d,，,11,层以上，每增减,1,层相应增减,10-11d,。,4,、精装修项目不调增周期。,6,层,+1,层地下,2.5,万,m,2,8.5m/255d,15.5m/465d,11,层,+1,层地下,5.0,万,m,2,10.5m/315d,17.5m/525d,24,层,+1,层地下,5.0,万,m,2,14.0m/425d,21.0m/635d,33,层,+2,层地下,5.0,万,m,2,18.0m/540d,25.0m/750,基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。,基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。,基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。,除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增,30,天，跨春节施工可调增,30,天，跨春节前期工作可调增,15,天。,对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在,20-30,天，但一期的总体推进周期不得超过基准值,案例：公司项目展示区开放基准周期,物业类型,设计周期,招标周期,开工证,施工周期,子总周期,调整原则,6,层单体,130d,40d,10d,5m/150d,11m/330d,不带地下室减,15d,，,4,层单体减,15d,高层单体,130d,40d,10d,5m/150d,11m/330d,带,1,层地下室减,15d,原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前,30,天,对于,6,层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于,11,层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于,6-11,层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定,考核基准,开始点,结束点,基准值,考核数据,来源部门,考核级别,项目,项目开盘,获取土地,项目首次开盘,330d,营运中心,利润结转,获取土地,一期竣工备案,详见,4.2.1,款,营运中心,项目,施工周期,取得开工证,竣工备案,营运中心,售楼处开放,获取土地,售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公,300,d,营销部,示范区开放,获取土地,示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成,330,d,营销部,设计,总设计周期,获取土地,施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见,140/170d,项目中心工程、成本部,方案设计,获取土地,实施方案公司、集团评审、调整定稿,户型、单体平立面确定,技术应用方案初步确定,报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图,园林、交通、人防咨询完成,90d,项目总经理，集团技术管理部，开发部,扩初设计,方案设计完成,实施方案最终成果完成并集团备案,结构、设备专业方案、部品设计方案确定,园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误,20/30d,集团技术管理部，开发部,施工图设计,扩初设计完成,完成报外审图出图，出图前内审完成,20/30d,成本部,扩初设计完成,报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见,30/50d,项目中心工程、成本部,营销,定位优化,获取土地,产品建议书公司评审通过且，建议书充分含盖了概念、方案设计输入条件,30d,项目总经理，设计部,项目策划,获取土地,项目策划报告公司评审通过,60d,项目总经理、设计部,营销策划报告,完成公司公司和集团评审定稿,开盘前,3,个月,项目总经理，集团技术部,价格方案,完成公司评审和集团备案,开盘前,15,天,项目总经理，集团技术部,销售周期,销建配合，项目销售结案与项目竣工同期,项目总经理、营运中心,开发,总报建周期,获取土地,取得建设工程规划许可证,140/150d,营运中心,施工许可办理,招标手续完成具备施工许可 证进件条件,取得施工许可证,10/13d,项目中心工程,成本,方案外部招标,取得立项批复,外部招标手续完成具备方案报件条件,30,开发部,总包招标,完成报外审图出图，出图前内审完成,内部定标，外部招标手续完成具备施工许可证进件条件，从开标到内部定标,15,天。,40/47d,开发部,考核基准分为,级和,级，,级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，,级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以,OA,形式进行，营运中心备案。,项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定流程进行评审,/,审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在,级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。,基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价,B,以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价,A,以下。,营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。,案例：公司项目周期基准考核,2,、计划体系的策划,1,、计划体系管理架构的设计,3,、计划的编制,4,、计划的监控与预警,5,、计划执行状况的评估考核,6,、计划管理难点及对策,原则一：自上而下、自下而上,上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性,下级计划,上级计划,编制项目计划的两个基本原则,指导,复核,原则二：分四步走,流程,计划,由上级计划,获得,目标,为了达成目,标而应完成,的各项,任务,分解,为工作项设定时,间要求及资源配,置，形成,计划,WBS,分解,WBS,分解,+,管理思想,如有必要，将任务往下继续分解，并通过,工作流程,的建立，找出各任务之间的逻辑关系,任务,目标,自上而下（目标,任务）,：,根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在,09,年,9,月,30,日前要完成幕墙招标。,目标分解成任务,：（第一次WBS分解）,入围单位资格审查,+编制招标文件,标前会,招标确定幕墙单位合同签署,自下而上（任务,流程计划）：,（WBS分解+逻辑关系建立）,入围单位资格审查,：幕墙单位资质预审，明确考察单位,组织考察编制考察报告，提出入围单位建议；,编制招标文件,：编制技术标（明确招标范围,明确设计要求明确工程要求汇总技术标） 编制经济标汇总招标文件；,召开标前会，确定招标文件和入围单位,招标过程：,组织发标,投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标；,确定幕墙单位,：组织招标小组开标会,技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。,组织合同签署,：合同文本拟定,合同谈判,合同审批,签署合同,案例：编制幕墙招标计划,案例：编制幕墙招标计划,任务的名称,在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词,总时间,关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源,任务的起始时间,是否合适，或有其他因素影响,任务之间的逻辑关系,要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；,该阶段任务完成得成果标准,以便于评价是否完成,责任部门,/,人,利于计划的执行和跟踪,编制项目计划时还应注意的几个要素,编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法,FS,完成,-,开始，有条件开始,/,顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有,FS+nd,或,FS-nd,SS,开始,-,开始，同步开始,/,共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有,SS+nd,或,SS-nd,FF,完成,-,完成，同步结束，也有,FF+nd,或,FF-nd,SF,开始,