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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,制作：卫晓勇,8D培训,卫晓勇,课程要点,一、正常问题的解决方式,二、8D定义与其精神,三、8D关键点方法和注意事项,a）异常描述,b）应急对策,c）根本原因,d）永久改善对策及预防措施,e）措施验证与效果确认,四、体会分享,传统,的问题解决依据,地位,直觉,经验,正常的问题与解决,三现主义,到现场、看现物、了解现况,团队主义,使用正确的方法,8D、,FMEA、专案,4m,8D:8 Disciplines of Problem Solving,解决问题的8项规则,。,何谓：8D,它是解决问题的一个有效工具，通常为内/外部客户所抱怨的问题要求分析，并提出永久改善和预防的方法。,在本培训资料中，我们将用本公司目前使用的“产品异常处理单”和“顾客抱怨处理单”做为示例进行讲解。,面,对问题,不可以各自,为,政,、,自我本位主,义，,否,则将无,法有效解,决问题。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,8D 精神,小游戏,假如你是”纸塔“制造商，在参加集体竞标：,竞标的规则：,用一张A4纸，一把小刀，在不依赖外力的条件下，直立30秒，高度要求至少大于60CM,同等条件下选择最高的为竞标获胜者；,竞标的结果不一定会有人成功，但一定有人失败，将此次竞标失败做为一次异常，我们一起来试做一份产品异常处理单,那么，我们首先尝试下填写异常情况描述及建议对策：,那么，看看大家都是如何进行描述的！,那么对于分析的工程师而言，我们的描述缺乏了什么呢？,什么样的异常描述才能算比较准确呢？,约翰.杜威说,：“明确的将问题指出，就等于解决问题的一半”。,推荐一个简单而且常用的方法5W2H方法：,Who（谁）：,What（什么）：,到底是谁发现的？有谁可以更容易找出此问题？,出了什么异常/问题？在什么情況下发生？应该还有什么直接间接影响？有什么在正常情况下不应该发生的？,Where（哪里）：,When（何时）：,什么时间发现/发生的？是不是第一次发生，以前发生过吗？,在别的时间是否会更易发现/发生？,目前在哪里发现问题的？这个地方跟别处有差别吗？环境、,情境？在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？,How（如何）：,Why（为什么）：,为什么会出现这个问题？为何要解決此问题？不做不行吗？,问题是如何发生的？发生的过程有次序吗？应如何做会更好？,How Many?How Much?（有多少）：,发生的范围有多大？严重到什么程度？涉及数量/比例/损失率/趋势？,如果顾客定购了100个你的”纸塔“，要求依然不变，收到你发来货物10个后，发现了你前面游戏中制造纸塔的相关问题，这种情况下，针对顾客的要求提供8D报告，那么我们的应急对策是什么呢？,既然是应急，我们关注的就是，,现在我们该怎么做？,回到游戏中,一、在找到根本原因，实施永久改善措施之前，我们现在怎,么做？！,三个方向！,产线如何做?,采用什么方法继续生产？亦或停止?,d)工程人员如何做?,需要IE,QE等进行怎样的配合呢？,b)品管（QA等）如何做？,需要进行额外的临时监控措施吗？,其他（如商务，PMC等）人员如何做?,需要和客户关于规,格，交期等进行沟通调整吗？,二、库存中是否还有不满足要求的产品或部件，那么这些我们如何进行处理？！,提醒：库存的概念不仅仅是我们库房里的，存放在供应商处，属于我们的，同样也是库存！否则就会产生呆滞物料。,三、对于已经出货的产品，是否有同样问题，有多大的风险，是否需要对其采取措施？！,提醒：做为工程师，也许我们无法决定放行，召回等重大决策，但是我们必须向上层给出我们的见解和观点，这个是我们的义务和职责！,再次回到游戏中，还是“纸塔”，那么为什么我们的产品会有高度不足？！无法在规定时间内站立等问题呢？为什么顾客发现了而我们没有发现呢？,请大家在3分钟内写出各自认为的根本原因！,那么做为工程师，我们,怎样寻找异常的根本原因呢？,做为接收回复的人员，,如何判断工程师给出的根本原因是否真的为“根本”原因呢？,其实分析原因的方法有很多很多种，诸如SPC,FMEA,DOE等等，不同的问题有不同的解决方式，这个本身就没有什么固定模式，这里介绍一个也许大家都听说过，但是未必常常使用来寻找根本原因的简单方法：,5 Why 1H,工具,5 Why 1H,工具,丰,田生产方式,:“,反复提出五次为什么”,垂直式思考,针对问题,一层又一层地深入,通常第一个答案不会是真正的答案,5 Why,可以找出真正的原因,找原因用,5Why+,想方法用,1How,简单,的案子可能,4W,3W,或,2W,即找出R,oot cause,但复杂的或许要,5 Why,6 Why,7 Why,最后要加,1H,How to fix it.,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,问,2:,为什么机器会超载,?,答,2:,因为轴承的润滑不足,问,3:,为什么轴承会润滑不足,?,答,3:,因为润滑帮浦失灵了,问,4:,为什么润滑帮浦会失灵,?,答,4:,因为帮浦的轮轴耗损了,问,5:,为什么润滑帮浦的轮轴会,耗损,?,答5:因为杂质跑到里面去了,问,題就像一座冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次因,(,近因,),治标对策,(暂时),n,次因,(远,因,),治本对策,(,永久,),真,因,真,因,真,因,真,因,真,因,why,why,why,why,why,过去,现象,事实上，问题的深入往往是无止尽，这里很突出的一个问题就是”度！”,什么样的回答，我们可以把他认为是可以接受的根本原因呢？,三、通过5Why 1H的方法，从我们的认知上判断原因分析已经足够深入，换句话说，我们自身也难以找到还有更深层次的原因时；,有几个方法我们可以借鉴一下：,一、通过FMEA,SPC等工具判断出对应这些原因我们采取措施切实带来的显著改进；,二、没有认为还有更加深层的问题需要解决，否则无法真正显著降低或者消除此问题时；,需要提醒工程师注意的是，根本原因的给出同时也要提供分析过程和判断的理由！,另外，组织脑风暴等集思广益的活动也能帮助我们找到问题的本质；,而“度”的把握，体现了对问题的认识、思考等综合能力，本身就是最有难度的环节，也是需要能力积累的过程，它往往随着我们综合能力的提高而提高，8D报告的接收人员在此的评判能力往往能够使得公司避免或者降低许多不必要的损失，最终应当以事实结果来进行评判。,如果我们找到了根本原因，那么给出永久改善的措施似乎也水到渠成；,还是那个“纸塔”的例子，针对前面我们制造的问题，首先我们,自行写一下认为的根本原因及永久改善措施（5MIN)；,二、这些措施是否具有实际上的,可执行性,？是否考虑到现场的“防呆”需求；,一、是否,和你根本原因相关,？未针对原因的措施也就偏离了“治本”之道；,来看看我们现在给出的措施是否缺乏了什么？,四、措施是否有明确的,责任人,和执行时间？,三、我们的措施实施是否还有严重的,负面影响,？,五、我们的措施是否已经,标准化,，具有,持续性,？！,六、最为重要的，这些措施我们,是否赞同可以真正解决,面临的问题。,我们常常看到有这样的永久改善措施：,加强培训，现场教育，增强员工自觉性；,这些方法并不否认其效果，关键是:,1）能有效多久？,2）这个做法和以往有什么不同，过去不行，现在又怎么可行？,如果我们针对同样问题反复培训，那么是否可以考虑现场如何防呆，通过方法，工装，设备等措施避免人为犯错，因为“人非圣贤，孰能无过”。,一个典型的反例：,对于我们前面自行制定的措施，我们尝试去考虑一下如何措施验证:,对于结案的判定，我们需要观察：,一、异常处理人员提出的措施是否的确在实施；,二、实施的结果是否使得异常改善取得预期效果；,事实是最有说服力的，从事实中我们可以看到措施的可执行性？实际效果如何？所以现场的确认往往很重要。,用数据说话，对于我们认为没有效果或者效果很差的永久改善措施，提出时请说明理由，可以考虑通过合格率，失败工时率，制程稳定性（CPK,等）,，验货结果等来说明，反对完全的主观认识，除非你想吵架！,一、异常处理不是一个人的事情，负责人不仅仅是一个分析者，其实更加重要的是团队的组织者，领导者，现代生产中全凭一个人来解决问题的可能性将会越来越少，发挥自己协作的才能真正把问题彻底解决。提倡成立8D小组,或者异常小组进行解决!,一些共同分享的体会:,二、问题的产生不仅有偶然的原因，也往往会有系统上必然的原因，只是我们需要判断从系统上解决的难度与代价，相对这个问题产生付出的代价谁更少一些，分析并说明他们。,三、相对于问题彻底解决的可能性，在较短时间内显著改善或可接受的改善效果恐怕往往更实际些，不片面追求完美解决一个无比艰巨的问题,应该考虑投入和产出比,企业的实际收益为关键的,衡量标准,。,事实上,无法相信所有的问题的全部都能很快彻底解决,在提出解决问题的要求时,我们同样认可工程师提出的短期无法或者不值得现阶段解决的观点,对于合理的异议,在取得大家的共识后,同样认为解决了问题。,品管被管理者授权代表公司提出异常的同时，也是各种异常分析解决活动的支持方，协调者，应为所有工程师提供相应的帮助！,Thanks,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH,
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