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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例,格兰仕成本领先战略的应用,一.格兰仕简介,格兰仕发展史,现状/年产销规模/企业理念/人物简介,二.格兰仕的成本领先战略,1.行业分析,2.劳动力成本,3.成本领先优势的来源,4.世界家电生产基地,四.多种经营战略,五.格兰仕的问题与发展,三.关于OEM,一.格兰仕简介Corporation Introduction,1978年，,梁庆德,带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子,起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当,年实现销售收入46.81万元。,1992年，,改名为格兰仕，,从日本东芝引进生产线，转产,微波炉。,1993年，,第一台格兰仕微波炉诞生，,当年产量一万台。,1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。,1995年，,格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，,居全国第一。,梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生,产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，,全部卖掉。）,格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。,1996年，,格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。,格兰仕选择了市场最大化。,成功地占领了中国市场的 半,壁江山。,1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。,1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。,1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇,超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格,兰仕无形资产达101亿元。,2000年，,微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；,出,口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产,品。斥资20亿元进军空调制冷行业。,（设计规模800万台/年）预计年产量,180万台，其中，2/3内销；1/3外销。,2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。,2002年，,生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。,一.格兰仕简介Corporation Introduction,一.格兰仕简介Corporation Introduction,目前的格兰仕：,占地面积：60万平方米,员工人数：11000人,大专以上毕业的专业人员占28%,平均年龄27岁,品种数量：480多种,电风扇：800万台,年产销规模,微波炉：1200万台,电饭煲：1200万只,空调：150万台,一.格兰仕简介Corporation Introduction,一.格兰仕简介Corporation Introduction,格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新,格兰仕的哲学：伟大，在于创造,格兰仕的观念：人是第一资本,格兰仕的目标：为人类创造财富,格兰仕的管理：用数字说话,格兰仕的口号：格兰仕永远属于您,格兰仕的危机：离我们不远,昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机,今天必须拼搏才可能消除明天的危机,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,一.格兰仕简介Corporation Introduction,格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动,格兰仕的战略：在涉足的领域中，,迅猛做大、做强、做精、做透，,构筑世界一流企业。,格兰仕的方针：精益求精，永创第一,格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,成本领先战略,就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、,生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业,中的成本领先者的战略。,这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔,波特提出的。,这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。,是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。,格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,1.微波炉属于家电制造业。,目前家电制造业呈现的特点是：,市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。,而这些都符合成本领先战略的应用条件,我国家电产品属于：,产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。,家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，,我国的家电可以称为“组装家电”。,2.劳动力成本,欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。,法 国：员工平均年龄40岁以上，,每天工作6小时。每周工作45天，工作时可随意休息,例如：劳动生产率高出欧美810倍；,单位产品工资含量比欧美低几十倍。,在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。,格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时,连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工,一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。,格兰仕 一条生产线等于欧美企业的67条生产线。,双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动,生产率等方面的差别也非常大。,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,电焊工的工资：,美国14美元/天,墨西哥4.7美元/天,中国,0.98,美元/天,他们不打的原因就在于：,这里已经没有什么利润了，,不值得打了。所以，我们就,可以在这种劳动密集型产业,中发挥比较优势，进入发达,国家准备放弃的、薄利的、,欧美无法消化劳动成本的行业。,有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,成本领先要真正转化,为竞争优势的前提：,就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。,如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从,低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，,则竞争优势就无法建立。,3.成本领先优势的来源,如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势。如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,格兰仕采用的是后一种战略,即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。,当规模到300万台时，,就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，,使规模在200万台的企业、,以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。,作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。,刚性营销战略：建立行业进入障碍 打压竞争者,柔道营销战略：适合于市场挑战者、跟随者 实力弱小、力求自保 隐蔽自己的火力 实施侧翼进攻,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,进入障碍规模,1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在,三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都,降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，,扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降,低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。,格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，,巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资,技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多,万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，,4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有,规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术,壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达,几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？,进入障碍成本,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,4.世界家电生产基地,格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。,格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的,行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附,加值，保护自己的产品。,自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到,二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即,转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移,到中国。,家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。,在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，,例如美国，每年3%。,而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，,至少要7%8%才能缩短与发达国家之间的差距。,那么，多出来的5%6%从何而来呢？,这就要靠传统产业的增长。,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,三.关于OEMAbout the OEM,Ooriginal,Eequipment,Mmanufacturer,OEM贴牌制造，外国企业提供牌子或者原材料，由中国企业进行加工生产，交付产品。,4,6,贴牌,自有,格兰仕：,为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，,而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、,固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，,获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。,要想让对方交出设备和技术，,就必须有不可抗拒的诱惑力,低到他们无法达到的价格。,格兰仕：,坚持要对方将成套的、,最先进的设备或生产线拿到格兰仕,这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。,三.关于OEMAbout the OEM,格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。,日本变压器的价格是23美元/个,美国变压器的成本是30美元/个,格兰仕经核算，是10美元/个,格兰仕拥有质优价廉的生产能力，,并能认清自己的目标和底线,美国：,格兰仕与美国公司谈判：将最,先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕,生产，以8美元/个的成本价供货；,但设备的使用权归格兰仕，在保证,供货需求之后，剩余时间归格兰仕。,于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕,三.关于OEMAbout the OEM,日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。,格兰仕对日本企业说：,我的生产成本是400元/台。,日本人听说以后就不再自己生产微波炉，,而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。,日本：,中国的人力、土地成本都比日本低，,压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又,找到日本企业谈判：把变压器交给格兰,仕做，供货价格是5美元/个，,（实际成本是4美元/个）。,于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了,三.关于OEMAbout the OEM,法国：,格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。,俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。,法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。,就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。,这条生产线在法国的年产量是100万个/年。,到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。,格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。,三.关于OEMAbout the OEM,四.多种经营战略,2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。,微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。,今后做什么？,要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一,。,空调,被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%30%，,大大超过家电业10%的平均利润率。,例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。,在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。,进入空调生产：,利润空间大；,与企业现有的生产相关性非常强；,空调业不是寡头垄断，易于进入；,竞争对手的生命力不强。,格兰仕的空调生产集中了,美、欧、日、韩,等8个国家最新的生产线,被称为,八国联军造空调,2003年10月，
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