阿米巴经营模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,阿米巴经营模式,2016,年,3,月,21,日,汇报提纲,一、稻盛和夫简介,二、阿米巴经营模式概述,三、阿米巴经营的推进,四、阿米巴经营与中国,一、稻盛和夫简介,稻盛和夫与阿米巴经营,稻盛和夫被誉为,“,日本经营之圣,”,；,稻盛和夫创建了两家位列世界,500,强企业,1959,年设立京都陶瓷和,1984,年成立第二电电（现为日本第二大通讯公司）；,阿米巴经营模式是稻盛和夫的独创。,1932,年出生于日本鹿儿岛,1955,年毕业于鹿儿岛大学工学部,1959,年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷,Kyocera,）（时年,27,岁）,1984,年创办第二电电公司（原名,DDI,，现名,KDDI,。目前在日本为仅次于,NTT,的第二大通讯公司）， （时年,52,岁）,上述两家公司都在他的有生之年进入世界五百强。,2008,年两家公司合并销售额约,4.6,万亿日元，税前利润约,5000,亿日元。,在日本四大,“,经营之圣,”,中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为,“,圣,”,的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）,事业成功之余，稻盛和夫,1984,年创立,“,稻盛集团,”,，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。,稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的,“,会计学,”,和被称为,“,阿米巴经营,”,的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。,京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系,京瓷哲学,经营会计,阿米巴经营,京瓷持续成功的核心秘密,二、阿米巴经营模式概述,变形虫是一种单细胞生物，又音译为,“,阿米巴,”,，属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。,生物学意义上的“阿米巴”,在企业经营中，将,“,阿米巴,”,作为一个核算单位，引申为一线中形成的最小基层组织，即最小的工作单位，可以是一个事业部、一条区域、一个门店甚至可以是一个员工；,例如：制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴。,阿米巴经营模式由日本经营之圣稻盛和夫独创，将公司分割成许多小的组织体，各个阿米巴独立核算、独立经营，实现全体员工参与经营。,将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，进行独立经营。,指通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理思想。,企业的每人都从属于自己的阿米巴小组；,每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有,50,人左右，而有的只有两三个人。,每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。,阿米巴,就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。,阿米巴经营,概述,经营,管理,定义,“,经营,”,是指：使企业、朝着其,目的,、对企业进行的,继续性,的,运营,。科学与艺术的结合。,管理本质定义：,-,是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。,管理科学定义：,-,是指计划、组织、领导、指挥、协调、控制。,涵盖的内容,经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、新事业开发、战略、展开策略 等等,如何确定组织？,如何编制制度、流程？,如何安排人事？,观点比较,（举例,.,）,经营是方向、方针、策略，经营决定生死,管理决定效率和利润高低。,经营更关注未来，先看到,管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效,经营是整体思维，是全局性的,管理是模块思维，是局部性的,经营是主动思考，是,“,疏通,”,管理是被动思考，是,“,堵,”,经营注重的是思维模式、原理,原则；,管理注重工具和方法,经营注重培养理念一致的,“,人才,”,，假设前提是,“,以人为根本,”,管理侧重,“,控制风险,”,，假设前提是,“,人性本恶,”,经营与管理的区别,为何用阿米巴经营模式？,“,中小企业像脓包，变大就破,”,企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套,如何解决？（孙悟空分身,）,“,京瓷哲学,”,是根基，,“,培养理念一致的经营人才,”,是核心目的,阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统,“,复制老板,”,培养内部企业家,阿米巴经营模型,建立,事物客观规律分析,人性客观规律,作为人，何谓正确？,传播,整体意识、大局观念,领导身先士卒，不能完全放手,用将来时看待能力,践行,定价与降低成本联动,领导的强烈使命感,不断创新,销售部门与制造部门携手共赢,强化每一个阿米巴,阿米巴经营哲学的内容,西方经营模式,东方模式（阿米巴经营）,数字管理，消融掉人性，只剩科学,关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识,阿米巴经营模式的两大支柱,哲学：,指人心，人的意识和存在，人是思想行为同人生结果之间的关系，人和企业应有的精神规范以及企业经营的辩证法等。,实学：,指经营企业时实际的管理技术，即具体的操作手法。,经营哲学是阿米巴经营的前提条件；阿米巴经营关注人心，强调发挥人的自主意识,数据是阿米巴经营的核心，每天的经营数据都在员工之间明确传达,阿米巴管理以数据为核心,数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。,领导者将年度计划、月度计划分解到的日计划；数据都在车间前面贴着。,数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法，时间一长就很容易忘记。,每天晨会时宣布前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都边听边做笔录。,晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。,阿米巴经营的本质是追求,销售额最大化和经费最小化,，要实现这样目标，需要细化为五个方面,实行高度透,明的经营,自上而下和自下,而上的整合,培养领导人,以核算作为衡量员,工贡献的重要指标,实现全员参与的经营,引进阿米巴经营模型需要企业满足五个条件,1,、企业内部的信任关系,经营者和员工的互相信任是经营的基础,2,、保证数据的严谨性,阿米巴对待数字必须要有严谨和追究到底的精神。,3,、及时把数字反馈给现场,一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度,4,、管理者培养,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态,5,、灵活处理，及时更新,现代企业经营越来越重视灵活性和速度，要时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）,划分阿米巴，就是将企业符合条件的小集体进行独立划分，是一,种领导人决定的灵动划分方式,独立完成业务,独立的核算组织,贯彻公司目标,阿米巴条件,建立阿米巴是阿米巴经营的开始也是阿米巴经营的完成,即使是同一个组织，其划分方法也因人而异；从划分方法可以看出领导人的经营眼光。,领导人决定的划分方式,组建阿米巴,按照领导人的经营思路人为划分；,有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分；,京瓷大约有,13000,名员工，共被划分为,1200,个,阿米巴。也就是说，每,10,个人当中就有一人是阿米巴领导人。,对符合阿米巴条件的小集体进行划分,阿米巴的组建,阿米巴的划分以部门职能和生产工序为基本准则；在特殊情况下,阿米巴领导人会对集体进行适当的分裂或合并,职能,基本作用,制造,通过生产出令客户满意的产品，,创造附加价值,销售,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,研发,根据市场的需求开发新产品好心技术,管理,支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作,有意发展的产品或工艺,领导人把该产品或工艺划分出来进行独立核算；,因领导人的经营能力限制的划分,如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营,老产品的处理,有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩,合并,合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。,几种特殊情况的处理,:,阿米巴划分之后，需要根据市场变化或者经营结果其进行分裂、合并；在京瓷公司，组织变更是家常便饭,阿米巴的调整,调整包括对原有的阿米巴进行细分，或者把划分过细的重整成一个阿米巴；,领导的调整决定,必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织；,任何时候，不管出于什么理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人,现场的调整行动,由现场对领导的决定做出反应，如果,“,决定不错,”,就立即付诸行动。,京,瓷,公,司,阿,米,巴,调,整,从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，各级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有,30,件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。,组织变更是家常便饭,阿米巴经营，领导人和团队成员有共同的目标，共同参与经营,阿米巴内部拥有同一个目标,:,实现全体员工共同参与经营,1,、用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识,2,、全体员工在经营中感受到人生的意义和成就感,核心：伙伴,形式：共同经营，有较高自由度，更需要经营理念,阿米巴成员才是阿米巴最大的财富,阿米巴经营光靠领导者一人是不行的；,小团队面临很大的经营压力，如果,100,个人当中有,1,个人偷懒，影响可能微乎其微；但,10,个人当中有,1,个人偷懒，就会大大削弱阿米巴的战斗力；,因为人少，每位阿米巴成员必须充分发挥各自的特长，相互配合、取长补短；,每位员工都朝气蓬勃地投入工作，并将个人能力发挥到极致。,每位员工就都能学会经营,经营一个大公司是件非常困难的事情，但是谁都可以从经营一个,8-10,人的小团队开始；,经营一个阿米巴和经营街边的一个杂货铺差不多；,稻盛和夫说：,“,企业经营无非是如何增加销售额和减少费用的问题，一点不复杂,”,只要理解,“,以最少费用换取最大销售额,”,这个道理，每位员工就都能学会经营。,培养和提拔具有经营意识的人才，无论年龄和资历担，只要有实力就能担任领导,在京瓷公司，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用,“,工作,”,这个词，而是用,“,经营,”,；因为他们切身体会到阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。,从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面,没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他,为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力,在,“,追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会做贡献,”,的经营过程中，提高企业经营者的人格魅力，提高职业伦理和个人素质,拥有独特解决问题的能力,改变思考方式，创新的能力,速度时代，把握机会的能力,持续学习的能力,正向思维的能力,危机处理的能力,接人待物的能力,营销能力,积累文化底蕴的能力,阿米巴团队责任人技能标准,成功方程式,人生工作的结果,=,思考方式,热情,能力,“,能力,”,，是指才能或智能等先天性的资质；,“,热情,”,，是指努力的意愿或热心等后天的努力；,“,思考方式,”,，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。,“,对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情,只有,0,分到,100,分，但是思考方式可以从负,100,分到正,100,分为止,”,阿米巴经营哲学,举例：京瓷集团,利他使视野开阔。利他可以让我们摆脱自私自利的束缚，给企业家,“,心底无私天地宽,”,的开阔感，因而发现复杂事物背后的本质问题。,利他让激情燃烧。人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时，也让企业家具有前所未有的决断力和正义感。,利他让智慧绽放。宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种,“,向善,”,的力量。利他之心符合,“,向善,”,的宇宙意志，因而将会协助企业家打开,“,智慧的宝库,”,，让大家享受灵光一现的惊喜。,稻盛和夫的哲学：自利则生，利他则久,稻盛哲学原点：何为正确的做人准则？,任何经营行为者不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理。,判断标准基于人类与生俱有的良心，衍生自最基本的伦理观和道德观。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、要正直,”,这些最简单、最基本的人生规范。,每个人都应遵守这些规范，把它们作为经营的指针，这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。,稻盛和夫的座右铭：敬天爱人,人生在世最重要的事情就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。为了使灵魂高尚一点点，在整个经营企业的过程中就要不间断地修炼，而修炼的原则就是自利利他。,付出不亚于任何人的努力,戒骄戒躁,每天自我反省,感谢生命,行善积德,摒弃感性所带来的烦恼,稻盛和夫“六个精进”,制定核算模式,区别于正统的会计模式,京瓷会计原则,独特的单位时间核算制,三个方法,收入掌握方法,费用掌握方法,时间掌握方法,追求“两化”：,销售最大化，经费最小化,以市场价格为基础,制造和销售部门都是盈利部门,用金额表示目标和成果,每天进行核算,用核算表统一运作管理,阿米巴之间可以调拨时间,京瓷将核算时间精确到,0.5,小时,制定核算模式,客户决定价格,-,阿米巴经营是以产品的市场价格为基础 ，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动,产,品,导,向,市,场,导,向,产品的最终价格并非完全,取决于成本，而是取决于其价值,是否能得到客户的认可,订单生产方式下的结算方法,制造成本,利润,销售部门佣金,生产金额,销售经费,利润,销售金额,制造部门,销售部门,利润来源于制造部门,库存销售方式下的结算方法,制造部门,销售部门,制造成本,利润,生产金额,（营业交付价格）,给制造部门,的目标价格,销售经费,利润,接单金额,工序,A,工序,B,工序,C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,公司,内部,购销,每一道工序都是一个独立的阿米巴；,阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯的支付，,而是按照双方协商决定的内部价格进行的交易,阿米巴之间的购销,工序,A,工序,B,工序,C,制造科合计,销售部门,对外出货,100,万,100,万,内部销售,30,万,70,万,100,万,内部采购,30,万,70,万,100,万,生产总值,30,万,40,万,30,万,100,万,工序,A,工序,B,工序,C,制造科合计,销售部门,对外出货,100,万,100,万,内部销售,30,万,70,万,100,万,内部采购,30,万,70,万,100,万,生产总值,30,万,40,万,30,万,100,万,支付佣金,3,万,7,万,10,万,20,万,10,万,获取佣金,3,万,7,万,10,万,销售佣金负担额,3,万,4,万,3,万,10,万,阿米巴之间销售佣金的负担金额,三、,“,阿米巴经营,”,的推进,八大步骤构建企业的“阿米巴经营模式”,明确哲学,划分组织,明确,SBU,量化分权,制度建设,内部交易,独立核算,业绩分析,循环改善,制造,经营会计,经营理念,业绩评价,结果运用,三公文化,塑造,明确企业中长期及年度经营计划,第一步 如何实现,“,哲学共有,”,理念落地,第二步 如何正确划分组织，贯彻经营者意志和策略,第三步 如何开展授权及控制风险,第四步 如何展开独立核算与内部交易,第五步 如何展开公平、公正、公开的阿米巴业绩考核评价,第六步 如何系统地展开企业的,“,经营循环改善,”,第七步 如何破解经营人才培育难题,第八步 如何有序展开,“,一把手工程,”,构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统,赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）,内部交易会计报表,-,简化版标准表,（举例）,销售额,费用,收益,企业中高层能够看明白,财务会计报表,的人员比例并不高，中基层员工更是少之又,少。因此，种种专业的解释难以让大家达成,共识。为了培养全体员工树立正确的,“,经营,意识,”,，,【,内部交易会计,】,的构造采用了比,【,经营会计,】,更加通俗易懂的原理：,说明：,内部交易会计报表,即为阿米巴书中所说的,单位时间核算表,【,内部交易会计,】,的构造原理介绍,四、,“,阿米巴经营,”,与中国,1,、不仅是价值管理，更关注经营哲学经营哲学落地？,2,、不仅是物质分配，更是全面培养与企业家理念一致的人才,3,、不仅仅是经营会计，更是及时准确有效,IT,信息技术与看板管理？,4,、不是垂直管理，而是面向客户打破官本位，建立内外客户？,5,、不是个人英雄，而是协作共赢，团队协作，群策群力？,6,、不是被动管理，而是自发经营,阿米巴经营管理落地的六脉神剑,阿米巴经营模式引入中国企业可能面临企业文化方面的困难，但是这个问题可能在员工工作效率提高的趋势中逐渐弱化,阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化，构建了基于信任的经营哲学。,中日文化的差异,大和民族是很坚忍的民族，日本企业内员工的任职期限基本无限长，员工跳槽的难度非常之大，同时工资更多的是与资历挂钩。,中国人的价值取向的不稳定和易动摇。阿米巴透明的方式和中国职场文化不太协调。,中日企业的差异,日本企业可以不用为阿米巴的不同经营结果付不同的薪酬，从而有效的弱化了各个阿米巴为争取更高的绩效而所作,的,“,内部投机,”,的工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩。,中国现在大多数人所受到的,“,打破平均主义大锅饭,”,的,“,教育,”,，我们很长时间以来已经很难理解这样的薪酬模式还。能带来工作效率。,欧美发达国家的实践看，提高专业人员的工作效率是个必然的趋势，可能出现出现更适宜的组织及薪酬变革。阿米巴模式的约束条件在专业雇主组织这里会得到有效的弱化。京瓷化学（无锡）公司的成功实践就是实例。,阿米巴经营在中国的试点,京瓷化学（无锡）公司,京瓷化学,(,无锡,),公司的前身是某跨国公司的子公司，员工仅有,40,多人，公司在此前已连续,8,年亏损，累计超过,1200,万元人民币。,原公司的员工和管理人员之间互不信任，员工间关系也很紧张。,“,上下班坐同一辆班车，一路上静悄悄的，没人说话。,”,公司,2003,年,3,月被京瓷购得,在京瓷接手的当年，公司利润率达到了,16.1%,，其后连续,8,年盈利。,阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化；构建了基于信任的经营哲学，京瓷公司内部的交流风格比较简单直接。,无锡试点成功,自,2008,年起，京瓷在东莞、上海、天津的工厂也都开始进行大规模的阿米巴实验。,阿米巴经营模式能够清晰每个人的绩效，这是各类组织都想极力达到的组织设计目标。,自主经营体是企业内部经营活动的小单元；自主经营体进行经营,活动，获取超额利润,自主经营体,海尔公司的发明；,自主经营体是将内部经营活动划小为若干个单元，员工根据自己的能力，以时间为节拍，按市场规则与单元能力要求自由匹配，迅速及时地为用户创造价值，从而实现自我价值（双赢）的自组织；,每一个小单元叫做,“,自主经营体,”,，而各个单元的人数不等；,自主经营体以市场需求为核心，企业资源配备服务于市场需求，建立倒三角的组织架构，企业高层的领导者为一线提供资源；,自主经营体都有自己的目标，他们就像一个个的小企业一样来组织资源，包括内部资源和外部资源，在内部的各个部门和负责人都成为这些自主经营体的企业的供应商，自主经营体则成为客户。,自主经营体机制需具备两个条件：,一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。,自主经营体的收益：,标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配,自主经营体的三条准则：,端到端：一线经理从客户的需求出发，到满足客户需求为止，从客户端再到客户端；,同一目标：定下目标后，所有团队成员都要按照同一目标来满足客户需求；,倒逼体系：将用户需求作为目标，倒逼内部所有流程。,张瑞敏的,“,自主经营体,”,和稻盛和夫的,“,阿米巴经营,”,，二者形似而神不似,形似,:,化整为零的外观：将企业划分为小单元进行经营；,管理者向下小单元下达任务指标；,小单元有自己的目标，他们就像一个个的小企业一样来组织资源,神不似：,资源分配的时机不同,经营环境不同,考核的对象不同,薪酬制度不同,自主经营体,根据经营中的需求向上要求配备资源,逐鹿中原，体现了个体的竞争,损益表、日清表、人单酬表,自主经济体分配超额利润,阿米巴,在划分阿米巴就配备好了资源,太平盛世：在有序的范围内激发了组织的活力,单位时间核算表,把考核结果和个人以及阿米巴的收益挂钩,员工自主经营管理模型,1,如何才能将经营哲学,(,企业家的经营思想,),实现全员共有呢？,2,阿米巴组织如何划分？阿米巴成功与否的关键在于“如何划分复杂的公司组织”,3,阿米巴的组织结构如可设计,?,各部门承担哪些职责,?4,如何开展独立挂算，辅助部门费用如何分摊？,5,生产、营销等部门实施阿米巴核算比较容易，财务、行政人事、信息等部门如何开展,?6,独立核算与内都交易工作量很大，如何通过,IT,系统简单实现呢？,7,如何开展内部交易定价，让全体员工感受到市场的温度呢？,8,如何对各阿米巴进行考核评价。考核结果不与收入直接挂钩行吗，挂钩又该如何处理？,9,阿米巴划分之后，如何避免阿米巴之间“各自为政”，服从公司整体利益呢？,10,如何才能够一目了然掌握公司整体经营特况，及阿米巴们的经营实际状况,?11,如何实现“灵活应对市场变化的组织？,12“,销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何贯彻到企业的全体员工呢,?13,如何真正实现“经营人才”的培养，实现全体员工共同参加经营呢？,14,如何凝聚全体员工力量,?,让全体员工形成“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，塑造良性企业文化氛围呢,?15,阿米巴尤其强调“经营循环改善”，如何实现？,“阿米巴经营”推行需要解决的问题,制定核算模式,划分阿米巴,委任负责人,阿米巴运行,制定核算模式,委任负责人,阿米巴运行,阿米巴经管有三大系统,:,一、哲学,二、组织,三、会计。这三大系统的作用在员工成为经营企业的主角的进程中,十分重要、缺一不可。,哲学系统,:,哲学系统是用来净化人心、树立信念的。因为只有理念一致才是人才,如果理念不一致,即使一个人能力再强,也会在思想、行为上出现偏差。就像三国时期关羽在刘备手里是人才,到曹操手下就不一定是人才了,!,如果一个人与公司的经营理念不一致,或缺乏正确的做人的原理原则,没有好的德行,能力越大破坏性反而越大,经营会计学得越好企业亏损将越多,自己的人生道路也将越走越歪。,组织系统,:,组织系统是把企业划分为多个经营单元,以年度计划为基础,从企业内部选拔巴长,运用“经营会计”实现“量化分权”、独立核算,并把责任具体到小阿米巴,每个人都对自己的工作情况一目了然,对自己创造的利润负责,这样,大家的工作积扱性被有效调动,人与人之间的沟通,正能量的传递都能被有效激发,让自己成为真正的经营企业的主角。,会计系统,:,阿米巴会计系统是按照“销售额最大化,经费最小化”这样简单却又是真理的原则来确定的,它抛弃了繁杂的部分,以利润为直接目标,要产生高利润,首先要有足够的销售额,再以最小的费用完成它,具有直接的针对性,能够提高员工的主观能动性。,阿米巴为什么会有如此神奇的功效,?,Thanks !,