人力资源管理(中小企业版)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,中小企业版,中国人民大学商学院,付亚和,一、人力资源管理的最高目标,人力资源管理的最高目标是解决组织成效,(管理绩效而不是管理人),实现组织成效的两个最重要的交换,通过与顾客的交换来实现价值,(顾客要什么?希望怎么交换),通过与员工的交换来创造价值,(员工要什么?希望怎么交换),忠诚的价值与交换,企业员工,企业顾客,忠诚：持续创造价值,忠诚：持续实现价值,持续的努力,持续的购买,维持员工的成本,维持顾客的成本,关注核心员工（20：80）,关注目标客户（20：80）,员工满意系统,顾客满意系统,员工抱怨处理系统,顾客投诉补救系统,员工心中的最佳雇主,顾客心中的最佳企业,每位员工的生产率,每位顾客的收益率,不断发掘员工的潜力,不断开发老顾客的新价值,未被开发的潜能是最大的浪费,未被满足的需求是经济增长点,忠诚的价值与交换,企业员工,企业顾客,？！,顾客是上帝,？！,顾客是我们存在的唯一理由,？！,留住老顾客的成本是开发成本的1/3-1/5,？！,快速的补救会留下95%不满的顾客,？！,购买越多，优惠越多，培育忠诚,？！,通过常客计划使顾客对偶然失败谅解,？！,在客户流失前积极挽留客户,？！,跟进顾客流失以改善系统,？！,给顾客以超值的感受,？！,打造优秀的质量文化,二、竞争中的人力资源政策,企业如何竞争:两种根本的交换方式,把本钱最大限度地转化成为资本,(通过提高交换效率竞争增值性),让平凡的员工做出不平凡的业绩,(通过竞争本钱效率来提高交换效率),三、人力资源管理要解决的问题,我们要什么结果?,为到达这个结果，我们需要做什么?,我们用什么方法和流程才能做好?,什么人才能做好这个事情?,这个人我们在哪里才能找到?,我们能把他招来吗?,我们能用得好他吗?,如果要留他，我们留得住吗?,如果我们不需要他的时候，他能走得了吗?,1、我们要什么结果,目标管理,组织的绩效结构与目标结构是什么？,深圳蛇口码头的案例,我们应该选择什么样的指标？,伊利事业部的案例,我们如何确保目标的实现？,日本是目标实施保障方案,执行力的提升,执行文化：服从意识、原那么、责任、价值和标准体系,2、我们需要做什么,组织与工作划分,目标决定了组织的结构,小型工程公司的案例,部门职责与岗位职责确实认,五金公司品质部案例,组织权限的划分与确认,五金公司品质部案例,3、我们用什么方法和流程,工效研究,工效研究的目的在于：,*降低对人素质的要求,*降低工作的复杂性，用简单创造效率,*降低人员流动产生的质量波动,每个人都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！,3、我们要什么结果,工效研究的内容,方法研究,*流程研究,机械加工案例,*作业方法研究,泰罗的经典思想,*标准化研究,效劳业的案例：酒店、麦当劳,时间衡量劳动定额,宠物食品企业案例,A、行政事务：,1阅读经理留言本,2阅读营运报告。,特别留意营业额趋势，推广活动等,3浏览当日的经理及员工岗位班表。,注意人员数量是否与营业额相符,4根据班表去安排员工的工作岗位、休息时,间、训练检查及其它日常的保养维修工作。,5制订员工工作岗位安排表，确保员工明确,主要工作、责任及其他的附属工作。,6检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。,意见及行动：_,_,麦当劳的店铺检查表,B、店面外貌,1检查店面四周的清洁状况。,查看店面附近建筑物外围的清洁情况,2查看招牌、指示牌等。,是否有定期维护保养？,是否所有照明的灯箱，射灯都正常？,是否清洁？,3检查街外垃圾桶。,是否有定期维修保养？是否需要维修？,是否满溢？,是否内外清洁？有否异味？,是否每星期清洁消毒一次？,4检查门窗、玻璃。,是否操作正常？是否需要维修？,是否清洁？是否根据正确步骤使用正确,配比的清洁剂溶液清洗玻璃？,5巡视儿童游乐场。,游乐设备是否运作正常？是否平安？,是否清洁？,意见及行动：_,麦当劳的店铺检查表,C、大堂,l检查餐牌及食品灯箱。,是否清洁？是否所有照明都亮着？,产品价钱是否正确？,2检查所有购物指引牌。,是否配合推广活动？,是否清洁？是否需要维修保养,3检查纸巾及吸管箱。,是否内外清洁？是否需要维修保养？,是否有足够供给？,4检查大堂地下。,有否垃圾？,是否清洁？是否认时用地板保养剂溶液,及热水拖地？,是否每星期最少刷地一次？,楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？,墙脚是否清洁？是否需要维修保养？,5检查桌椅，包括儿童椅。,是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳,脚等，是否需要保养？,桌椅是否用不同抹布清理？,抹布是否整洁地放在不显眼处？,清理食物后，是否用消毒液两加仑,半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？,6查看客人的食物盘，烟灰缸。,是否清洁？有无损坏？,客人的食物品质是否符合标准，,有无剩余弃置的食物和饮料？,7检查垃圾桶。,是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？,8留意盆栽。,花草是否茂盛？花草是否清洁？,花盆是否清洁？有否损坏？,9检查镜子、妆台及其它布置。,是否清洁？是否需要维修保养？,10检查布告板。,是否清洁？布置是否恰当？,资料有否通知？是否维修？,麦当劳的店铺检查表,11检查天花板。,是否清洁？有错位或下坠现象？,是否需要更换？,l2检查灯格、灯片。,是否所有照明及灯都亮着？,是否内外清洁？,13检查风口。,是否清洁？,14感受大堂气温及气氛。,大堂温度是否过高或过低？,冬天：68华氏度,夏天：78华氏度,是否播放轻音乐？,员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？,15检查工具间。,是否清洁？有否有异味？,是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？,是否符合规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去,清洗大堂、厕所及厨房？,意见及行动：_,_,4、我们用什么人,任职资格研究,履行工作的最低资格要求,做好工作的知识、经验和技能研究,知识、经验、技能的分析与评价表,心理品质与职业性向研究,心理测量技术,素质模型,1.分析能力 19.反响,2.预期/前瞻性思维 20.领导能力,3.注重细节 21.倾听,4.应变能力 22.知觉/判断,5.指导能力 23.持续性/坚韧,6.商业意识 24.方案和组织,7.沟通 25.问题解决能力,8.本钱意识 26.质量导向,9.创造力/革新 27.结果导向,10.顾客导向 28.平安导向,11.决策能力 29.自我开展,12.授权 30.制定战略的能力,13.可依赖性 31.压力管理,14.多样化导向 32.主动性/责任感,15.鼓励/动机 33.团队工作能力,16.情感智力 34.技术应用,17.情感互动 35.时间管理,18.授权能力 36.书面沟通,亚努斯的核心素质,5、我们在哪里才能找到,人员招募与储藏的思考,一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。, 列奥.罗斯顿,雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。,如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：,1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；,2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。,俄罗斯娃娃现象。,5、我们在哪里才能找到,人员招募与储藏,要为未来的需要提前准备人才,人才库建设与接班人方案,降低对人的要求,选聘的质量和效率,选聘的渠道,5、我们在哪里才能找到,人员招募与储藏,选聘的渠道,*内部招聘还是外部招聘,*本地招聘还是全国招聘,*应届毕业生还是有职业经历的人,*推荐,*报纸广告,*网络招聘,*猎头公司,*职业介绍所,*人才交流大会,*挖别人的墙角,6、我们如何保证招聘的成功,招人的秘诀,金色见面礼,招聘时我们需要关注什么？,*重在工作能力,*优先工作动机,*不要用超过职务要求过高的人,*当对候选人缺乏信心时不要将就,*限制参加决策的人数,*谁用人谁决策,7、我们如何要他做好,给他做好工作的动机,人力资源管理就是要从动机上解决问题,任何制度设计都是要解决动机问题,我们既无法替你做，也无法替你学，我们能做到的是：给你做好学好的动机！,案例研究,8、我们如何留人,我们应该如何思考留人,人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力,我们要从人员的流动中获取最大的利益,忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有本钱的,忠诚是一种交换，职业经理人制度,留人靠的是金手铐：,*提高流动的本钱：福利与期权,*增加流动的风险：福利与生活品质提升,9、我们如何辞退员工,员工辞退的思考,辞退员工是一种正常的组织机制，它要同时到达三个管理目标：,*不断优化组织的人员结构,*不断提高员工称职的水平,*建立发奋向上的心理环境,辞退的根本方式,*终止合同,资遣、金色降落伞方案、银色握手方案,*不续签合同,薪酬设计,人的价值是不相同的,Benefits,VALUE 价值= -,Costs,收益,本钱,人对组织的价值：取决于他所从事工作对组织核心能力的奉献！,人的社会价格：,劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户,效劳,HR,研发,Rapids,财务,客户,效劳,操作人员,研发,R&D,Partners,Core Knowledge,核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识,Compulsory Knowledge,Idiosyncratic,Knowledge,特殊知识,辅助知识,Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,四个关键变量对薪酬结构的影响,1、劳动力市场的稀缺性,2、工作本身对组织核心能力的奉献,3、个人能力差异对组织最终绩效的影响,4、业绩周期的长短,*集体协议工资制度无职务深度：,不稀缺+奉献小+能力差异对组织绩效影响小+绩效周期短,*集体协议工资制度有职务深度，等级工资制：,不稀缺+奉献大+能力差异对组织绩效有影响+绩效周期模糊,*个别协议工资制度职务深度极大，年薪制、期权,稀缺+奉献大+能力差异对组织绩效影响大+绩效周期长,一、薪酬设计原那么,1、公平性原那么：公平性报酬,工作对核心能力的奉献,*内部公平性 每一个工作在组织内的,相对价值,*外部公平性 每一个工作的市场价值,根本工资,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,劳动力市场资格水平,薪酬水平确实定,企业时机主义,个人时机主义,38520,36000 32100,19697,16585,深圳,行,政,助,理,2003,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,企业薪酬水平确实定,38520,36000 32100,19697,16585,深圳,行,政,助,理,2003,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,根本工资,薪酬设计原那么续,2、鼓励性原那么：鼓励性报酬,个人对组织业绩的奉献度,*与业绩相关,*与个人努力相关,业绩工资,薪酬设计原那么续,3、效率性原那么：以生产率为根底,与行业的平均效率为参照,*单车人工本钱或人均产量的行业水平,4、企业的支付能力,*在行业平均利润空间下的价格竞争力,薪酬设计原那么续,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间经验,知识与技术的,操作与熟练的,职位的纵向深度,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值,公司特征 薪酬策略 典型国家,高,个,人,主,义,程,度,低,*个人成就,*自私,*独立,*个人奉献,*自我控制,*相信自我掌握命运,*与员工的功利主义关系,*公司无需对员工的所有福利负责,*员工追求个人利益,*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并防止对公的准那么严重背离,*业绩导向,*回报个人成就,*强调外在公平,*外在的回报是个人,*成就的重要标志,*尽量区分个人奉献,*重视短期目标,*美国,*英国,*加拿大,*新西兰,*集体成就,*为他人牺牲,*依靠社会,*集体奉献,*外在控制,*相信命运天定,*以道德指导人际关系,*公司承诺对员工的个人生活高度关心,*非常强调对公司的忠诚,*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从,*集体业绩是重要的准绳,*资历导向,*强调内在回报,*指导薪酬政策的关键在于内部平等,*个人需要影响所得如子女数量,*新加坡,*韩国,*印尼,*日本,奖励有为顾客效劳意识的员工 87%,美国4项与薪酬相关,交流经营方向、问题和方案 85%,奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%,百分比重要程度，75%以上被调查经理确认,奖励有创新和创造的员工 83%,完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%,早日发现具有潜力的员工 76%,意大利,竞争优势国际比较,X,对所列各项没有,75%经理达成一致,96% 早日发现有潜力的员工,德国所有工程都很重要,93% 交流经营方向、问题和方案,90% 奖励有创新性和创造的员工,89% 奖励有为顾客效劳意识和效劳高质量的员工,84% 员工的灵活性,82% 重视管理技能开发和技术培训,81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工,82% %重视名校招聘,81% 灵活的矩阵式管理,78% 强调鼓励和个人绩效观念,77% 全员参与,日本,交流经营方向、问题和方案 83%,早日发现具有潜力的员工 78%,强调鼓励和个人绩效观念 75%,培训费用,工资、奖金、福利、保险,招聘费用,福利保险,根本工资,业绩工资,二、薪酬结构,薪酬矩阵,根本工资,奖金,福利,初创期,高速开展期,成熟期,稳定期,衰退期,复兴期,低,高,低,有竞争力的,高,低,有竞争力的,有竞争力的,有竞争力的,高,低,高,高,无,高,有竞争力的,高,低,开展 阶段,不同成长阶段公司的薪酬体系,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期,公司范例,l Home,l Yahoo,l Excite,现金薪酬,l 给副总裁及经理级人员发最低根本工资,l 竞争性质的奖金,长期鼓励方案,l 所有员工享有持股特权,l 股票数量根据总股数的百分比来定,福利,l 有限度地提供福利待遇,l 有限度的退休福利,高速成长期,公司范例,l 微软/康柏/英特尔,l 3COM,l Cisco系统,现金薪酬,l 高于平均水平工资,l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金,l 大范围的奖金,长期鼓励方案,l 大多数员工享有持股特权,l 雇员级别不同实际授予额度也不同,l 解决增长减缓问题,福利,l 提供福利的目的是为满足日前的需要,l 更有价值、范围更广的福利待遇,l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期,公司范例,l ATT,l SBC通讯公司,l 朗讯,现金薪酬,l 平均水平的根本工资,l 副总裁及关键技术人员享受较高的根本工资,l 发放较高的具有竞争力的奖金,长期鼓励方案,l 有竞争力的长期鼓励方式仅限于副总裁和一些关键员工,l 长期鼓励方式包括持股持权方案及股票,福利,l 考虑应用所有雇佣方案,l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要,l 退休福利非常丰厚,l 多种福利方案,三、工作评价与衡量公平性报酬方案,工作的价值是衡量出来的,1、责任,2、知识和技能,3、努力程度：精力与体力,4、环境,工作评价技术之一：计点法,1. 评价因素的选择与分值：,按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：,1责任要素； 500分,2知识、经验与技能要素； 500分,3努力程度要素； 400分,4工作环境要素。 100分,2. 总评价分数：1500分。,3. 评价表见附表,责任要素500分,1. 本钱控制责任 。10% - 50分,定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的,本钱、费用、利息等额外损失方面所承担的责,任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断,基准。,分值：50分,评价等级,0,1,2,3,4,5,等级分,0,5,15,25,35,50,等级说明：,0、无本钱控制责任,1、本钱控制责任轻微；,2、本钱控制责任较小；,3、本钱控制责任一般；,4、本钱控制责任较大；,5、本钱控制责任重大。,评价指导：,A、销售费用控制不当造成的销售本钱上升；,B、采购价格过高，造成的价格损失；,C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；,D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；,E、因设计问题导致包装、广告等报废；,F、财务本钱控制；,G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分,定义：,指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维,持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后,损失影响的大小作为判断基准。,分值：,50分,评价等级,0,1,2,3,4,5,等级分,0,5,15,25,35,50,责任要素,3、筹划与综合方案的责任。12%60分,定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制,订规划，方案及行动方案的责任，责任的大小由因无规,划、方案等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的,大小作为判断根底。,分值：60,评价等级,0,1,2,3,4,5,等级分,0,5,15,30,45,60,责任要素,4、控制跨度与层次：8%40分,定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多,少及控制层次的数量作为判断根底。,分值：40,等级说明,0、不管理任何人，不控制任何层次;,1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；,2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；,3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。,评价等级,0,1,2,3,等级分,0,5,20,40,责任要素,5、协调的责任。10%50分,定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责,任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。,分值：50,评价等级,0,2,2,3,4,5,等级分,0,5,15,25,35,50,评价要素,评分等级,合计,0,1,2,3,4,5,得分,责,任,(400分,),1、,成本控制的责任,(15%-60分,),0,5,15,30,45,60,2、,风险控制的责任,(15%-60分,),0,5,15,30,45,60,3、,策划与综合计划的责任,(15%-60,分,),0,5,15,30,45,60,4、,协调的责任,(10%-40,分,),0,5,10,15,25,40,5、,对他人安全的责任,(15%-60,分,),0,5,15,30,45,60,6、,财产安全责任,(20%-80,分,),0,10,20,40,60,80,7、,信息处理责任,(10%-40,分,),0,5,10,15,25,40,因素计点法工作评价表,知,识,技,能,(600分,),1、,最低学历,(10%-60,分,),0,5,15,30,45,60,2、,知识多样性,(10%-60,分,),0,5,15,30,45,60,3、,专业知识的深度,(10%-60,分,),0,5,15,30,45,60,4、,经验的多样性,(10%-60,分,),0,5,15,30,45,60,5、,工作复杂性,(10%-60,分,),0,5,15,30,45,60,6、,工作多样性,(20%-120,分,),0,20,40,60,80,120,7、,专业的熟练期,(25%-150,分,),0,30,50,80,110,150,8、,人际交往,(5%-30,分,),0,5,10,15,20,30,评价要素,评分等级,合计,0,1,2,3,4,5,得分,努,力,程,度,(300分,),1、,体力努力,(45%-135,分,),A.体能消耗,(20%-60,分,),0,5,15,30,45,60,B。单项作业时间的持续性,(25%-75,分,),0,10,25,40,55,75,2、,精神努力,(55%-165,分,),A.工作的紧张程度,(30%-90,分,),0,15,30,50,70,90,B.工作压力,(25%-75,分,),0,10,25,40,55,75,工,作,环,境,(200分,),1、,危害、危险程度,(30%-60,分,),0,5,15,30,45,60,2、,作业场所（,70%-140,分）,0,20,40,70,100,140,评价要素,评分等级,合计,0,1,2,3,4,5,得分,等级薪酬体系职等职级表表一,工作评价技术之二：技能评价法,必备的,根底技能,40,核心技能,必备的,根底技能,必备的,根底技能,必备的,根底技能,140,核心技能,选择性,技能,240,核心技能,3,选择性,技能,365,核心技能,5,选择性,技能,入门,技术员,工程师,高级工程师,首席工程师,根底技能,质量课程 、商店地板管理,材料处理、危险性材料录像,平安研习班、上岗培训研习班,技能 点数,Longern捏造 10,控制板捏造 15,甲壳捏造 15,终端铸造焊接 20,润饰油漆 20,润饰Ablative 20,润饰外表准备 10,MK13组装 15,MK14组装 15,完工检查 5,机器检查 20,焊接 15,技能 点数,漏洞检查 10,最终认可检验 15,焊接检查 15,火焰喷射 20,组装检查 20,手工组装平安度 20,使用机器MK13 10,使用机器MK14 15,工具安装 15,零件去油污 5,组装 20,接受检查 15,核心技能,选择性技能,维护、后勤、公司平安、计算机Lotus、计算机dBASE,计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业开展、群体决策,公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理,RMB,工作评价技术之三：技能模块法,工作任务重要程度评估,评价人,标准差,1,2,3,4,5,6,7,平均,16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序,6,6,6,5,4,6,6,5,57,0,787,40、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映,6,6,6,6,3,6,6,5,57,1,134,8、检验零、部件规格的一致性,6,6,4,5,4,6,5,5,14,0,900,25、遵守,ISO,质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定,5,5,6,6,3,5,5,5、,00,1,000,24、对零件进行再加工,4,5,6,6,2,5,6,4,86,1,464,工作任务重要性评估,0=不执行该任务,1=有点重要,:,失败会导致轻微或和忽略的后果,2=一般重要,3=比较重要,4=很重要,5=非常重要,6=极其重要,:,失败会导致严重后果,技,术,一,级,(学,徒,),37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员,(,管理活动,),2.57,22、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量,(,管理活动,),2.29,36、输入维护工作单,2.29,16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序,2.29,9、读游动卡尺,2.14,31、阅读派工表,2.14,40、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映,(,管理活动,),2,12、记录所要求的数据,2,3、检查材料是否准备好,1.86,17、参与转子的定位,1.71,2、确认刀具和量具的可用性,1.43,4、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件,1.43,13、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）,1,技,术,二,级,(熟,练,工,人,),6、在生产暗合备上进行流水操作,3.14,26、积极参与生产流程改进小组的活动,(,管理活动,),3.14,5、帮助制定团队标准或规范,(,管理活动,),3.14,8、检验零、部件规格的一致性,3,21、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）,3,42、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具,3,43、安排生产日程并编制派工表,3,11、在团队中进行积极的沟通,(,管理活动,),2.86,25、遵守,ISO,质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定,2.71,28、使用精确的衡量仪器和手工工具,2.71,15、检查液压位和设备是否准备就绪,2.71,技,术,三,级,(技,术,专,家）,24、对零件进行再加工,4.57,14、在审查生产流程时向同事提供反馈信息,4.43,1、积极参与团队活动,(,管理活动,),4.14,32、在团队中协助完成冲突管理,(,管理活动,),4,33、检查机器设备故障,4,20、参与群体动力学培训,(,管理活动,),4,工作评价技术之四：职能评价法,因素,因素点值,因素权重,等级数量,每等点值,职位所需知识,1，,850,41,3%,9,50，,200，,350,，,550,，,750, 950,，,1250,，,1550,，,1850,管理控制,650,14,5%,5,25，,125，,275,，,450,，,650,工作指导,650,14,5%,5,25，,125，,275,，,450,，,650,工作复杂性,450,10,0%,6,25，,75，,150,，,225,，,325，,450,影响的广度,和深度,450,10,0%,6,25，,75，,150,，,225,，,325，,450,人际沟通,110,2,5%,4,10，,25,，,60,，,110,沟通的目的,220,4,9%,4,20，,50,，,120,，,220,身体要求,50,1,1%,3,5，,20,，,50,工作环境,50,1,1%,3,5，,20,，,50,总计,4480,99,9%,知识等级对照表,所选知识等级,所选其它因素等级,其它,FES,因素,2,监督,3,指导,4,复杂性,5,范围,6,交往,7,交往目的,8,身体,9,环境,知识等级一定情况下，其它因素各等级被选次数的比例,1,1,2,主导等级,70,30,1,100,-,1,100,-,1,100,-,1,75,25,1,100,-,1,85,15,1,75,25,1,2,1,2,主导等级,15,85,2,70,30,1,70,30,1,100,1,80,20,1,100,1,70,30,1,65,35,1,3,1,2,3,主导等级,7,67,26,2,4,92,4,2,-,63,37,2,-,97,3,2,11,86,3,2,41,52,7,2,41,52,7,2,63,26,11,1,4,1,2,3,主导等级,-,40,60,3,-,75,25,2,-,20,80,3,-,60,40,2,10,75,15,2,25,75,-,2,65,33,2,1,65,33,2,1,5,1,2,3,4,主导等级,-,20,65,15,3,-,30,70,-,3,-,15,70,15,3,-,50,50,-,2/3,15,70,15,-,2,25,75,-,-,2,67,33,-,-,1,70,30,-,-,1,知识等级对照表,6,1,2,3,4,主导等级,-,-,50,50,3/4,-,-,100,-,3,-,-,50,50,3/4,-,50,50,-,2/3,-,60,40,-,2,-,100,-,-,2,100,-,-,-,1,100,-,-,-,1,7,1,2,3,4,5,主导等级,-,-,28,72,-,4,-,-,85,15,-,3,-,-,2,92,6,4,-,-,85,15,-,3,-,25,73,2,-,3,2,40,58,-,-,3,3,60,37,-,-,2,43,49,8,-,-,2,8,1,2,3,4,5,6,主导等级,-,-,-,35,65,-,5,-,-,-,50,50,-,4/5,-,-,-,-,85,15,5,-,-,-,30,60,10,5,-,-,85,15,-,-,3,-,-,75,25,-,-,3,75,20,5,-,-,-,1,75,20,5,-,-,-,1,9,1,3,4,5,6,主导等级,-,-,-,100,-,5,-,-,-,100,-,5,-,-,-,-,100,6,-,-,-,20,80,6,-,25,75,-,-,4,-,-,100,-,-,4,100,-,-,-,-,1,100,-,-,-,-,1,要素一：职位所需知识,要素一所权衡的是该职位的工作所需员工必须理解的信息或细节的属性和程度例如步骤、程序、实践、规那么、政策、理论、原那么和概念以及应用这些知识所需的技能。A、B、C之间是“或者关系,水平1-150点,A完成例行的、重复性的工作的简单的知识，或者有一步一步的的指导，几乎不需要培训和经验。,B操作简单的设备或者重复性地操作设备的技能，几乎不需要既往的培训和经验。,C同等的知识和技能。,水平1-2200点,A知识：根本的或者常用的规那么、步骤或者操作的知识，要求上岗前有某些培训或者经验。,B技能：操作设备需要根本的技能，需要某些事前的培训或者经验。,C同等的知识和技能。,水平1-3350点,A知识：一个体系的标准化的规那么、步骤、操作的知识，需要相当的培训和经验来执行标准化任务和解决复发问题的知识。,B技能：通过相当的培训和经验才能获得，以操作和调准出于某种目的例如执行多个标准化的测试或者操作做出变化的设备的技能。,C同等的知识和能力,要素一：职位所需知识,水平1-4550点,A知识：一个多方面体系的规那么、步骤、和操作的知识，需要多方面的培训和经验来执行一个毫无关联的变化范围广的或者是非标准化的程序性的任务和解决广范围的问题的知识。,B在技术领域中实用性标准化程序的知识，需要广泛的培训和经验，来执行例如以下的工作：在需要考虑设备运行特征时调试设备；基于以前的经验和观察而不是直接读取指导或其他方法；或者当信息的应用性和资源的特征及数量需要考虑时能从以前的资源中汲取所需信息。,C等同的知识和能力。,水平1-5750点,A要通过正式的相关正式教育获得的或者同等的经验，培训，或者自学获得的根底性的原那么、概念和专业或者行政职位的方法等知识以及在开展这些根底性的任务，操作和程序的技能。,B在水平1-4的标准程序的常用知识之外，具有执行例如开展某些包括专业化的应用性的工程的技术方法的实际知识。,C同等的知识和技能。,工作评价技术之五：海氏评价法,*知识方法技能指导图：,知识的深度和广度,整合和协调管理职位各项职能的能力,人与人之间进行积极交往所需的技能,*问题解决能力指导图,思维的挑战性,思维的环境,*责任指导图,影响性质,影响程度,四、薪酬管理指导方针,1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标,2、薪酬体系的目标可能包括：,*吸引和留住员工,*节约本钱,*遵守法律,*所有员工的薪酬是公平的,*鼓励员工产生更好的绩效,3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择,四、薪酬管理指导方针续,4、有效的绩效体系应包括内在鼓励从工作本身获得回报，也包括外在的报酬在组织中由其他人提供的报酬，都可以提高对员工的鼓励,5、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来,6、绩效工资体系的三个关键因素是：,*将报酬与绩效联系起来,*正确衡量绩效,*提供恰当的奖励,四、薪酬管理指导方针续,7、对个人的奖励方案往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励方案更有可能鼓励员工之间的合作与团队精神,8、三种鼓励理论公平理论、期望理论和强化理论对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析,9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度,10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工,薪酬结构例,玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬,自1994年2月起，以下薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。,股票期权：,管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。,奖励方案：,除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。,职位 奖金范围,经理 根本工资的0% 15%,助理经理 根本工资的0% 22。5%,仓库主管 根本工资的0% 30%,这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备,薪酬结构例,玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬续,利润分享和储蓄方案：,在员工为公司效劳一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄方案。公司把利润的一局部作为实行利润分享方案的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。,你可以将税前收入的1% 10%之间的任意数额存入这个方案。公司会给予配套是资金，最高可以到达你存入资金的第一个6%的一半。,股票认购方案：,资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购方案可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购置股票的资金中增加10%，并为你支付购置过程中的手续费。,五、对绩效工资体系的讨论,1、如果组织雇佣的员工大局部是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢送的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。,2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在鼓励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。,五、对绩效工资体系的讨论,3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。,4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。,五、鼓励方案的设计,五、鼓励性报酬方案的设计,*鼓励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供鼓励；,*鼓励的支付是与结果的实现联系在一起的变动本钱，而根本工资是与产出相关的固定本钱；,*鼓励性薪酬与工作绩效直接相关。如果到达绩效目标数量和质量，就应该支付鼓励性薪酬；相反，就不支付这种鼓励性薪酬；,鼓励方案设计之一：现场生产员工的鼓励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用,2、集体差额计件制：,1具有差额计件制同样的优点,2有自主压缩定员的倾向,3、其他单项奖励制度,鼓励方案设计之二：销售人员,销售人员绩效形成分析,销售人员绩效形成分析,销售人员绩效形成分析,销售人员绩效形成分析,术语解释：,有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数,访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数,销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间,承定单价 = 承订金额 / 承订件数,承订率 = 承订件数 / 总访问户数,潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数,竞销率 = 同业他人承定户数 / 我承定户数,开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数,建立销售和其他目标,1、销售额或销售量,2、利润,3、为顾客提供销售样品的数量,4、为建立顾客关系而售出的新产品数量,5、特定产品销售量,6、公司推销资源和展品被客户使用的数量,7、公司产品被客户登广告的次数,8、换算率，即订单数量在公司销售样品中的百分比,9、赢得新客户的数量,10、经营效率，即某销售区域内，每单位销售本钱水平,11、保持老客户的数量,12、分级客户数量及销售量和赢利状况,例一：推销员,1、上架品种数报表*,2、产品展示、宣传品张贴、发送巡查*,3、信息反响竞争对手、库存、作物、虫害报表、巡查*,4、客户拜访次数 记录、拜访记录、巡查*,5、客户开发报表,6、发货准确性统计*,7、发货及时性统计*,8、零售回款率统计*,9、费用控制统计*,10、协助销售进货指导、销售指导、销售商培训*,11、客情关系*,12、退货率统计,13、坏帐风险控制报表、统计,14、工作态度,15、服从性,16、创意采纳率统计,17、规那么遵守规章制度、行为标准*,例二：区域经理,1、销售额*,2、回款率*,3、市场预测*,4、合同管理*,5、市场筹划*,6、业务风险控制*,7、社会关系维系*,8、费用控制*,9、新产品推广*,10、财务制度执行,11、人员管理*,12、重点客户管理*,13、信息反响,14、发送及货物管理,15、大客户拜访,16、退货率*,销售部KPI样例,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,40,1,销售收入,30,销售费用率,30,1,预算费用执行率,15,应收帐款及周期,20,1,应收账款额及周期,20,业务报表及时准确率,10,1,市场占有率,10,销售产品损耗,3,经销商消费者满意度,5,新品销售额,3,渠道效率,10,大卖场销售额 *,3,经销商库存月销量比例,6,销售收入：以回款为标准,销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗等,销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）,新品：投放市场半年内的产品,经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理,销售薪酬方案,1、纯佣金制：销售人员的收入直接与销售额或销售利润相关低销售量时组织本钱最低,2、固定工资制：与销售实际状况无关的按时间支付的报酬高销售量时组织本钱最低,3、混合奖酬制：根本工资加个人提成或红利，关键在于比例关系在达成目标、取得高销售利润和市场控制与客户效劳方面的综合效果,提成与分红,1、确定销售定额，即最根本的销售量。根本工资高那么定额高。,2、确定超额销售与个人收益的关系，分为固定和不固定，等比例和级差比例。创新性业务和新业务比例高。,3、固定比例易于执行，但不能刺激销售人员产生必要努力。而递增比例可以给销售人员以挑战性。而当公司市场销售量的增长与销售人员的努力不相关的时候，可以采取递减比例。,4、当两个销售人员拜访同一个单位的不同层次部门时，直接产生销售的人员应获得更大奖励，如90%。,5、股票期权：用来留住高素质高业绩的销售人员。,6、额外福利：,直接提成方案佣金制,直接提成制设计要点：,1、确定计量根底或计量单位：一般以销售额货币单位、销