组织诊断报告和君模版

第,57,页,组织诊断报告,前言,*凭借先进的经营理念和卓越的开拓努力，历经创业的艰辛和成长的阵痛，在具有战略思维和刚毅个性的企业家的引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年迅速而稳健的发展，率先成为国内丝印行业的龙头企业，成为丝印行业世界级的优秀代理商。,面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立的外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足的内部矛盾，*开始重新思考企业的战略规划和策略选择，开始寻求组织的理性化改造和内部运作能力的系统突破。,智诚创业作为中国规模最大的本土化管理咨询公司之一，愿为*提供专业化的咨询服务，与*共同思考面向未来的事业定位和战略选择，为提高*系统思考能力做出努力。,目录,第一部分 关于组织诊断说明,第二部分 基本情况表象描述,第三部分 问题总结与系统分析,第四部分 解决问题的思路,第五部分 展望,第一部分 关于组织诊断说明,一、问题的提出与工作过程,二、诊断工具与研究方法,三、报告与结论的使用,一、问题的提出与工作过程,第一部分 关于组织诊断说明,组织诊断是企业管理咨询服务的切入点，是全面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题的基础性工作，是建立咨询服务系统假设的依据。,工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。,能否正确提出*企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定组织发展战略，提高*自身的系统思考能力，从而使*在战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望目标。,而这一切取决于我们对*整体情况的基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。,一、问题的提出与工作过程（续）,第一部分 关于组织诊断说明,针对*管理咨询项目的要求，我们对*展开了详细的工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。,同时，我们根据*的具体情况，在初步访谈的基础上分别设计了,战略研究调查问卷,和,营销体系调查问卷,，两套问卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。,回收有效问卷分别为,83,份、,82,份，符合统计所需的样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了,调查问卷统计报告,。,二、诊断工具与研究方法,第一部分 关于组织诊断说明,企业的问题是成系统的，且高度关联，互为因果，对企业问题的把握也需要在系统的框架下展开研究，形成假设系统，并不断验证与修正原假设。,根据智诚创业对组织战略与营销命题的研究方法，我们制定了专门的工作访谈提纲。并以,ETA,组织诊断模型、,GREP,假说和营销体系诊断的,COMPETE,方法为基础，确立针对*的问卷调查的系统框架（详见图示说明）。,在工作访谈结果和调查问卷统计报告的基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对*组织诊断的基本判断和系统思考，归纳总体结论，寻找解题思路，提出工作展望，最终形成本诊断报告。,二、诊断工具与研究方法（续1）,第一部分 关于组织诊断说明,*组织诊断及战略研究框架,战略,战略目标,理解认同,核心能力,组织,组织体制,机构职位,岗位职责,权限授权,业务流程,部门协作,文化,价值理念,工作氛围,创新意识,危机意识,领导,领导方式,决策程序,调控能力,决策结果,沟通,沟通渠道,情况反馈,信息管理,内外关系,制度,目标计划,规章制度,价值分配,机会分配,资源,产品,学习,企业家,组织诊断及战略研究框架,二、诊断工具与研究方法（续2）,第一部分 关于组织诊断说明,*营销体系组织诊断研究框架,营销理念,理念认同,学习创新,危机意识,公司认识,竞争认识,营销策略,营销理念,考核激励,销售平台,目标管理,组织结构,职位设置,权责体系,制度流程,指挥协调,销售团队,发展机会,工作环境,价值分配,价值评价,企业文化,团队协作,产品服务,价格,客户关系,业务能力,整体协调,渠道,计划与目标,费用控制,应收款控制,政策,维,度,要,素,访谈时间：2002年6月1825日,主要内容：,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续3）,工作访谈时间、内容与范围：,公司的基本情况；,公司各业务单元的运作情况；,所在行业的基本情况；,公司各职能部门的分工与协作情况；,公司业务管理流程；,公司面临的主要问题；,对公司经营的整体评价与看法；,意见与建议；,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续4）,工作访谈时间、内容与范围：,职能部门：业务部门：,审计部,财务部,经营管理部,市场部,人力资源部,集团办,机械设备部,*工业,*物业,配送中心,技术委员会,深圳区域,(,专业部、分公司,),东莞区域,(,厚街、塘厦、东莞,),珠江区域,(,顺德、南海,),闽汕区域,(,厦门、泉州、汕头,),华东区域,(,上海、杭州、温州,),华北区域,(,天津、北京、青岛,),华西区域,(,重庆,),战略问卷,调查基本情况,(83,份,),第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续5）,营销问卷,调查基本情况,(82,份,),第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续6）,您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？,您对公司最满意的方面是什么？,您最希望公司改进的地方是什么？,您认为公司过去成功最关键的因素是什么？,公司未来发展的关键因素是什么？,=,您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？,您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间的比例（工作内容按重要程度排序）？,您在日常工作中遇到的主要问题有哪些，希望公司如何给予支持与帮助？,您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续7）,问卷调查包含的开放式问题：,三、报告与结论的使用,第一部分 关于组织诊断说明,本,组织诊断报告,是咨询项目的阶段性工作成果，是项目报告的重要组成部分。,组织诊断报告,用于检验、修正及强化我们对*基本命题的系统假设，并在此基础上展开对*企业发展战略及营销战略的深入研究。,组织诊断报告,用于帮助*企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍状况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业的主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。,本报告的附件包括问卷样卷、统计报告、开放式问题汇总整理及工业诊断等，用于反映组织诊断的思考过程及员工对企业的具体看法和评价。,第二部分 基本情况表象描述,一、调查问卷统计结果,二、主要问题表象描述,三、主要优势表象描述,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷,统计结果维度、要素综合得分,分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷,统计结果典型问题综合得分,题目说明：根据统计结果，列出分值最高与最低的题目各10题，以下同。,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷,统计结果维度、要素综合得分,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷,统计结果典型问题综合得分,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,调查问卷统计结果显著性检验,显著性分析用于检验不同类别员工（如性别、部门、学历、入司年限、职务等），对某一问题的回答是否有显著性区别。,从两份问卷情况看，公司女性员工较男性员工对公司有更高的认同感和满意度。,随着学历水平的提高，公司员工对公司的经营与管理情况有更多的意见与看法。,两年以上司龄的员工对公司的认同感和期望更加强烈。,其它方面的显著性差异不明显，具体情况见,统计报告,。,二、主要问题表象描述,第二部分 基本情况表象描述,价值取向,对企业经营的理解：创新、盈利水平选择,经营手法单一，缺少适应市场变化的适时调整，创新能力不够；,企业追求较高的单位产品利润，产品价位偏高，市场推广阻力大；,对管理问题的看法：责任分配、风险承担,责任分配界线不清，缺少责任主体，如订货,/,供货、请示,/,反馈间的矛盾；,企业承担风险的勇气与魄力不够，如客户投诉、货品积压等问题；,对人力资源的态度：信任、授权,缺少对员工的信任，人事变动频繁，员工在公司没有长久的安定感与归属感；,缺少授权，集中管理影响了市场反应速度，各区域差异化策略难以实施；,战略与策略,战略：,在快速变化的市场环境下，缺少更加明确的事业定位与战略选择；,供应商：,与供应商间的战略协同不够，产生代理矛盾（断货、渠道扩展）；,市场：,核心市场与边缘市场的策略不明，如分销商政策、分公司设置等；,二、主要问题表象描述（续1）,第二部分 基本情况表象描述,组织、制度、管理,效率低：,主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题解决、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供应商服务）等；,断货与配送：,经常断货，由此影响销售额达,20%,（机制问题：承担责任的分配不合理）；配送成本高、配送效率低；,职能部门官僚化：,职能部门缺少服务意识，多为监督、考核与管理，缺少服务、支持与系统总结；,产品与服务,价格问题：,偏离市场竞争的要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；,品种问题：,新品推出慢，,现有,产品虽被市场接纳，但差异性,小,，价格透明,；,新品推出不利，常常表现为：有样品，无货品,，,有样品，无价格,，,有价格，无订货,；,品种少,，,无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；,渠道冲突：,缺少分销商管理的基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；,二、主要问题表象描述（续2）,第二部分 基本情况表象描述,价值创造、评价与分配,薪酬制度：,缺少政策透明度，业务人员动力不足；部门间与岗位间缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；,福利：,福利调整缺少沟通，产生误解；应注重工作效率，尽量减少占用员工的业余时间，尊重员工的自主选择；,责权利对等,/,风险收益对等：,规章制度过于一刀切，束缚各区域的创造性努力；责权利、风险收益对等不够，如订货积压、应收款帐期与员工收益等；,资源与配置,人力资源：,人力资源矛盾突出，人才流失严重，人才培养缺少系统思考（如技术培训少，人员调动频繁、随意等）；,资源配置：,应不断将资源配置在前方，以有力、有效争夺市场；,三、主要优势表象描述,第二部分 基本情况表象描述,企业家的追求：,*的企业家先进的经营理念与执着的事业追求，是引领企业走向成功的重要保证。,*品牌：,经过十八年的奋斗与拼搏，*已在行业内树立了极高的品牌形象，拥有较高的知名度与品牌力。,市场网络：,已先于竞争对手在国内构建起较为广泛的营销网络，是支撑全国物流配送与地域化服务的重要平台，是*竞争优势的重要体现。,与供应商的关系：,拥有与世界众多一流丝印产品供应商的多年合作关系，是国外供应商进入中国市场的重要桥梁。,营销队伍：,培养与拥有一批丝印行业的专业营销人员，是*为客户提供系统服务的组织基础，是*最重要的竞争资源。,员工对企业的认同：,员工对*的认同感、追随感，愿与*共同面对竞争，共同锐意进取，共同稳健成长，是*的成长动力。,三、主要优势表象描述（续）,第二部分 基本情况表象描述,竞争优势总述,规模实力国内领先，处于行业主导地位,企业领导人的远见卓识和不断进取的精神,专业的人力资源优势、技术服务能力和市场推广能力,遍及全国的营销网络,专业服务的品牌和企业形象,相对良好的供应商关系和资源整合,相对丰富和稳定的产品和服务组合,规范管理和组织保证的相对完善的服务,第三部分 问题总结与系统分析,一、企业文化,二、公司战略,三、组织结构,四、人力资源,五、营销体系,六、问题总结,第三部分 问题总结与系统分析,经过对访谈内容和调查问卷结果的整理与研究，我们认为可以从企业文化、公司战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层面对*目前所存在的问题进行梳理和系统分析。,这五个层面的问题既反映出了*运营中的种种外在表象，也揭示出了导致这些外在表象的深层次根源。通过对这些问题的结构性分析可以清楚地界定*问题所在，找出解决问题的正确思路，为我们下一步的工作打好基础，为*发展战略指明方向，为*的管理改进与组织变革提供参考。,一、企业文化,第三部分 问题总结与系统分析,企业文化是一种氛围，是企业在经营管理实践中，逐步形成的统一的基本价值取向和价值立场。企业文化是可以感知的，它将直接影响人们的行为。,企业文化具有极强的稳定性、延续性和影响力。良好的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。,我们将从企业文化的核心理念和外在表现对*企业文化进行系统的分析。,一、企业文化：核心理念,企业文化的核心理念主要来自于企业家的价值观。*的创业者受成长环境的熏陶，具备严肃的军人气质，做事严谨、执着、遇事镇定，“越遇大事越冷静”。这是*创业成功的非常重要的一个因素。,*的企业精神“,勇于拼博进取，发挥团队力量，共创*辉煌,”,，也,表明了企业对这一核心理念的倡导。,分析显示，员工对*企业文化的核心理念的认同度很高，对企业所倡导的经营精神较为满意，更确切的说，这种满意是来自于对企业家成功的钦佩之情和企业家的个人魅力。,员工对核心理念的认同导致了员工对组织的认同以及对企业未来的信心。,第三部分 问题总结与系统分析,一、企业文化：外在表现,但是在制度和行为层面上，员工对企业文化的评价并不很高。主要表现在：,公司的工作氛围压抑，员工思维不活跃,严密的制度使创新意识受到限制，影响了员工积极性,公司对冲突和错误的容忍度不高,公司上下沟通不畅，缺乏对员工的了解和关怀,这说明*的核心理念并没有完全贯彻到企业的管理制度之中，或者说企业现行的管理模式和方法与企业的核心价值观有所偏差。,这种情况长此以往会动摇员工对核心理念的认同，降低企业的凝聚力和士气，抑制企业的变革活力和创造性，最终影响企业的运营效率和未来发展。,第三部分 问题总结与系统分析,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面的主要优势,企业最大的成功就是战略的成功。我们感到*的发展正是证明了这一点。从对企业访谈和调查结果的分析可以发现，员工对公司的总体战略较为认同和理解。表现在：,对本公司的使命和愿景的清晰认识,对公司事业定位的认可,对公司核心竞争力和资源的信心,对公司目前优势地位的普遍满意,这说明从战略管理角度来看，*拥有较为明显的优势，对这些优势的认真总结和分析可以帮助我们找到成功的关键因素，并使这些因素在未来发挥更大的作用。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面的主要优势（续1）,发展战略与行业特点、市场环境的匹配性,*率先在行业内提出并一直坚持的使命和战略目标，不但符合国内丝印行业的特点和发展趋势，而且得到了客户和供应商的广泛认同和肯定，牵引企业迅速发展，并在以往战略实施和不断达到阶段性目标时，逐渐培养出企业的核心能力和积累了企业的核心资源。,战略与组织能力的动态匹配性,这不仅说明*的员工对组织目标的设计和理解上是明确和认同的，而且认为组织目标是与企业的能力相匹配的。我们认为这种企业目标和组织能力的均衡是*过去成功的战略要素之一，可以肯定这将继续引领我们获得更大的成功。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面的主要优势（续2）,战略设计与规划的领先性,随着竞争对手的逐步增多和实力的增长，客户的不断成熟与理性，以及供应商向市场的进一步渗透，使得*员工建立起了高度的危机意识，使得组织保持了较高的创新意识和学习动力，如率先在行业内建立全国性的营销服务网络，率先提出坚持完美客户服务和率先构建企业形象和品牌等等，所以*战略上保持了相对于竞争对手的领先性。,战略执行的一致性和稳定性,*长期致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定的战略方向和业务领域，形成了公司内部高度认同的“培育优秀人才、实施完善体制、共享企业成果”的经营理念。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面的主要问题与分析,对企业整体发展战略缺乏具体和系统的阐述和说明，使得在企业经营计划、策略制定和业务拓展等方面重大决策中表现出犹豫、善变和分歧等现象，已经开始影响到企业的正常运作，导致竞争优势开始有所削弱。,对新的竞争环境（,WTO,、,技术发展等）对战略的重新思考和认识较为含糊，高层缺乏统一和系统的认识，使得一些具体的竞争策略、营销策略和供应商策略等没有统一的指导思想和方向感，全体员工普遍表现出缺乏理解，制约了对各项政策的理解和运用。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面的主要问题与分析（续1）,在供应商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策略发生重大的时候，*表现的战略适应性和柔度不够，没有在战略层面上进行审视和相应的调整。,缺少对战略定期和不定期的研讨和调整的机制。,战略对其他相关业务单元的发展指导作用较小，对他们之间的协同缺乏具体的说明和引导，导致实际的协同效能较弱。,对于企业定位、使命和战略的宣达沟通不够，缺乏具体的战略计划、实施路径和策略落实和研讨，导致企业战略对市场竞争的引领性和指导性不强（如供应商的关系管理、分销商策略制定、相关业务领域的拓展等）。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面的主要问题与分析（续2）,应该看到以上方面的问题都是企业发展阶段的问题，是发展中的问题、是行业环境变化中的问题。,这些企业战略管理方面的问题的出现都是正常的，尽管它已经影响到我们现实的运作和未来的发展，但并没有动摇我们事业的基础，也没有严重削弱我们的综合竞争优势。,只要引起我们的高度重视，开始进行发展战略的重新审视和规划，并借此机会引领组织的理性思考和全体员工参与，在回顾和总结我们过去成功经验和关键要素的同时，面向未来规划和明确发展的方向和路径，统一认识和达成共识。,相信这样的战略规划和管理必将引领我们未来取得更大的成功，最终实现我们共同愿景。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第三、相关业务分析,*设备：目前存在的问题主要是：,运营机制不灵活：尽管有一定的客户积累、组织资源和运作经验等业务基础，但由于运营机制的限制，使人员的积极性不能充分发挥，营销队伍不稳定，业务增长不快。,协同效应不显著：*设备与主营业务间没有统一的客户开发计划，没有清楚的利润分配机制，使得相互的配合很少，基本上处于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。,业务发展方向不明确：由于公司总体发展战略还未完全明确，设备事业部没有找到清晰的战略定位和发展路径，没有找到与其他事业部良性互动的合作模式。,二、公司战略,第三部分 问题总结与系统分析,第三、相关业务分析（续）,*物业：*物业现在定位为主业和相关业务单元的物业管理和后勤支持，并作为利润中心进行考核，某种意义上导致服务水平和支持力度的得不到完善和加强。,*学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础的功能，没有起到服务主业、支持主业的战略目的。,*工业：在资源、技术、客户、供应商和信息等竞争要素上与主业的共享性较弱，没能为主业的拓展起到显著的推动作用；由于规模较少，设备和技术一般，导致既没有专业化的的差异化优势，又没有成本领先优势，更缺少规模经济优势，处于产业链低端的尴尬境地。（详见附件：关于*工业的初步诊断意见）,三、组织结构,第三部分 问题总结与系统分析,组织结构是企业执行战略规划的保障和平台，是影响企业运营效率和员工积极性的主要因素。,*在组织体系方面的问题主要表现在：,缺少有效的分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动承担管理责任，致使总经理直接管理幅度过大。,各部门的职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其是后台的市场部分割不合理，在统一对区域提供服务的过程中，交叉很多，协调成本太高。,权责体系不分明，经常有无人负责的情况,员工对组织的机构及职位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。,管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流通型企业,后台无论在机构,还是在人员和资源配置上都相对较大,而营销一线,尤其是区域平台的建设相对滞后。,三、组织结构（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,*在业务流程方面的问题：员工对组织流程运行的满意度很低，可以预见现行的业务流程严重制约了业务开展。,这些问题主要集中于企业的订货和配送流程、信息管理流程、财务控制流程和技术服务流程等方面。,订货和配送流程：外部的原因主要有供应商响应不够、国际运输状况、进口贸易手续、从香港到深圳的运输等环节；内部的原因则集中体现在，市场人员承担了全部订货责任，由于市场的离散性，承担全部订货责任的市场人员非常谨慎，反馈给采购部门的订货信息与实际情况差距太大，给采购工作造成困难，造成缺货现象严重。,三、组织结构（续2）,第三部分 问题结构定位与系统分析,信息管理流程：信息采集、管理控制手段繁琐，最重要的是与营销人员没有进行很好沟通的情况下，指令性的管理措施引起普遍的反感，既影响了执行力，又降低了营销人员的士气。,财务控制流程：给区域和分公司的权限过小，在市场竞争灵活性要求很高的情况下，限制了营销人员在市场上抓机会的能力发挥。,技术服务流程：一方面，行业和客户的离散性给技术服务造成很大的困难；另一方面，技术服务难度大，业务人员的流失率高都造成营销人员的技术服务能力不够，完全靠总部的客户服务部又是杯水车薪。,三、组织结构（续3）,第三部分 问题总结与系统分析,解决组织结构问题首先要明确组织的职能，组织机构的设置、管理制度的制定、权责区域的划分、业务流程的优化都需要建立在对组织职能的准确认识和清晰描述之上。,而组织的职能又取决于公司的发展战略。换言之，只有以战略的视角审视组织体系，从战略的高度制定系统方案，才能从根本上解决问题。,如果仅是“头痛医头，脚疼医脚”，只会造成机构的频繁调整和流程的不断变化。这样的改变系统性不强，事先又没有结果充分的研究，常常是一波未平，一波又起，不仅使员工无所适从，而且实施效果不佳，容易引起员工的不满和误解，给组织带来一定的混乱。,四、人力资源,第三部分 问题总结与系统分析,面对日益激烈的市场竞争环境，面对企业规模化发展的客观实际，面对战略路径明晰与业务深化的内在要求，*在人力资源管理上的问题突现，并已成为制约战略实施的关键因素，成为*未来发展的首要问题和急待突破的瓶颈。,企业的竞争最终归结为人才的竞争，企业需要依靠一套科学的人力资源管理体系来实施人才战略，人力资源管理具有较强的专业性。,从整体上看，*缺乏科学有效的人力资源管理体系和人力资源管理能力，在人才的招聘、选拔、培训、任用、职业生涯设计、高管团队与要职要员培养，以及绩效考核、薪酬体系等多个环节需要进行持续改进，以系统解决企业成长中的人才问题。,四、人力资源（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,*还没有建立起系统、科学、有效的人力资源管理体系，缺乏专业化的人力资源管理能力和人力资源管理专业人才。,面对市场引力、组织矛盾与成长冲动，人员的内部调配和外部流动过于频繁，直接影响到业务拓展和营造积极向上的人才成长氛围。,缺乏明确的员工职业生涯规划和成长通路设计，使员工即便对*具有较高的组织认同，但仍缺乏归属感和成长预期。,由于缺乏明确的人力资源规划和行业技术特点，使得人员的招聘、选拔、培训、任用难见成效，大量的人员流动使企业担负较高的人力资源开发成本。,没有在合理授权和决策机制的引导下，形成企业高层管理团队和重要职位、岗位的要职要员培养。,四、人力资源（续2）,第三部分 问题总结与系统分析,现有绩效考评方法较为笼统，没有突出不同岗位、职位特点，没有针对性地设计考核要素和评价方法。绩效考评繁琐、主观、易变，使员工难有预期和稳定感。,员工对薪酬体系的内部公平性和外部竞争性评价较低，薪酬体系缺乏透明度，员工对工资、福利、补助、奖金等综合性收入满意度不高，从而影响工作主动性与创造性。,进而，没有能够通过合理的薪酬设计与绩效考评，形成积极向上、士气高昂的激励机制与事业氛围，让员工真正感到企业的关怀，整体上表现为追求有余、激励不足。,现有体制下工作效率与效果不高（包括培训、学习、会议），没有达到预期目的，打破了作息时间，使员工的休息时间得不到保证，进而产生抱怨、不满，影响工作热情。,五、营销体系,第三部分 问题总结与系统分析,*作为丝印器材专业代理商，经过十八年的发展，已经建立起较为广泛的营销网络，并为业务发展做出了卓越贡献。,面对市场竞争加剧，客户需求提升和供应商策略要求，*营销体系面临着经营上和管理上的变革压力。,要从过去单纯抓市场机会的粗放式销售向精耕细作的组织化努力过渡，要从与客户的简单交易向深化客情关系发展，要从销售的业余选手向职业化进行演变。,在此过程中，*的现有营销体系在面向市场的系统协同能力方面出现了问题。突出表现为前端争夺、集聚并深化客户关系的能力不足，后台的配送、技术支持、协调管理等支撑不够，在机制设计、责权分配、管理与技术平台服务上矛盾突出。,五、营销体系（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,尽管公司有较明确的销售计划、过程监控和述职报告制度，但缺乏具体、有效的营销战略和策略指导。在新品开发、价格策略、分销管理、促销等方面的策略管理能力不足。,区域销售平台由于授权不足和权限范围不明确，无法承担起区域营销管理职能，在工作综合分析指导、业务协同、销售管理上对各分公司的支持不够，管理层级的增加影响了市场的快速响应。,后台各职能部门受自身能力和管理流程所限，没有对前台支撑作出承诺，使业务部门的服务能力受到影响。主要问题集中在物流配送、客户投诉、技术服务和业务审批环节，进而影响了营销一线的工作积极性，意见反映较突出。,五、营销体系（续2）,第三部分 问题总结与系统分析,没有总结出一整套行之有效的销售与客户管理办法，信息管理繁杂，既难以提炼出有价值的指导方案，又给一线带来较繁重的工作量。,前后台业务协同的责任、权力与利益定位不明确，均缺乏对工作要求做出承诺。采购配送没有承担起综合分析与订货责任，进而保证不断货；业务部门受责任压力，也没有正确把握市场需求动态，主动承担销售计划责任，仍然是机会导向。,公司的销售政策，在一定程度上也影响了业务人员的工作热情，包括分销、组货和待遇等问题。,营销人员的高速流动，影响了客户服务满意度。,六、问题总结,第三部分 问题总结与系统分析,纵观*的诸多问题，可以这样思考：,战略层面，公司缺乏清晰明确的战略目标和实施策略，使公司政策多变，员工无法明晰公司未来与个人成长的一致性。,企业文化没有落地生根，深入人心，形成思想与行为上的认同。,进而，缺乏将企业发展落实到管理层面上，实施有效分权和管理，制定各项制度，用目标牵引业绩提高与员工成长，并对员工的职业生涯做出系统安排。,操作层面，业务与管理流程繁琐，业务协同不畅，信息难以共享，无法在终端有效地争夺顾客，提供系统服务。,明确战略目标，梳理关键流程，围绕人力资源的诸多问题入手，是*实现战略突破的切入点。,第四部分 解决问题的思路,一、建立人性化的企业文化,二、确定*发展战略,三、调整组织结构优化业务流程,四、完善人力资源管理,五、确立营销模式,一、建立人性化的企业文化,第四部分 解决问题的思路,企业得以基业常青的秘诀就在于拥有深深根植于企业内部的优秀的企业文化。,优秀的企业文化不仅要固守其核心价值，还要与时俱进，不断创新，这样才能保证其凝聚力和活力。,*企业文化的核心理念已得到了多数员工的高度认同，这是*过去成功的基础，也是走向未来成功的根本，需要进一步的巩固和发扬。,但是，*企业文化的外在表现并不令人完全满意。在企业进入二次创业的时期，需要更为人性化的企业文化来保证企业的灵活反应、培养组织的创新能力、维系员工的忠诚度。,一、建立人性化的企业文化（续）,第四部分 解决问题的思路,人性化的企业文化应强调以下几个方面：,树立以人为核心的基本价值观,实施以人为本的战略，选聘、激励并留存人才,容忍错误、鼓励创新行为,企业文化既需要企业家从战略高度在企业内部推广宣扬，保证企业上下高度一致；同时还需要长期艰苦的努力，逐步在制度、行为和物质层面予以完善，才能真正得到落实，才能得到员工的全面认可，才能成为企业持续发展的动力源泉。,二、确定*发展战略,第四部分 解决问题的思路,*的战略定位是以信息流、资金流、物流为依托，逐步成为丝印行业的国际化、高科技的系统服务提供商。,*要想在产业价值链中确立不可替代的位置，必须着眼于为客户提供新的增值服务，而其核心在于对行业信息的收集及处理能力，并建立起基于信息的系统服务能力。,*需要在内部建立起高效的运营系统，仔细研究与产业价值链上下游的业务模式，获得相关业务的协同效应，才能发育并完善系统服务能力。,关于*发展战略的详细分析与规划将在,*,发展战略研究报告,中论述。,三、调整组织结构优化业务流程,第四部分 解决问题的思路,通过组织设计，建立明确的决策、议事机制与权力分配体系，为企业发展与市场开拓，提供组织上的保障。,强化核心业务，确立竞争优势。通过组建营销中心，将业务一线部门与职能支持部门更加紧密地联系起来，并为业务一线的快速信息反馈提供组织保证。,构建职能平台，提供系统支撑。通过建立以财务核算为中心的信息化系统，为业务开展提供保障；通过职业化的人力资源管理及行政后勤管理，为业务开展提供支持。,寻求事业机会，营造业务协同。通过企业发展与市场机会研究，寻求相关多元化的事业选择，为核心业务提供协同，共同营造*的品牌优势。,四、完善人力资源管理,第四部分 解决问题的思路,从组织诊断中发现虽然公司对人才非常重视，但人力资源不足和员工的高流失率却深深困扰着企业，成为*未来发展的瓶颈。这说明公司在人力资源管理方面存在明显不足。,*必须在理念、制度与组织三个层面，对企业人力资源问题作出计划安排。,在内部建立符合企业核心价值观的价值导向和评价标准，让企业核心理念生根落地，成为引导员工努力方向的基准。,关心员工成长，提供职业生涯规划和成长通路设计，真正实现协同努力、共同成长、利益共享。,规范职业化行为评价系统，完善和细化以,KPI,指标为核心的绩效考核系统，培养合格的业务与管理人才。,五、确立营销模式,第四部分 解决问题的思路,通过对市场竞争和客户需求的研究，制定合适的营销模式，包括典型行业的专业化大客户服务能力，营销网络建设的原则，分销渠道合理、有效的利用，客户管理与业务拓展方法等。,根据品牌建设和新品开发的要求，对供应商进行分级分类管理，设立品牌经理制，保持与供应商的战略协同关系。,转变服务模式，从单纯的产品销售向提供系统服务过渡，实施项目营销、系统营销和知识营销，为客户提供丝印工艺的系统化服务，深化关系，确立价值。,在信息管理、物流配送、系统服务、责权分配、资金风险控制上进行深入研究，摸索出一套行之有效的、规范化的管理机制。,第五部分 展望,希望通过对*的系统诊断，使企业尤其是企业的决策者，明晰组织问题之所在。,希望*在企业家的引领下，经过持续的努力，逐步推进组织的管理变革。,希望*依靠自身不懈的努力，冲破成长的瓶颈，成功走向未来。,愿*基业常青！,智诚同行共创伟业,