核心人才留用--PIPE优才通道管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,二,O,一,O,年四月,核心人才留用,-PIPE,优才通道管理,甄小惠,具有,卓越成果,并能,持续成长,的员工,当前业绩,发展潜力,什么是优才,确定出具有,高潜力,和,表现优秀,的人才,分配有利于其发展的工作以及制定接班人规划,以此来增加领导者后备力量并加强未来领导者能力的管理工作,什么是优才管理,优才管理,PIPE,理论框架,优才管理成功的必要条件,观念,的,有关注,(Atlention),有日程,(Agenda),有决断,(Assertive),体制,招用育留退制度,能力,人员优才管理知识、技能、能力,(,洞见、影响力，执行力,),方法,PIPE,优才管理,PIPE,通道模型,P,规划,I,识别,P,栽培,E,评估,优才规划,优才标准,需求数量,获取策略,组织保障,资源保障,优才识别,外部识别,内部识别,个性栽培,因人设岗,用人设长,干中学机会,师徒关系,系统培训,个性化激励,应急挽留,优才评估,非正式评估,正式评估,建立优才衡量体系,建立指标数据库,明确挽留责任角色,（,plan,）,(Identify),(plant),(Evduate),定义：,优才规划是组织识别响应内外优才制 约条件以成功执行组织未来战略优先目标的流程。,优才规划是补充而非消除常规人力资源规划。,PIPE,优才规划（,PIAN,）,目的：,识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距 的人才战略,输出结果,：,优才开发战略方针计划,优才项目实施计划,优才规划,与,常规人力资源规划,的不同,优才规划,常规规划,目标,为实现企业未来目标产生的组织差距,实现年度人力资源填充,合理调配人力成本,计划期限,长期目标,与企业战略规划相统一,短期目标,寻求高绩效人才,计划时间,配合企业,3-5,年的战略规划,与企业年度财务预算对接,计划负责人,HRM+,执行团队,HRM,计划所需要的输入,企业战略规划,企业年度业务计划,劳动力市场分析,业务预测,组织架构评估,人员技能数据,情景规划,产生出的结果,优才管理战略,人员招聘计划,外包计划,组织再涉及计划,结论,:,前者专注未来能力的战略,;,后者专注现有能力的填充,第一步,:,描述企业未来发展目标,第二步,:,描述实现目标所需的能力,(,素质,),第三步,:,通过优,庸面试识别关键素质,第四步,:,组织高管团队确定优先开发素质,第五步,:,通过,360,度调查进行优才素质盘点,第六步,:,制订优才预测表,确定内外优才需求,第七步,:,第一年优才开发计划,PIPE,优才规划流程,根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战略成功实施？,这些关键能力从里获取？,需要储备多少具备这些能力的优才？,为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘,/,培养方面的目标、策略是什么？,优才规划要点（,PLAN,）,核心重点：,培养多少数量的人,培养具备什么能力的人（质量）,例,:,进行优才识别的三大主要原因,:,未来战略需要的新岗位,;,目前关键岗位的经理,(,或员工,),不适应,;,目前关键岗位的经理,(,或员工,),即将离任,(,晋升,调岗,退休,),PIPE,优才识别,(IDENTIFY),谁是优才,?,表现优异的员工,:,占员工总数,15%-20%,有专业技能的员工,:,拥有组织或市场上稀缺的专业人员,高潜质的员工,:,能在本企业快速提升的员工,PIPE,优才识别,高潜质,优才标准,潜质的本质,:,学习能力,体现在,:,结果敏感度,-,执着性,人际敏感度,-,知其进退,心志敏感度,-,聪明好奇,(,提炼总结,),变化敏感度,-,快捷调整心态,(,适应性强,),志向,追求组织内部声望的欲望,追求晋升和施加影响力的欲望,追求合法财务的欲望,追求工作与生活平衡的欲望,追求总体工作满足感的欲望,PIPE,优才识别（内部识别）,优才标准,能力,智商,情商,业务能力,(,专业,),人际关系潜力,承诺,理想承诺,(,我相信在这里与我的自身利益相一致,),情感承诺,(,我相信和喜欢这儿的价值观和氛围,团队,同事和领导,),离职承诺,(,我对我目前的工作很满意,/,在未来的一年我没有离开的打算,),额外努力的意愿,(,敬业度,),讨论,:,下面三种人才晋升到下一个职位后哪种 人才更 可能成功,?,1,、高志向、高承诺，但能力有限；,2,、高志向、高能力，但承诺有限；,3,、高能力、高承诺，但志向有限。,PIPE,优才识别,高潜质优才标准,由此可见：,在识别人才时，相对而言，能力排第一位，其次是承诺（忠诚度），最后是个人志向。,0%,13%,43%,PIPE,优才识别,企业常用指标,如何知道谁是优才？,如何知道谁是优才？,如何知道谁是优才？,王五,徐九,张三,钱二,赵六,曹七,谢八,陈十,李四,低,中,高,业绩,低,中,高,潜力,PIPE,优才识别,外部识别,建立优才库,优才库必须符合的,4,个条件：,想办法知道来人姓什名谁,对他了解,和他保持关系,需要时，能把他快速叫来面试,PIPE,优才识别,外部识别,吸引优才的六大关键条件（员工满意度的六大类别）,直接经理、主管的素质,高管团队在业界的声望,薪酬福利,日常工作,学习发展,组织文化,PIPE,优才识别,外部识别,策略：,1,、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐,2,、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚最佳时间在,0-1,年之间）,3,、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来,PIPE,优才识别,吸引外部优才,采用以上方法：招聘周期几乎为零，人选质量大有保障，招聘成本大大降低，用人经理满意度提高，成为人才投资银行家。,三个战术：,1,、职位需求预测化（识别实施未来业务战略的用人标准）,2,、人职匹配测评化（建立未来岗位的匹配人才库）,3,、优才保温常态化（确保优才招之即来，实现零周期招聘）,角色转换：,从“招聘员”到“人才银行家”的转型,无论何种栽培，其效果的体现应该是：,用得好、长得快、留得住,PIPE,优才栽培,如何栽培优才？,培养模型,优才,了解自我,了解公司,制订个人发展计划,采取行动,优才,（,40-50%,）,信息：公司内部职位空缺,经理,（,30-40%,）,促进者,指导者,建设者,支持者,公司,（,10-20%,）,公司内部发展机会,个人成长发展氛围,学习工具基础设施,公司外部发展机会,如何栽培优才？,培养措施,优才培养方式：,干中学,向导师学,培训学,如何栽培优才？,有效方式,效果达,70%,效果,20%,效果仅,10%,PIPE,优才栽培,优才的个性化栽培,如何栽培优才？,个人发展计划,各种优才的培养方向：,PIPE,优才栽培,优才的个性化栽培,与下一个工作技能相关的,职业生涯（帮助其制定有效的转型计划）,明星型,金牛型,职业生涯相关的,个人优势相关的,重在挽留,各种优才的培养方向：,PIPE,优才栽培,优才的个性化栽培（续）,乘客型,不需要作培养计划，自然淘汰,种子型,工作技能相关的培训,职业生涯相关的培训,俗手型,与工作技能相关的,会不会做,愿不愿意做,有没有条件做,PIPE,优才栽培,利用教导评炼对下属进行栽培,PIPE,优才栽培,利用教导评炼对下属进行栽培,明星型,炼、评,金牛型,导、评,种子型,教、炼,俗手型,教、评,乘客型,导,如何吸引并挽留优秀人才,7,大核心因素,如何挽留人才？,如何挽留人才？,“,平时要烧香”,如何挽留人才？,“,临时包佛脚”,评估优才离职风险,评估优才离职风险,评估优才离职风险,实施优才挽留方案,PIPE,优才效果评估,测量优才管理成熟度,PIPE,优才效果评估,评价优才管理结果指标,库容指标,按级别划分的人数,优才相对非优才的自动离职率,具有硕士以上的优才百分比,优才相对于非优才对薪酬的满意度,优才相对于非优才获得的年度奖金平均额,优才库里女士的数量,流速指标,优才进入关键岗位的百分比,优才相对于非优才在岗位的平均时间,(,越短越好,),每年提拔的优才的平均数量,培养指标,具有跨部门经验的优才百分比,具有国际经验的优才百分比,具有让困难业务起死回生的优才百分比,具有创业经验的优才百分比,PIPE,优才效果评估,如何确保优才管理责任心,谢 谢,