人力资源管理--工作分析()

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,工作分析,学习目的和要求1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。2、分析不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。3、工作,分析的,需要完成的任务，分析工作所需要承担者具备的素质、技能等。,引导与思考：,从经典故事中学管理,一、,分工,故事,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,分析,管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现,“,不拉马的士兵,”,。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。,二、,标准,故事,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，,“,做一天和尚撞一天钟,”,而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：,“,我撞的钟难道不准时、不响亮？,”,老主持耐心地告诉他：,“,你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。,”,分析,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，,“,做一天和尚撞一天钟,”,是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的,标准和重要性,，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,一、工作分析的定义,概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格的过程。,其结果形成职务说明书：,工作描述（,job description）,工作规范（,job specification）,二、工作分析的作用,工作分析对组织有效的进行人力资源管理起着极为重要的作用。,1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据；,2、为选择任用合格的人员提供客观标准；,3、为设计人员培训与开发方案提供依据；,4、提供考评标准并有效地激励员工；,5、为确定薪酬提供依据；,6、提高工作效率。,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,一、工作分析,（一）什么是工作？,简单来说，工作就是对一定性质职务的简称，或者说是完成同类任务的总称。,工作的定义,包括3方面内容:,做什么？,谁能做？,获得什么？,工作的内容,责任、任务、行为、功能、义务,完成职务的资格要求技能、能力、经历、教育,完成职务所获得的报酬与奖励工资、晋升、内在满足,什么是工作分析？,工作分析,，也称职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。,工作分析包括两个方面的内容：,关于职务方面的（工作说明）：,分析职务性质、职务内容、职务所规定的责任、完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工作条件和环境说明；,关于员工方面的（工作规范）：,对从事该项职务工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。,工作,分析要回答的问题,工作分析要解决的6,W1H,问题：,Do what?,工作的内容或者任务,Who to do?,谁承担,Where to do?,于其它工作关系，上下级情况,When to do?,工作时间与工作计划,Why to do?,目的所在，希望取得的结果,How is done?,工作方法、条件、手段、措施,For Whom？,服务或负责的对象，隶属关系,为什么要,工作,分析？,人力资源管理者需要经常回答这些问题：,某个职位的职责、权限是什么？,具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？,招聘书中如何描述该职位信息？,这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？,如何评定员工的工作绩效？,该职位的员工需要培训吗？,承担该职位的人在企业内部可能发展的方向和途径是？,为什么要,工作,分析？,工作分析是人力资源管理工作的核心和基础。,任务,责任,职责,技能,工作规范,工作说明,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,工作分析：人力资源管理的最基本工具,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作,分析的作用,有助于:,明确整个组织的职责和工作范围,明确招聘、选拔、使用所需的人员,制定员工培训与发展规划,设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度,制定考核标准，正确开展绩效评估工作,设计、制定企业的组织结构高效、柔性、适应能力强，学习快的组织,制定企业的人力资源规划人力资源需求和内部供给情况分析,工作,分析的结果,1,工作描述,对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作环境、工作条件的分析过程。,2 职务说明书,对特定的职位列举出胜任这一职务的人应该满足的要求，包括教育水平、技能、个性等等。,3 制定执行标准,职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。,4 报酬因素,职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小，职务评分依据,5 工作簇 ,工作分类,工作,分析结果的具体应用(8点),1 职务设计方面, 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区,安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险,2 人力资源规划方面, 分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？, 确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？, 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？,3 甄选录用方面, 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应,聘者确定自己是否适合这一工作真实职位预视（,RJP）,测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。, 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,工作,分析结果的具体应用(8点),4 业绩评价方面, 有助于确定业绩评价的准则和标准,明确每个人的具体工作任务, 业绩改善指导工作,5 报酬管理方面, 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育,水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表, 工作分类：确定工资类别等级, 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较,6 培训开发方面, 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足, 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据, 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询,工作,分析结果的具体应用(8点),7 公平管理方面, 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配,工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。, 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息,8 劳动关系处理方面, 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作要素,：,工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族（职系）,：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,三、工作分析中的术语,职业,职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族,棒球手,工作/职务,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,工作分析中的术语,练习：依例补充做职业篮球和职业足球的部分。,工作分析中的术语,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,四、工作分析的工具-职务说明书的编写,1、职务说明书的要件,工作标识,工作综述,工作联系,工作责任与任务,工作权限,工作绩效标准,工作条件和工作的物理环境,工作规范（体力要求，智力水平，技能要求，工作经验）,2、编写职务说明书的准则（没有统一模式）,清楚,指明范围（具体）,简明扼要,：,专门化，简单化,3、工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果（绩效标准）,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,职务说明书示例,职务说明书示例,选择一个同伴。,确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,五、工作分析所搜集的信息,工作活动；,工作中人的行为；,工作中所使用的机器、工具；,工作的绩效标准；,工作背景（物理环境，组织形式和社会环境等）,工作对人的要求（知识或技能，个人特征等）,员工,上司,顾客,专家,小组,数据来源,六、工作分析方法,面谈法观察法,观察法,问卷法,工作实践法,典型事例法,信息收集的方法1 访谈,访谈，就工作分析的内容和相关信息，与有关人士进行沟通谈话，获得职位分析所需的信息。,优点：,可以收集所有工作分析所需的信息,缺点,：,（1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，以保留职位、提高薪酬；,（2）一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的；,（3）花费时间多。,工作分析面谈法问题清单例子,摘自成功的选聘 R勒德洛, F潘顿，沈志莉译. 中信出版社，1999年2月第一版）访谈问题,（1）岗位的目标是什么？,这项岗位最终要取得怎样的结果？,从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？,为何设置这一岗位？,为这项工作投入经费会有何收益？,（2）工作的意义何在？,计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。,此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？,岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？,工作分析面谈法问题清单(续1),（3）岗位在机构中的位置如何？,他直接为谁效力？,哪些职位与他同属一个部门？,他最频繁的对内对外联系有哪些？,他在哪个委员会供职？,他出差吗？去何处？因何故？,（4）他一般有哪些助手？,他主管哪些工作？,简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。,他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？,他如何管理下属？,使用何种信息管理系统？,经常与哪些下属直接接触？,他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？,工作分析面谈法问题清单（续2）,（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？,岗位的基本要求是什么？,岗位主管的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？,需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。,如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？,公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？,他对下属工作士气的影响如何？,下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？,他在说服别人（级别相同亦或更高的人）接受他对本领域或其,他领域的意见时，是否要颇费口舌？,工作分析面谈法问题清单（续3）,他与下属的工作程度如何？,他可向谁寻求帮助？,他的自主权限有多大？,他向哪级主管负责？,他大部分时间在做什么？,日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？,（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？,他认为工作中最大的挑战是什么？,最满意和最不满意的地方是什么？,工作中最关切或最谨慎的问题是什么？,在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？,其上司以何种方式进行指导？,他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？,他对哪类问题有自主权？,工作分析面谈法问题清单（续4）,哪类问题他需要提交上级处理？,解决问题时，他如何依据政策或先例？,问题是否各不相同？具体有哪些不同？,问题的结果在多大程度上是可预测的？,处理问题时有无指导或先例可参照？,以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？,他能否有机会采取全新的方法解决问题？,他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？,着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？,要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的,工作分析面谈法问题清单（续5）,（7）他的行为或决策受何种控制？,他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？,他是否经常会见上司？,他与上司讨论什么问题？,他是否改变自己部门的结构？,要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。,在以下几方面他有何种权力：,A、,雇用和解雇员工,B、,动用资金,C、,决定近期开支,D、,确定价格,E、,改变方法,F、,改变岗位设计、政策和薪金。,工作分析面谈法问题清单（续6）,（8）管理工作最终要取得什么重要成果？,除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？,他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？,用何种标准衡量事情的结果？,是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？,他对事情的成败是否有决定性作用？,信息收集的方法2 观察,观察：从旁观看任职者工作情况，了解职位信息。,优点：,（1）获得实际数据，而不是估计的、传递的数据,（2）相对客观，避免偏见,（3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行综合比较，,可以实现一致性。,缺点：,工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全 面信息不是所有的工作都能被观察的，比如，管理者的决策过程。,信息收集的方法3 问卷,问卷：对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。（参见下页表格）,优点：适用于对多人信息的收集，比如，对工作组信息的收集,缺点：一些不能客观描述的信息，不适宜用，比如判断能力的信息。,工作分析问卷一个简明例子,日期： 公司名称： 职位： 所属部门： 主管：,1 叙述工作的主要职务：,2 列举出你所使用的工具： 使用频率：,3 该工作需要接受教育的程度：,4 该工作需要相关工作经验：,5 该工作需要接受培训或教育的程度：,6 该工作需要接受监督的程度：,7 你能独立决策的范围和性质：,8 工作需要那些才能或精神：,9 工作中可能产生那些差错：,10 工作中需要与哪些人联系：,11 工作对生理的要求：,12 工作的环境： ,13 需要监督的事件： ,14 你的下属： ,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性,代号 N 1 2 3 4 5,重要性 无关 很低 低 一般 高 很高,1.保护交通事故现场证据_,2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_,3.使用闪光信号灯指挥交通_,4.使用交通灯指挥交通_,5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_,6.估计驾驶员的驾驶能力_,7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_,8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_,9.签发交通传票_,10.对违反交通规则的人发出警告_,11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_,12.检查驾驶执照或通行证_,13.护送老人、儿童、残疾人过马路_,14.参加在职培训_,15.参加射击训练_,16.操作 交换机_,17.擦洗和检查装备_,18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法（一个例子）,工作分析的方法获取信息比较,工作内容信息,访谈,观察,问卷,访谈,观察,问卷,职能,判断,任务,职权,重要性,工作条件,标准,生理要求,培训,个人要求,工作行为,工作的必要条件,子任务,知识,关键事变,技能,工作背景信息,能力,报告关系,个人特点,所受监督,证明、证书,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高（与其他方法相比较）,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,准确，适用于短期可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种定性的工作分析方法的优缺点,七、谁来做工作分析,企业人力资源部门,部门主管,企业外部专家,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,八、工作分析程序,重,“,硬,”,工作，轻软工作,重,“,份内,”,工作，轻协调合作,重,“,硬,”,技能，轻软技能,创造性沟通,人际技能,团队精神与合作能力,顾客至上,情绪稳定,常见问题,丰华公司,的 工作分析诊断,案例分析:,“,李力，我一直想象不出你究竟需要什么样的员工，”丰华企业人力资源部负责人程磊说， “我已经给你提供了四名面试人选，他们好像都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个都没有录用。”,“什么工作说明书?”李力答到，“我所关心的是找到能胜任那项工作的人，但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来没见过什么工作说明书。”,程磊递给李力一份工作说明书，并逐条解释给他听。结果他们发现，要么是工作说明与实际工作不符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。程磊决定重新开展工作分析。,企业总经理聘请了一位专家，与程磊一同进行工作分析。他们一起在人力资源办公室浏览了工作说明的所有文件，发现这些说明总体上是完整的，但需要修正。他们参观访问的第一站是外联部。,外联部主管华辉与他们打过招呼之后，一起走进办公室。专家表示想看一看该部门的工作说明，并和华先生聊一会儿。在交谈的过程中，发现华先生很熟悉每项工作，并且对工作说明本身了解很多。,“这儿的工作说明是怎样和业绩考评相联系的呢？”专家问到。,“是这样，我只是根据工作说明中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。,用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化导致以前的工作说明不再能够准确反映现有情况时，及时修改工作说明。程磊已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩考评之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”华先生说。,专家和程磊继续参观了几个部门，发现了类似的情况。程磊似乎与每个主管、,经理以及他们拜访的企业的三位中层管理者关系都很好。当他们回到办公室时，专家在考虑他将向总经理提出什么建议。,案例思考,1、工作分析的依据、程序在该企业中如何体现？,2、对本例中的主管华先生的工作分析应如何进行？由谁参加合适？,3、你如果是这位专家，会提什么建议？,Question,再见,GOODBYE,