2工程管理规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,P3,应用培训案例,长沙卷烟厂“十五”技改项目,P3,应用规划讨论,P3,应用于工程管理计划的编制与实施控制,讨论内容,P3,应用规划书,WBS,工程管理计划的编制与实施控制,P3,实施计划要点,一、,P3,应用规划书,P3,应用规划书,P3,应用准备,工作,应用环境与,应用模式分析,其他项目的,应用经验,项目管理,理论与经验,1.1 P3,应用规划书的编制基础,一、,P3,应用规划书,a)P3,应用准备工作,普华公司对,p3,软件的介绍,相关人员培训,其他项目应用情况调研,国内,P3,软件应用交流会,一、,P3,应用规划书,b),其他项目的应用经验,总控组本身参与的项目,国内其他项目的应用经验,其他项目应用情况调研,相互交流,分析资料,一、,P3,应用规划书,c),项目管理理论与经验,项目管理理论,项目管理经验,项目管理理论使,P3,的应用更加科学、系统、先进，,项目管理经验使,P3,的应用具有可操作性。,一、,P3,应用规划书,d)“,十五”技改项目应用环境与应用模式分析,1),应用条件,组织,管理,人员,软、硬件,时间,一、,P3,应用规划书,2),应用目的,实现以网络计划技术使项目参与各方紧密联系在一起，全面参与项目的进度控制。,项目进度分层管理、明确职责、规范工程进度信息的管理，实现项目进度的实时控制和动态控制，变被动控制为主动控制，变结果控制为过程控制，最终保证进度目标的实现，并适当进行投资分析。,一、,P3,应用规划书,3,、,应用范围,项目准备阶段,项目实施阶段,业主方,总控组,监理单位,设计单位,主要分包商,总,承包商,阶段,参与单位,一、,P3,应用规划书,1.2 P3,应用规划书,规划是现在以及将来和工程进度控制相关所有活动的行动指南,规划是长沙卷烟厂“十五”技改项目的,P3,应用模式,规划是将来和设计单位、监理单位和施工承包商等的合同组成,部分；,应用规划的重要性！,一、,P3,应用规划书,1.2 P3,应用规划书,1),可能出现的疑问,为什么有的方面不够细化？没有达到可具体操作程度？,为什么有的内容分类比较详细？感觉比较烦琐？,为什么有的内容没有确定？感觉内容不全。,不同的人员怎么看规划？,应用规划怎么修改？,规划的编制原则,一、,P3,应用规划书,2)P3,应用规划书的编制原则,规定性，而不是具体操作性；,系统性，而不是孤立性；,阶段性调整，而不是一成不变或经常性变动；,规划内容分类；,应用规划的版本控制；,总体规定性,操作规定性,一、,P3,应用规划书,P3,应用规划书,总体规定性,操作规定性,编码的定义和编码规则,5,进度计划文件、过滤器、视图和图表的规定,7,用户与权限的设置,8,数据传递的规定,9,P3,操作手册,10,应用范围和应用目的,1,P3,应用的组织机构,2,计划的层次和工作内容,3,参与单位与职能部门的职责,4,进度计划的过程管理,6,考核制度,10,一、,P3,应用规划书,说明二：计划级别与层次,A,B,C,D,P1,P2,P3,第一级,第二级,第三级,第四级,第一层,第二层,第三层,第四层,第五层,第六层,第七层,第八层,长沙卷烟厂“十五”技改项目的计划级别与层次,工程管理工作计划的层次,计划的级别,控制节点（里程碑）,总进度规划（指导性或控制性）,月滚动工作计划,周工作计划,L1,L2,L3,L4,L5,施工总进度计划,分段施工总进度计划,滚动作业实施计划,工程管理计划,项目实施计划,工程管理总进度计划（两阶段）,滚动工作计划要点,分阶段滚动施工进度计划,设计计划,本,阶段工作重点,一、,P3,应用规划书,说明三：参与单位与职能部门的职责,规划中的职责是用,P3,进行计划的编制和执行中所涉,及到的职责，其他方面的职责不予以规定；,要责任到人，各单位,/,部门根据需要编制本单位的,责任矩阵；,责任不宜过于集中一人，以防名负责而实际上无法,负责；,一、,P3,应用规划书,说明四：编码的定义和编码的原则,原则：整体系统性和相对独立性，考虑操作的经常,性和一次性或阶段性；,和,P3,的功能相关，比如工程组子工程的设置，作,业分类码的设置等；,可区分性和可读性；,WBS；,在工程管理计划的讨论中详细介绍。,一、,P3,应用规划书,说明五：进度计划的过程管理,人员准备：编制人员和操作人员；,数据准备：数据字典和逻辑关系表；,数据字典,逻辑关系表,一、,P3,应用规划书,进度跟踪表：,进度的审查：,是进度计划形成,P3,正式文件的最后一道工序，有一系列的审查内容。,一、,P3,应用规划书,说明六：用户权限的分配,P3,的用户权限只和操作性质相关，和职位无关；,P3,的保存是即时的，一旦操作失误无法恢复；,计划一般都是,everyone,可读的，但读写、限制和只,读需详细规定。,一、,P3,应用规划书,说明七：数据传递的规定,网络版,p3,和其他传递方式结合；,所有数据及相关文件的信息尽可能加载到,P3,上；,传递方式和文件的格式根据传递内容和对象分类。,二、,WBS,2.1 WBS,定义,在,PMBOK(Project Management Body Of knowledge)-,项目管理知识体系中的第,5,章,Project scope management(,项目范围管理,),中这么定义：,“,A WBS is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project，Work not in the WBS is outside the scope of the project.,”,“,WBS,是用来组织和定义工程总范围的可交付的工作单元,.”,“,WBS,是用来组织和定义工程总范围的可交付的工作单元,:,如果这个工作不是,WBS,系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作,.”,二、,WBS,2.1 WBS,的,使用目的,在,PMBOK(Project Management Body Of knowledge)-,项目管理知识体系中的第,5,章,Project scope management(,项目范围管理,),中这么介绍：,范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：,提高估算成本、时间和资源的准确性。,为绩效测量和控制确定一个基准线。,使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。,分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。,明确和准确说明项目的范围；,将项目工作与项目的财务和会计科目建立联系；,确定工作内容和工作顺序。,二、,WBS,2.2 WBS,的,特点,应包括项目涉及到的所有工作；,是,层状结构,；,逐级细分，细分程度依据管理的需要；,分类具有明确的目的；,同一个项目内实现标准化；,由上到下逐级细化，由下到上逐级汇总,；,没有统一的模式；,WBS,1.0,Mission Analysis,2.0,Investment Analysis,3.0,Solution Development,4.0,Implementation,5.0,In-Service Management,6.0,Disposition,1.1,Identify Projected Demand for Services,1.2,Identify Technological Opportunities,1.3,Identify,Projected Supply for Services,1.4,Mission Needs Analysis and Assessment,2.1 Requirements,Definition,2.2 Alternatives,Identification and Analysis,2.1.1 Initial,Requirements,Definition,2.1.2 Finalize,Requirements,2.2.1,Alternatives,Identification,2.2.2,Alternatives,Identification,3.1 Program,Management,3.2 System,Engineering,3.3 HW/SW Design Development and Production,3.4 Facilities and Physical Infrastructure Design and Development,3.5 Test and Emulation,3.6 Documentation,3.7 Support,3.1.1 Work Planning Authorization and Management,3.1.2 Program Control,3.1.3 Contract Management,Pre-Project Activities,Project,Apectfic,Activities,二、,WBS,二、,WBS,二、,WBS,二、,WBS,二、,WBS,二、,WBS,可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。,二、,WBS,2.4 WBS,的,制定流程,第一层,第二层,检查,细分,判断,Yes,No,No,第一步,第二步,第三步,第四步,开始,项目名称,主要提交成果有哪些？哪些主要阶段？,能否估算各个部分所需的时间和费用,对上层的内容，进行细分，结果可核实？能否细到足够的程度？,增加删除或修改？,二、,WBS,2.5,技改项目,WBS,使用目的,提高投资控制、进度计划和资源计划的准确性,；,准确的说明每个部门的工作界限，明确责任分工,；,明确和准确说明项目的子系统,；,使,项目工作与财务和会计科目建立联系，以进行投资控,制,；,二、,WBS,2.6,技改项目,WBS,的制定要点和思路,最低层的工作包之间必须有明确的界面；,将来可能发生的工作必须明确的属于某项,WBS,；,覆盖所有和项目相关的工作,；,工程管理性质的工作需和财务、会计科目建立联系，便,于费用的统计；,最低层的工作包应该非常具体，以便承担的组织或者个,人能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越,具体越利于监督和业绩考核；,采取提出基本框架 部门讨论 反馈 修改 确定,的流程进行。,2.4,技改项目,WBS,的,框架构想,设备海关的前后工作,联络与协调工作,办理相关手续,全,过程资料的收集管理与移交,信息管理流程,系统维护,翻译工作,准备工作,合同的谈判与签订,招,投标的实施,审计付款及索赔,外交接待,项目行政管理,项目时间管理,成本管理,沟通管理,风险管理,采购管理,合同管理,计划的编制,计划的确定,计划的执行控制,投资控制,信息管理,报建报批工作,施工招标,设备招标,财务管理,外事工作,海关商检,项目管理,设计,施工,交付使用和试运行,三、,P3,实施计划,3.1 P3,实施中的主要工作,规划（第一版）的讨论、修改、审批、实施,；,各单位,/,部门根据,12,月份工作计划进行模拟实施,；,试运行、运行,；,WBS,（,第一、二、三部分）的确定；,P3,领导小组、实施小组的建立；,设计合同相关条款的起草；,监理招标相关内容、监理合同相关内容的起草；,主要分包商招标相关内容、合同相关内容的起草；,设计单位、监理单位、主要分包商规划的培训；,规划（第二版）的讨论、修改、审批、实施；,相关软件,Powervision,的安装、调试、试运行；,三、,P3,实施计划,和,P3,相关的工作流程的起草、修改和确定；,规划（第三版）的讨论、修改、审批、实施；,考核制度的起草和完善；,Thank