管理会计之责任会计概述

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章 责任会计,第一节 责任会计概述,第二节 责任中心设置与考评,第三节 内部转移价格,第一节 责任会计概述,一、责任会计产生与发展 责任会计是本世纪20年代产生并逐渐发展起来的。特别是第二次世界大战以后，随着国际经济的迅速发展和市场竞争的日趋激烈，企业规模越来越大,管理层次繁多，组织机构复杂，此时，传统的集中管理模式已经无法满足迅速变化的市场需求而逐渐被现代分权管理模式所代替。,第一节 责任会计概述,实行分权管理，就是将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，并将决策权同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其都能对日常的经营活动及时作出有效决策，以迅速适应市场变化。,分权管理模式的优点:,1可以将日常管理工作交给下级处理，从而减轻高级管理人员的工作负担，使其能将精力集中到企业长远规划上；,2可以使各层次的管理人员都能在授权的范围内，根据市场变化迅速作出应变决策；,3可以有效的调动各级管理人员的积极性和创造性,提高工作效率和工作质量。,第一节 责任会计概述,实行分权管理模式的结果是，一方面使各分权单位之间具有某种程度的相互依存性，如各分权单位之间相互提供产品或劳务；另一方面又允许各分权单位具有相对的独立性。,实行分权管理的问题:,分权单位会滥用职权，为本部门利益不惜损害其它单位的利益。,为发挥分权管理的优点，抑制其缺点，就必须加强企业内部控制。而责任会计正是顺应这种管理要求而发展并不断完善起来的。,第一节 责任会计概述,二、责任会计内容,责任会计是在企业内部建立若干责任中心，并将其分工负责的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部控制会计。,责任会计的主要内容：,（一）设置责任中心，明确权责范围,实行责任会计，首先应根据企业内部管理的需要，合理设置责任中心。即将企业所属的各部门、各单位划分为若干责任中心，并依据各责任中心的经营活动特点，明确规定其权责范围，使其能在授权范围内，独立自主的履行职责。,第一节 责任会计概述,（二）编制责任预算，确定考核标准,企业的全面预算是按照生产经营过程来落实企业的总体目标的。而责任预算则是按照责任中心来落实企业的总体目标，即将企业总目标层层分解，具体落实到每一责任中心，作为其开展经营活动、评价工作成果的基本标准和主要依据。,第一节 责任会计概述,（三）建立控制系统，进行跟踪反馈,在执行过程中，每个责任中心应建立一套责任预算执行情况的跟踪系统，定期编制业绩报告（责任报告），将实际数与预算数进行对比，找出差异，分析原因，并通过信息反馈，控制和调节经营活动，以保证企业总目标的实现。,第一节 责任会计概述,（四）分析评价业绩，建立奖惩制度,通过定期编制业绩报告，对各责任中心的工作成果进行全面分析评价并按照实际成果的好坏进行奖惩，做到功过分明，最大限度的调动各责任中心的积极性，促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。,第一节 责任会计概述,三、责任会计核算的原则,责任会计是用于企业内部管理的会计，因而企业可以根据各自不同的特点来建立责任会计的具体形式。但无论建立或实施何种特定形式的责任会计，都应考虑和遵循下述原则：,可控性原则,权责利结合原则,目标一致性原则,反馈性原则,第一节 责任会计概述,（一）可控原则,责任单位只能对自己的行为及结果负责，也就是各责任中心只对其能够控制的因素的指标负责。在考核时应尽量排除责任中心不能控制的因素。所以在划分和确定责任单位的经济责任时要根据责任单位对经济责任是否可控以及可控程度来决定。,应该指出，可控与不可控是一个相对的概念，当具体条件发生变化，可控与不可控的内容也会随之发生变化。为此必须适时加以调整，以保证责任考核的有效性。,第一节 责任会计概述,（二）责权利结合原则,责任会计所突出的是“责”字，为了“责”的履行，必须以“权”作为保证，以“利”为动力。,要求：一方面，责任中心的权限大小要与责任大小相匹配。如果权大于责，会导致滥用权力损害其他部门的利益；如果“权”小于“责”，则会使责任中心无法完成其责任，从而损害责任单位的利益。另一方面，责任单位利益的大小要与其责任大小相适应。如果“利”大于“责”会损害其他单位的利益，造成内部单位之间的冲突；如果“利”小于“责”，会损害责任单位自身的利益，挫伤责任单位的积极性。,第一节 责任会计概述,（三）目标一致原则,各责任中心的具体目标与经营活动必须与企业的总目标保持一致，建立和实施责任会计制度，旨在通过增强企业内部各层次的活力来达到增强企业整体活力。,贯彻目标一致性原则，要求各责任中心的责任预算指标是企业总经营目标的分解指标；各责任中心日常经营活动应符合企业整体利益，避免因片面追求局部利益而影响企业整体利益。,第一节 责任会计概述,（四）反馈原则,为了保证各责任中心对其经营业绩的有效控制，必须及时准确可靠地反映生产经营过程的各种信息。,反馈的方向:一是向各责任中心反馈,使其能够及时了解预算执行情况,不断调整偏离预算的差异,实现预定的目标；二是向其上一级责任中心反馈，以便上一级责任中心能够及时了解所辖范围的情况。,第一节 责任会计概述,四、实施责任会计的基础和条件,实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面：,（1）各个责任中心具有明确的责、权范围，要为他们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件；,（2）科学的分解企业生产经营的整体目标，使各个责任中心在完成企业总的目标中明确各自目标和任务，实现局部与整体的统一；,（3）各个责任中心工作成果的评价与考核应仅限于能为其工作好坏所影响的可控项目；,（4）为明确区分经济责任，便于正确评价各自的工作成果，各个责任中心相互提供的产品和劳务，应按合理制定的内部转移价格进行计价、结算；,第一节 责任会计概述,四、实施责任会计的基础和条件,实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面：,（5）一个责任中心的工作成果如因其他责任中心的“过失”而受到损害，应由后者负责赔偿；,（6）制定合理而有效的奖惩办法，按各自的工作成果进行奖惩，鼓励先进，鞭策落后；,（7）建立健全严密的信息收集、加工系统，落实责任，分析偏差，指导行动，充分发挥信息反馈作用，促进企业的生产经营活动沿着预定目标卓有成效地进行。,第二节 责任中心设置与考评,一、责任中心的设置原则,责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部单位。其基本特征是权责利相统一。,必须与企业现有的组织机构相适应、必须划清责任单独核算、必须作到责权利紧密结合。,责任中心的种类 责任中心按其权限范围大小不同，分设成本中心、利润中心、投资中心。,第二节 责任中心设置与考评,二、成本中心,（一）成本中心的含义,成本中心是只对成本负责的责任中心，该中心只考核所发生的成本和费用，而不形成也不考核其收入的责任单位。,这类责任中心大多是指只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门，以及企业的管理科室。,成本中心是责任中心中应有较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心，可以说只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。,第二节 责任中心设置与考评,（二）成本中心的类型,成本中心包括：标准成本中心和费用中心,标准成本中心是指有物质输出，投入量与产出量有密切关系，对实际产出量的标准成本负责的成本中心。,费用中心是指投入量与产出量没有密切关系，以控制经营管理费用为主的责任中心。,第二节 责任中心设置与考评,（三）成本中心的特点,1成本中心只衡量成本，不衡量收益。成本中心一般没有经营权和销售权，成本中心没有或只有少量的收入，不是考核的主要内容。所以成本中心只以货币形式衡量投入，而不以货币形式衡量产出，这是成本中心的基本特点。,2成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言。,可控成本是指在特定期间，由特定责任中心管理人员直接控制其发生的成本。,第二节 责任中心设置与考评,第一，可控成本是针对特定责任中心的。对某一责任中心是可控成本，对另一个责任中心可能是不可控的。如材料价格，对供应部门是可控的，但对生产部门则是不可控的。对下级可能是可控成本，但对上级是不可控的。如车间经费对车间是可控的，但对于生产班组则是不可控的。,第二，成本发生地点和应该为之负责的成本中心可能一致也可能不一致。例如：修复废品发生费用的地点不一定是应该为之负责的产生这一废品的生产部门。这说明在某一车间,发生,的成本可能是可控成本，也可能是不可控成本。,第三，一项成本可能涉及几个责任中心，这种成本称为联合成本，联合成本应尽量避免强制分配，强制分配会影响评价的权威性和客观性。,第二节 责任中心设置与考评,案例：设某厂维修部门一、二月份有关成本资料的如下：,一月份实际发生维修成本10500元，实际维修共10000小时（为第一生产部门和第二生产部门各维修5000小时）。,二月份实际发生维修成本9500元，实际维修共8000小时（其中为第一生产部门维修5000小时，为第二生产部门维修3000小时）。,第二节 责任中心设置与考评,财务会计的分配方法：,一月份：分配率=10500/10000=1.05（元/时），应分配给第一生产部门的维修成本：50001.05=5250（元）应分配给第二生产部门的维修成本：50001.05=5250（元）,二月份：分配率=9500/8000=1.1875（元/时），应分配给第一生产部门的维修成本：5000 1.1875=5937.50（元）应分配给第二生产部门的维修成本：3000 1.1875=3562.50（元）,第二节 责任中心设置与考评,财务会计的分配方法不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。具体表现在：,（1）维修部门把各月实际发生的成本金额分配给各有关生产部门，不便于对它提供维修服务的工作效率进行检查；,（2）生产部门每月受分配的维修成本不仅取决于它所“耗用”的维修小时，而且取决于维修部门的工作好坏（由此决定每小时维修成本高低）和其它生产部门“耗用”维修小时的多少，这样，从受分配的部门看，就成为完全不可控了。,第二节 责任中心设置与考评,维修部门的费用预算规定：月固定成本6000元；月正常维修工作量10000小时，变动成本4000元，小时分配率0.40元/时。,第一生产部门和第二生产部门对维修服务的正常需要量都是5000小时。,第二节 责任中心设置与考评,月,份,固 定 成 本,变 动 成 本,合 计,预算,实际,差异,预算,实际,差异,预算,实际,差异,1,6000,5950,50,4000,4550,-550,10000,10500,-500,2,6000,6100,-100,3200,3400,-200,9200,9500,-300,第二节 责任中心设置与考评,3成本中心控制和考核的内容是责任成本,责任成本是责任中心当期发生的各项可控成本之和。,对成本中心的工作业绩进行控制与考核是通过将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较而实现的。,责任成本不同于产品成本,第一，成本的归集对象不同。产品成本按产品归集；责任成本按责任中心归集。,第二，成本的归集原则不同。产品成本本着谁受益，谁承担的原则；责任成本本着谁负责谁承担的原则。,虽有区别但两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费。,第二节 责任中心设置与考评,（四）成本中心的考核指标,成本中心将实际的责任成本与预算的责任成本进行比较，考核指标包括成本（费用）降低额和降低率。,成本降低额预算成本实际成本,成本降低率成本降低额,/,预算成本100,第二节 责任中心设置与考评,三、利润中心,（一）利润中心的含义,利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润等于收入减去成本费用，所以利润中心实际既对收入负责又要对成本负责。这类责任中心一般指有产品或劳务生产经营权的部门。即生产什么，生产多少可由利润中心决定。,在一个企业中利润中心往往是处于较高的层次，如分厂、分公司，有独立经营权的