中国农业银行网点转型方案介绍

Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,Copyright IBM Corporation 20,10,*,Header text,IBM,及农业银行保密,*, Copyright IBM Corporation 2011,中国农业银行网点转型方案介绍,硬件转型,夯实基础,标准服务,塑造形象,营销导入,提升技能,IBM,软转,提升品质,营销,服务,管理,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,3,为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了“,3510,战略”，并提出了推动零售业务大发展的战略思考,实行客户分层服务,强化信息科技支持,大型公众持股银行,改革组织和管理架构,2008,年,2010,年,2017,年,中国农业银行,现代化大型商业银行,国际一流商业银行,2012,年,发展零售业务宏观思考：,满足不同层次客户群体的金融服务需求,巩固传统储蓄市场领先优势,以金钥匙理财业务为纽带，连接多元化、跨市场产品,建立综合服务型零售银行业务发展模式,发展零售业务基本原则：,通盘考虑、整体谋划、协调推进,参照国际先进银行的最佳实践和国内同业发展的主要举措,来源：农行,3510,战略与发展。战略篇,推进网点转型支持零售业务发展战略,4,5,基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合“以客户为中心”的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力,清分岗位职责、落实岗位考核、,深入践行网点,文化,建立以客户为中心的前台销售流程,科学规划网点网络布局，不断提升吸引客户能力,科学配置网点渠道，合理组合功能分区,集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率,明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位,以客户为中心,1,2,3,4,5,6,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,6,服务精神,网点软转型导入的模块内容及顺序,前台服务,岗位与绩效,网点定位,内部设计,后台流程,选址,根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务,高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力,在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；,有效支持差异化服务并实现面向销售的目标,根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责,培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位,改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；,针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点,战略,布局,运营,应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等,综,合,网,点,转,型,以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。,根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素,CI,、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素,1,2,3,4,5,考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力,客户类型,客户服务策略,高端客户,中端客户,低端客户,做强高端客户,，体现农行实力,通过提供专业化的产品和服务,满足客户需求,，建立,长期稳固的客户关系,，支撑农行作为大行的品牌形象,做大中端客户,，获得规模和钱包份额的增长,从产品,/,服务,/,渠道等方面关注中端客户的差异性，充分,挖掘,中端,客户的潜力,，并通过强化中端的产品销售和服务提供来,吸引,低端客户中的,潜力客户,做简低端客户,，提升服务效率并维持客户基本满意度,在维持客户服务水平的前提下尽可能的,降低总体服务成本,服务现状,高端客户是银行实力和竞争力的象征,农行对高端客户非常重视，积极发展私人银行业务和财富中心为客户提供服务,中端客户为农行贡献了较多的价值,农行对这部份客户的关注较少，网点对中端客户的覆盖较少，业务受理上中端客户常常和低端客户无明显区分,低端客户是农行最大的客户基础，但是客户价值非常低，农行的网点资源大部分消耗在为低端客户提供服务,服务目标,客户数量,/AUM,客户满意度,客户结构占比,钱包份额,服务效率,单笔交易成本,8,确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的网点服务网络,高,低,低,高,交易量,销售规模,/,产品复杂性,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,自助型网点,主要位于购物中心或百货商场内部,以提供便利性为主,100%,的自助服务,成本中心,交易型网点,主要位于交通枢纽或城市中心,以提供交易型业务为主,较少的产品组合,成本中心,销售型网点,主要位于城市中心或商业中心,致力于产品销售,/,交叉销售,标准的产品组合,利润中心,旗舰型网点,主要位于城市高端地区,以维护客户关系为主要工作,扩展的产品组合,利润中心,代表了银行的标志和外在形象,综合型网点,主要位于城市综合性区域或城市中心,产品销售和交易型工作并重,全面的服务和标准的产品组合,利润中心,9,IBM,及农业银行保密,引导员,厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责,网点,负责人,大堂经理,封闭式,柜员,个人,客户经理,会计主管,运营部,开放式,柜员,现场管理,销售管理,客户管理,绩效管理,文化管理,网点大堂管理,执行复杂交易,产品销售,管理少量客户,授权和风险监控,管理个人客户,营销理财类产品,执行指定范围,交易,识别推荐,1,2,3,4,5,小企业,中心,个贷中心,对公客户经理,个贷经理,引导分流,预处理,客户教育,法人客户的,管户与营销,个贷产品的营销,个贷产品的受理,派驻人员,网点正式员工,劳务派遣,支行,10,针对各类型网点落实执行差异化的考核指标,网点,负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,基础网点,网点,负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,封闭柜员,开放柜员,个人高级客户经理,贵宾区,个人客户经理,理财中心,网点,负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,柜员,贵宾区,个人客户经理,精品网点,项目,一级指标,二级指标,基础网点,精品网点,理财中心,财富中心,财务指标,三农贷款发放,针对县域网点增加,针对县域网点增加,。,重点零售产品占比,。,。,11,加强网点绩效目标管理，引导计价管理回归绩效本质,绩效目标管理,平衡长期目标与短期目标,综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现,以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的,绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入,计价管理,能够促进短期企业目标的实现,是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整,弱化岗位角色，不设定岗位目标，以,“,个人直接利益,”,引导目标实现,计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面,计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理,网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标,网点岗位绩效管理的,“,重心,”,网点岗位绩效管理的,“,辅助实现手段,”,计价管理的最终目的是达成绩效目标,12,转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体,验，加强客户忠诚度,以客户为中心的销售,从客户需求出发,而非从产品出发,以客户为中心的针对中高端客户的银行服务,关注,AUM,的增长,而非单一产品销售结果,客户目标,产品,资产配置,从客户需求出发的服务,客户需求驱动,从产品出发的服务,产品,驱动,13,把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量,客户识别,需求识别,市场营销,产品推介,业务办理,后续跟踪,Query,满意程度,做得不好,做得好,柜员补充客户联系信息,发现自身需求,获取所需信息,选择服务,交易,长期财务伙伴,客户价值链,客户经理预约客户了解客户需求,调研营销计划及主题,邀请客户参加营销活动,营销活动后安排发送客户后续资料,网点内各岗位间的销售推介,贵宾客户预约服务,临柜前交易服务,客户挽留,联系客户了解情况,实施客户挽留方案,客户降级免费期申请,定期跟踪理财规划,敦促贵宾客户资产到账,客户投诉后续跟踪,提供理财规划服务,理财规划,关系维护,客户经理定期联系客户,建议客户升级，向上推荐,14,突出以“管户”为基础的网点营销流程设计,15,在临柜受理业务之前对部分交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业务效率，同时带来较好客户体验,身份证及资料复印,电子银行签约,投资理财产品购买,大额无卡无折存款,理财卡功能签约,个人支票兑付,第三方存管签约等,识别引导分流,现金与非现金业务的高低柜分流,推荐优质客户给相应客户经理,挂失业务优先处理,营业现场的维护,回答客户咨询,回答理财产品相关客户咨询,理财卡功能推荐,客户等候时间推荐阅读风险评估问卷,辅导客户使用电子银行和下载证书,个人结算账户开户,贵宾卡客户申请,西联发汇和收汇,国债认购,黄金买入卖出等,辅助查询各类信息,挂失业务，开立存款证明时的帐户信息,黄金买入卖出时金价,销户时账户关联理财信息,基金认购和赎回时基金代码等信息,业务办理手续费查询,本人办理业务的身份核对,残币兑换预检,公检法查询扣划业务分流,销户解约客户的挽留工作,业务预审,指导客户填单,贵宾客户代填单,大堂经理及引导员交易预处理,16,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,依据,IBM,咨询方案辅导培训方法论“,C.T.C.A,”,对网点进行全方位优化方案辅导与培训,C. T .C.A.,全方位辅导,C. Customizing,方案定制,T. Training,全方位培训,C. Check,检查固化,A. Assessment,改进评估,针对需要进行辅导的网点进行现状摸底；,形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导方案进行定制与细化，明确辅导细则；,针对方案特点，决定网点辅导方案层级。,全面培训，针对辅导内容中各岗位使用的部分进行集中培训；,定制培训，针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。,方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；,辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。,辅导前数据收集；,辅导后数据收集与比对；,辅导效果评估，确定辅导后重点改进方向。,将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果,设计方案,1. 实施路线,2. 方案定制,3. 现状局限,辅导方案,设计方案按照整体规划进行设计，但具体的实施过程需要分步骤分阶段进行实施。,根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。,充分分析现状局限，适当调整实施方案，制定可以充分体现设计方案要点的实施方案。,可落地的实施方案与培训计划；,设计方案的分步实施路线图。,完整的设计方案,可实施的辅导方案,依据“,C.T.C.A,”方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤,项目启动,网点导入方案定制,网点全员培训,1.1,项目启动会,组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作。,1.2,确定试点软转型导入项目接口人,网点现场辅导,试点网点总结,2.1,访谈及现状调研,2.1.1,对试点网点上级分、支行进行访谈，了解分、支行网点管理、业务、客户情况等,2.1.2,访谈试点网点负责人，并进行基线调研，详细了解网点情况,2.2,方案细化,2.2.1,确定试点网点软转型导入范围,2.2.2,网点定位设定,2.2.3,网点岗位设置,2.2.4,网点绩效方案,2.2.5,前台流程,2.2.6,后台流程,3.1,确定培训对象,建议网点全体员工均参加,3.2,准备培训资料,网点软转型各模块培训材料,3.3,组织网点员工集中培训,3.3.1,网点转型整体项目介绍,3.3.2,网点定位方案,3.3.3,网点岗位优化方案、,3.3.4,网点绩效管理方案,3.3.5,网点前台流程优化方案,3.3.6,网点后台流程优化方案,4.1,关键岗位重点辅导,4.1.1,与网点负责人沟通岗位绩效方案,4.1.2,与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员沟通前台流程,4.1.3,与网点负责人、低柜柜员沟通后台流程,4.2,现场观察纠偏,4.3,场景模拟演练,5.1,先期试点导入情况总结,5.2,后期转型效果评估,1,2,3,4,5,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,21,1,了解现状,确定方向,2,对照重点,有效推进,3,坚持方向,不断纠偏,第一部分 了解现状 确定方向,（调研、观察、访谈、问题汇总）,通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,网点网络规划,渠道定位与配置,网点临柜及后台业务流程,网点岗位定位,网点考核与文化,网点不便利,办理业务,不快捷,服务不够,专业,网点前台服务,诊断展开的主要方面,25,通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,网点网络规划,渠道定位与配置,网点临柜及后台业务流程,网点岗位定位,网点考核与文化,网点不便利,办理业务,不快捷,服务不够,专业,网点前台服务,诊断展开的主要方面,26,客户调研显示农行网点业务办理效率已经开始挑战客户忍耐极限,客户对网点排队容忍度统计,客户对农行网点满意度统计,数据来源：,农行网点转型客户调研，,IBM,整理分析,各类型客户排队时间现状统计,低柜渠道由于种种原因，目前未能较好地普及和推广，也未能起到相应的业务分流作用,网点最耗资源的前台十大业务统计,数据来源：,农行网点转型客户调研，基线调查，,IBM,整理分析,笔数,单笔时间,(,分钟,),定位不明确，监管有限制,低柜的职能定位不明确，服务对象和服务范围不清晰，影响低柜功能的发挥,监管机构约束低柜小额现金业务，在较大程度上限制了低柜的推广,配置不合理，人员不到位,较多网点低柜人员配备不到位,某些网点贵宾区高端客户太少，低柜业务量过少，高柜仍然排队,流程不衔接，授权不畅通,高柜、低柜之间的业务授权的流程处理不顺畅,高柜、低柜以及其他功能区域的流程衔接目前尚无清晰的流程,缺乏清晰的管理办法,对于高、低柜的操作管理制度不够清晰，包括风险内控管理办法,低柜渠道未能普及推广的四项原因,不面对客户的网点后台业务正在挤占本已吃紧的网点人力资源,资料来源：农行网点转型项目，基线调查，客户访谈材料,授权,需要授权的业务多,授权方式是刷卡、输密码，比较繁琐。,现金整点,现金清分、新旧券分类、扎把、打捆全部依赖手工操作，劳动强度大,网银落地,系统外大小额支付来账，通过人工方式在各网点入账核销,联行往来账核销,票据提入、提出,实物票据提出、提入，时间浪费在往返票交所或上级支行的路上,自助设备清机与维护,在行式,ATM,加钞每次需要,20,分钟左右,离行式,ATM,由就近网点维护，时间消耗在路途上,会计档案装订归档,当日业务量大时，会计资料分类装订，归档比较耗时,传票审核,当日或次日翻阅重点业务传票,反洗钱可疑交易补正,重复录入客户和交易信息,大客户经常每日上百笔交易，需要重复补正信息,账实核对,一日三碰库，账实核对，账账核对,系统内和系统外往来账，不能自动入账，还有大量手工录入、复核操作,十大最耗时后台业务诊断,十大最耗时后台业务统计,个人开户并签约其他产品时，重复的处理环节较多，如多次联网核查身份，复印客户证件，要求客户多次签名和输入密码,低柜不能为客户提供一站式服务，现金支票业务，交给高柜处理，存在客户二次排队现象,缺乏以客户为中心的流程,繁琐的流程导致重复工作,缺乏一站式流程,1,主要问题,问题示例,综合来看，我们发现临柜后台流程存在的问题主要来源于三个方面的深层次原因,围绕部门的竖井式设计，导致业务流程先天不足,制度与,IT,的限制，影响了流程的有效实现,有的网点甚至达到,70%,，在后台,10,大耗时工作事项中排名第,1,。会计主管授权的同时，需要用手遮掩，柜员需要扭头回避。柜员反映心理上感到不受尊重，客户从玻璃窗外看到这种情景，也感到不理解,存在着对同一笔业务多次审核的情况，例如事中授权、预警、日终主管翻传票,授权审核环节多,授权占用主管过多时间,主管复核环节多,2,目前后台业务多达,27,项，后台处理经常加班，占据时间最多的前,6,项的后台业务依序是：,1,）票据提出提入，,2,）反洗钱交易数据补正，,3,）大小额支付来账核销，,4,）自助设备的清机及维护，,5,）会计档案保管，,6,）现金整点，共占据了后台柜员近一半（,46,）的时间,后台流程占用了大量资源,大量后台流程带来了压力，影响了效率和内控质量,3,由于外部联网核查身份系统的不稳定性和速度慢的制约，核查身份比较耗时,销户时，系统无法检查该账户的相关签约信息，导致签约信息仍然保留,转账手续费没有和主交易实现集成，系统不能自动计算手续费和联动控制,反洗钱可疑交易补正时，系统不能自动提取全部的客户和交易信息，柜员手工录入工作量大,西联汇款普遍反映很慢，其中客户单据错填是很重要的原因，缺少有效的大堂经理辅助流程,流程之间缺乏协作和信息共享,重复冗余的步骤信息反复录入,前后台流程缺乏有效衔接,4,1,2,缺乏全过程流程管理，导致流程无法持续改进,3,从三个主要差距展开，检视网点存在的主要问题,与竞争对手的主要差距,网点网络规划,渠道定位与配置,网点临柜及后台业务流程,网点岗位定位,网点考核与文化,网点不便利,办理业务,不快捷,服务不够,专业,网点前台服务,诊断展开的主要方面,大堂经理用于分流的时间明显不足，影响客户体验和分流服务的专业性,资料来源：农行网点转型项目，基线调查材料，客户访谈材料,作业人员,73,营销人员,27,客户经理各类工作时间分布,大堂经理各类工作时间分布,网点销售人员占比,网点各类人员占比,以产品为驱动进行的销售，并没有从客户的需求角度出发，导致前台销售的专业性不足,客户为中心的销售,VS.,产品为中心的销售,客户目标,产品,资产配置,以客户需求出发的服务,客户需求驱动,以产品出发的服务,产品,驱动,“,考核的产品销售没有紧随市场变化，常常是某产品处于市场热点时期不考核，但过了热点时期之后才考核，但我们也必须尽量完成销售任务。,”,某网点负责人,在产品销售指标的驱动下，员工可能会忽略客户的真实需求而一味推销不适合客户的产品。存在客户购买产品后不满意，甚至退掉产品的现象。,主要发现,资料来源：,农业银行客户问卷调查，客户访谈，,IBM,整理分析,人员结构,网点主要以作业人员为主，营销人员相对较少，降低了网点销售能力,大堂经理配备不足，造成了识别引导、客户分流、推荐销售、现场管理的时间不足,部分精品网点和理财中心没有配备个人客户经理，客户关系管理与产品营销力量不足,从人员配备上看精品网点的开放式柜员不够，影响了为客户提供高质量交易服务和产品销售,岗位职责,网点负责人常跑对公外勤，网点现场管理、客户管理、绩效沟通与辅导不足,网点大堂经理兼任个人客户经理，主要做营销，影响了引导分流和现场管理。,个人客户经理分散精力承担个贷业务受理操作，缺乏足够时间营销理财类产品,理财顾问承担了个人客户经理的工作，并没有真正做到为客户经理提供后台支持,封闭式柜员直接参与产品营销，对于全员营销的错误理解导致岗位间协同配合不力，销售的专业性不足,员工技能,部分网点委派不胜任的人担当大堂经理，导致大堂经理不熟悉业务，沟通能力不行，服务意识不够，现场管理技能不足,部分网点的个人客户经理对金融产品、理财知识了解不深，影响了对客户的营销,3,2,现状,网点人员岗位定位与职责有待清晰，人员结构和员工技能也需要改进,1,网点精神尚未渗透进入基层员工的潜在信念，文明标准服务导入后的回潮正在对改进中的专业性服务产生新的威胁,行为,表现,物质,承载,精神理念,潜在信念,尚,未,形,成,渗,透,力,水面下,水面上,网点服务精神未能深入人心，得到员工由衷的认可和追随，成为员工潜在信念,员工行为缺乏指引，导入期员工行为有较大改善和提升，但缺少持续性，出现回潮现象,网点文化具有一定的物质承载，例如网点服务精神宣传手册、服务流程等,农行已经具有成型的网点服务精神（网点文化），并在全行网点执行推广，但推广后出现回潮现象，网点服务精神还没有深入人心，形成员工的思维模式，并落实在行动上。,网点文化核心价值观（网点服务精神）已初步形成,文化冰山模型,第二部分 紧贴实际 有效推进,（授课、示范、观察、现场纠偏）,服务精神,网点软转型导入的模块内容及顺序,36,IBM,及农业银行保密,前台服务,岗位与绩效,网点定位,内部设计,后台流程,选址,根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务,高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力,在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；,有效支持差异化服务并实现面向销售的目标,根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责,培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位,改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；,针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点,战略,布局,运营,应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等,综,合,网,点,转,型,以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。,根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素,CI,、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素,1,2,3,4,5,明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，是设计和实施网点转型各项措施的重要前提,财富型网点,精品网点,基础网点,业务范围,客户分层,核心功能,业务范围,客户分层,核心功能,业务范围,客户分层,核心功能,网点定位：根据网点的零售,/,对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位等，充分摸底网点的实际情况，确定网点类型，是明确导入策略、细化导入方案的前提，,定位带来的影响,零售业务定位,客户定位,销售功能定位,功能分区：设置贵宾区，为目标客户和高端客户提供差异化服务。,岗位设置：设置客户经理，为目标客户提供基于管户的主动服务。,在营销方面，网点承担零售业务营销及零售客户关系管理；设置专职的对公客户经理对中小企业客户进行专业化的维护营销。在交易支持方面，网点可以提供零售客户及对公客户的交易服务。,将,10-100,万的金卡客户作为本网点目标客户，对白金卡、钻石卡客户提供差异化的就近服务，提供基于管户的主动服务；对,10,万以下的潜力客户进行挖掘，对低端客户进行便捷及分流服务。,作为零售业务，尤其是标准化个人产品的营销前沿阵地，将提供以客户为中心的产品销售服务作为核心定位，将为个人及对公客户提供交易服务作为辅助定位。,38,IBM,及农业银行保密,案 例,结合农行网点岗位现状分析和,IBM,智慧银行解决方法，确定网点岗位优化设计思路,区别各类网点的岗位设置，以支持网点的差异化定位,调整岗位定位，凝聚专业职责，强化网点营销和服务,厘清网点岗位关系，清分网点岗位职责,IBM,及农业银行保密,39,IBM,及农业银行保密,40,IBM,及农业银行保密,岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销,岗位,定位,岗位定位,网点,负责人,管理岗,网点负责人是,网点的管理者，全面负责网点各项经营管理,内容，包括现场管理、销售管理、客户管理、网点服务管理、网点人员绩效管理、网点服务精神管理等。,运营主管,管理岗,运营主管是网点内部运营的管理者，,综合负责网点内部运营与后勤保障各项内容,，包括后台协调、操作风险管理、内控合规管理、柜员管理等。,大堂经理,管理岗,大堂经理是网点现场和服务的管理者，负责网点现场管理与服务管理。通过网点现场管理,调配网点服务资源，进行客户价值识别和业务引导分流，进行岗位间的销售推荐,等。,个人,客户经理,营销岗,个人客户经理是网点进行,目标客户的客户关系管理与销售,的专职岗位，负责对目标客户的挖掘和长期关系维护，并对其进行产品销售。,理财顾问,营销岗,理财顾问是从事市场研究和产品研究，,为个人客户经理提供后台理财专业支持的岗位，,协助所支持的客户经理为目标客户提供理财服务,。,开放式,柜台柜员,操作岗,开放式柜台柜员是以为客户提供个人复杂业务及对公非现金交易为主要职责的岗位，,同时兼顾产品销售和销售推荐职责,、承担部分成长型客户的管理、维护和挖掘的职责,。,封闭式,柜台柜员,操作岗,封闭式柜台柜员是网点提供业务交易服务的专职岗位，同时在业务办理过程中,兼顾进行销售推荐,。,客户销售,机会,大堂经理,初次识别,个人客户经理,完成销售,柜员二次,识别,网点岗位间协同销售模式,IBM,及农业银行保密,41,IBM,及农业银行保密,41,以网点岗位优化设计方案为基础，“一点一策”实施网点导入方案,导入前提,明晰网点内、外部情况，包括周边市场环境、客户结构、业务结构、内部布局及渠道配置等,确定网点定位及渠道配置方案,了解网点现有岗位配备及排班情况,了解网点各岗位人员职责及工作时间分布情况,经验说明,剥离网点人员后勤保障等行政事务性工作,清晰界定各岗位职责界限和衔接,对于工作量不饱和的人员，灵活调整其工作职责，可进行岗位兼并或拆分,对重点岗位人员进行单独辅导，使其明确工作内容和方法，如网点负责人、客户经理、大堂经理等,导入重点,根据网点定位、渠道配置方案、网点排班情况、贵宾客户数量等确定网点岗位配置方案,根据渠道配置方案及排班安排计算需配备柜员数量,根据贵宾客户管理需求配备客户经理,根据现场管理需要配备大堂经理、大堂副理,清分岗位职责：,网点负责人全面管理网点，剥离其行政事务性工作,柜员的主要职责为业务办理,客户经理的职责主要为管户和理财产品销售,大堂经理进行现场管理，主要负责客户识别和销售推荐,网点岗位设置：根据网点的,9,种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人员数量,岗位,贵宾区,普通区,网点负责人,1,封闭式柜台柜员,1,3,开放式柜台柜员,0,1,个人客户经理,1,+1,0,对公客户经理,+1,大堂经理,1,大堂副理,1,会计主管,1,后台柜员,1,网点人员配备,贵宾区工作日封闭式柜台全开，周末的时间，保证开一个封闭式柜台。,建议网点配备,2,名个人客户经理，,1,个客户经理主要负责白金卡和钻石卡客户的管户和维护，另,1,个客户经理主要负责金卡客户的管户和维护。,增加,1,名对公客户经理，在试点阶段由对公客户经理和网点负责人共同负责对公客户的维护和发掘。试点阶段过后逐步将客户转移到对公客户经理进行管理。,岗位说明,案 例,42,IBM,及农业银行保密,合理调整网点员工薪酬构成，促进绩效考核回归管理本质,绩效目标设定,绩效工资设定,执行绩效考核,绩效考核结果应用,绩效沟通与辅导,1,2,3,4,5,43,IBM,及农业银行保密,1,、产品营销计价是推动绩效目标实现的手段之一，但不能成为绩效管理的绝对重心。,岗位绩效工资在浮动薪酬部分的占比不应小于,50%,，且绩效考核结果可对计价工资进行最终修订。,2,、对于不享有产品营销计价或缺乏销售机会的岗位，例如网点负责人、后台柜员，其岗位绩效工资要能达到足够激励效果，避免出现员工心理极度不平衡的现象。,3,、柜员业务计量也可进行计价,基本工资,岗位工资,岗位绩效,（,KPI+KCI,）,产品营销计价,（产品销售激励）,浮动,部分,固定,部分,IBM,及农业银行保密,为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效经理”的基础上，引入经过绩效辅导方法（,GROW,模式）培训的内训师对网点负责人进行培训,另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业性和有效性,网点负责人担任绩效经理，对下属员工的绩效完成情况了解比较清晰，能够进行准确的评估。,由上级支行的领导组建二级考核组。上级对一级考核组就绩效的考核结果进行审阅，通过绩效辅导与面谈的过程培养人，促进评估公正性，提升绩效水平。,内训师对网点负责人进行绩效培训，并且对上级支行领导和网点负责人的绩效辅导工作提供支持。,绩效考核的导入方案（一）引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督，提升网点负责人绩效管理的专业性,网点负责人,下属员工,绩效经理,二级考核组,绩效初评与沟通,评估结果审阅与修正,绩效辅导与面谈,上级支行,（绩效考评小组）,绩效辅导与面谈,内训师,44,绩效考核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标,KPI,和行为能力指标,KCI,考核项以及考核权重,网点员工的绩效考核成绩由其,KPI,和,KCI,两部分考核成绩加权得出,KPI,是衡量员工个人工作成果表现的指标,KCI,是反映员工日常工作行为表现的指标,对普通网点员工根据网点服务精神核心价值观行为要求进行考核，,对于网点负责人另增领导力考核项,采用平衡计分卡对,KPI,指标进行细化，为各岗位员工设计细化财务指标、客户指标、内部运营和学习成长考核指标项,不同岗位的职责侧重不同，其,KPI,考核项、权重不同,以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的,KPI,和,KCI,构成比例为,90% : 10%,各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整,举例：,某员工的,KPI,成绩为,87,分，,KCI,成绩为,92,分，该网点的,KPI,、,KCI,考核构成比例为,90%,：,10%,，则该员工的绩效成绩为：,87*90% + 92*10% = 87.5,45,IBM,及农业银行保密,46,46,转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度,以客户为中心的销售,从客户需求出发,而非从产品出发,以客户为中心的针对中高端客户的银行服务,关注,AUM,的增长,而非单一产品销售结果,客户目标,产品,资产配置,从客户需求出发的服务,客户需求驱动,从产品出发的服务,产品,驱动,前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，,39,支细化流程,发现自身,需求,获取所需,信息,选择服务,办理交易,选择长期财务,伙伴,客 户 价 值 链,现场管理流程包括客户识别与引导分流，以及处理客户投诉,辅助交易服务包括向贵宾客户提供预约服务和临柜前交易服务,市场营销及产品销售涵盖市场营销计划的制定、执行、反馈跟踪全过程，以及产品营销与销售,客户关系管理及销售包括从潜在客户发掘、获取到产品、服务的提供，以及对客户关系的维护,销售管理覆盖从销售计划制定、销售过程跟踪至销售辅导全过程，辅助网点负责人对网点的销售工作进行全面管理,47,IBM,及农业银行保密,客户关系管理及销售,市场营销及产品销售,辅助交易服务,销售管理,1,2,3,4,现场管理,5,产品推介与销售,接受分配客户及收集其他潜在客户,制定客户销售计划,进行客户风险评估,确定客户目标,检视客户资料,制定理财规划,检视理财规划,定期跟踪理财规划,识别客户签约,/,升级需求,贵宾客户准入与签约,(,根据不同签约类型分类,),实现资产到账,保持日常联络,监控并分析客户资产变化,实施客户挽留方案,管理客户升级,贵宾客户降级缓冲处理,管理客户降级,利用网银完成交易,评估月度销售情况,评估季度销售情况,前台流程的导入范围：对于,综合型精品网点，业务范围全面，建议导入全套前台服务流程，,包含五大流程组，,39,支细化流程,案 例,48,IBM,及农业银行保密,49,49,变被动营销为主动营销，深度挖掘潜在机会。变全员营销为协同营销，提升网点销售的专业度及销售效能,多渠道获取客户信息,事前分析客户需求,主动追踪市场营销活动中的销售线索,基于理财规划的产品营销,以实现客户价值,为基础，充分挖掘客户潜力,前台流程的导入重点（一）：变全员营销为协同营销，建立网点内岗位间的销售推介网络，提升网点销售的专业度及销售效能,客户经理,大堂经理,封闭式柜台柜员,在客户办理等候期间发放产品介绍资料,/,进行一句话营销,开放式柜台柜员,进行渠道类产品推介销售,无客户经理网点，承担理财类产品推介销售职责,客户经理,进行贵宾,/,潜在贵宾客户的销售,进行理财类产品销售,基于前台各岗位的服务侧重不同，形成岗位协同销售机制，建立岗位间销售推介体系和流程,大堂经理,在各岗位间推荐客户,封闭式柜台柜员,开放式柜台柜员,50,IBM,及农业银行保密,前台流程的导入重点（二）：针对客户经理管户，引入商机管理概念，将销售由结果监控变更为有效的过程监控。,赢得业务,实现增长,市场营销的工作范围,销售的工作范围,发现潜在需求,创造潜在需求,激发潜在需求,将潜在需求转化为真正的业务的过程,实现客户向签约客户转化的过程,市场营销侧重于面；销售侧重于点,营销侧重于在前方开拓，激发潜在需求；销售侧重于具体的业务成交,商机管理,51,IBM,及农业银行保密,案 例,前台流程的导入重点（二） ：增加客户经理管户的工作比重，引入客户经理撰写客户沟通报告机制，网点负责人定期检视客户沟通报告，及时了解、跟进贵宾客户沟通情况,客户经理在与客户沟通后，如有针对客户的重大发现或商机进展，则需要撰写客户沟通报告,客户沟通报告用于记录沟通过程中的关键信息，包括沟通要点、客户提出的需求,/,问题、下一步行动计划等。,网点负责人检视客户经理撰写的沟通报告，检视客户经理与客户沟通的有效性及合规性、工作进度、联络情况等。,远期，客户沟通报告应通过系统提交,52,IBM,及农业银行保密,前台流程的导入重点（三）：引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理,阶段一,识别需求,（与本网点建立签约,关系前,/,客户购买产品前）,阶段二,贵宾客户准入,（对客户进行背景调查,及签约）,阶段三,资产到账,（督促客户在行资产,达到贵宾卡要求,/,跟进客户购买产品）,产生销售线索,经过沟通接触，客户产生签约意向,客户资金到账，并保持日均要求,客户有意签约,/,转签约，内部审批通过,阶段,0,销售线索,（例如，通过营销活动、,客户推荐等）,经过沟通接触，客户有意使用农行产品,/,服务,客户办理产品购买，客户资产增长,产生销售线索,产品需求发掘商机,潜在贵宾客户发展商机,商机成功,（客户资产已增加）,53,IBM,及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：确定高柜、低柜业务办理的范围,单笔交易耗时长，营销性强的业务分离在低柜进行处理；,为有效实现业务从高柜向低柜分流，增加营销机会，允许在低柜办理小额现金的代缴费、收取手续费等业务,长,低,单笔交易所需时间,业务涉及现金的概率,高,短,低柜业务,高柜业务,存款,代收费,取款,开户签约,自营理财产品认购,自营理财产品签约,现金转账,结汇售汇,客户资料维护,代理理财产品签约,卡折转账汇款,电子银行签约,西联汇款,黄金产品销售,挂失、解挂、补卡、补磁,小额现金存取款、汇款,示例,54,IBM,及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：制约办理低柜业务的,3,个突出问题，将直接影响低柜办理业务的推广效果,由于制度上的约束，无法在低柜办理小额现金业务，直接影响了“压高增低”转型的开展，很多网点装修改造都预留了低柜区，但没有开展低柜业务。,低柜办理小额现金业务,制约低柜业务发展的问题描述,支付密码器、核对印鉴必须同时使用，低柜区办理业务效率受影响,有些地区已经普遍使用了支付密码器，但按照规定，必须核对印鉴。而印鉴卡只能放在高柜区，不能放在低柜区。低柜办理对公客户的结算、开户业务时，要经常核对印鉴，需要从高柜区调阅印鉴卡册，效率受到影响。,网点开办低柜业务后，有限的运营主管资源不能同时配置在高柜区、低柜区，使得运营主管在高、低柜之间穿梭，影响了授权效率。,高低柜间的运营主管授权。,55,IBM,及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（一）：确定开办低柜业务的方案,IBM,及农业银行保密,56,开设低柜,柜台数量,开设低柜柜台,2,个,低柜业务范围,个人结算账户开户与销户。,电子银行签约，如网银，电话银行，手机银行，短信服务,自营理财产品签约于销售，如本利丰，汇利丰，双利风等,代理理财产品签约于销售，如基金，国债，保险等,法人客户领取对账单，回单。将来建议配备电子回单箱,受理法人客户的他行支票,56,低柜柜员,岗位要求,具有客户营销经验和大堂经理,能够熟练处理柜台复杂业务,需解决的问题,低柜区如何授权？ 采用集中授权方式。,低柜如何处理小额现金？ 允许低柜办理小额现金业务。,印鉴卡在高柜区保管，低柜区如何核验法人客户核验？ 法人客户印鉴核验仍然在,4,号柜办理。,示例,后台临柜流程的导入重点（一）：低柜办理小额现金业务的相关措施,IBM,及农业银行保密,57,小额现金限额,单笔金额不高于,1000,元,低柜钞箱管理,钞箱使用保险柜，用于存放现金、重空、理财产品协议书,一日三碰库，定时清钞箱,柜员短时间离柜，需锁保险柜；长时间离柜，需清钞箱,钞箱金额超过,1,万元，需清钞箱,安全措施,在低柜区安放视频摄像头，同时监控客户和柜员,日终翻阅传票，检查是否有超过限额的业务,示例,57,IBM,及农业银行保密,后台临柜流程的导入重点（二）：依托运营部集中授权方案，确定网点高、低柜集中授权范围，优先保证低柜的集中授权,授权方式,授权请求方式的改变：柜员通过系统提交授权请求，利用高低柜窗口安装的视频监控设备，将摄像头定格在客户业务申请资料和证件上，将影像传递给授权人员；,授权方式的改变：授权人员在固定的座位上操作,IT,系统进行集中授权。通过视频中显示的客户业务申请资料和证件，以及,IT,系统中对应的柜员录入交易信息，对该笔业务的真实性、准确性、合规性进行审核,网点安装的设备,柜员终端更新为图形终端,摄像头,通话麦克风,集中授权的业务,运营部授权中心可以在系统上设置哪些业务集中授权，哪些业务仍保留在网点由会计主管授权。,优先保证低柜的集中授权，避免会计主管往返于高、低柜之间授权。,58,IBM,及农业银行保密,服务精神是理念与行动的统一，除了要融入企业的管理体系和制度，更重要的是明确其对领导与员工行为的要求,59,如果企业服务精神诠释只是停留在文字层面，那么无论价值观看起来如何,“,完美,”,，都是不能落地的。,网点服务精神落地关键是形成服务精神体系对整个管理体系、对领导行为和员工行为要求的真正指导，并融入绩效考核和激励机制中,激励机制,领导行为,员工行为,各项制度,绩效考核,以客为尊,激情创新,团队合作,合规经营,追求卓越,农行,网点服务精神,核心价值观,企业服务精神的落地途径,网点服务精神核心价值观最终要体现为员工具体工作中典型的并对其绩效产生重要影响的行为，同时具有灵活性和普适性,网点服务精神行为要求既适用于所有网点员工，又适用于所有网点管理者,为使行为要求成为服务精神考核的依据和标准，需要对行为要求进行分级描述,服务精神分级标准,对员工服务精神行为进行了分级描述。,每项网点服务精神行为有,4,个层级，每个层级内的行为指标详细的解释了此项服务精神精神在该水平上的典型行为表现。,网点服务精神行为分级标准为员工服务精神考核提供依据。,负面行为表现,是网点服务精神的雷区，一旦表现出负面行为表现里的某项行为，就认为该员工不具备此项网点服务精神。,定义,描述了该项网点服务精神的含义。,正面行为表现,描述了该项网点服务精神相关的的企业推崇行为，为员工行为做正面导引。,农行网点服务精神价值观行为要求示例,60,定义,以客为尊,信守对客户的承诺；,快速、有效地响应客户需求，,为客户提供真正有价值的产品和服务,；,始终站在客户的角度，考虑客户的满意和利益，选择正确的行为达到客户的满意；,正面行为表现,是指网点各岗位人员必须以客户为中心，以满足客户需求、改善客户体验为己任，尊重客户的人格、尊严和价值，在提供热情、规范、便利、高效的金融服务基础上，实施客户分层服务与管理，提升客户满意度和忠诚度。,负面行为 表现,能够提供满足客户最低要求产品和服务；,对于客户提出的问题能够立即回答，但不深入思考客户的需求和问题；,初步展现,主动与客户沟通掌握“第一手信息”，根据客户信息,对客户进行定位和细分；,了解客户现实与潜在的真正需求，提供与之相应的产品与服务；,展现,从客户的角度出发考虑需求，换位思考以理解客户的满意标准；,通过多渠道收集关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在需求，采取行动以超越客户期望；,展现优秀,能够与客户进行互动并建立伙伴关系，为客户提供专业的建议，影响客户决策过程；,始终将客户利益和满意度放在首位，成为客户最信赖的第一选择；,展现卓越,服务精神分级标准,从语言、表情、行为上表现出对客户的不尊重，包括对客户种族、性别、衣着、财富多少的歧视,专注于自身能力。以农行具有的产品为中心，而不是关注于客户的实际需求,专注于“计价”高的产品，以计价为导向销售产品,农行网点服务精神管理闭环,61,反馈及辅导,服务精神传导,考核评估,结果应用,执行改进,服务精神实施闭环,包括组织评估和个人评估：,组织评估：评定农行整体网点服务精神管理情况和区域网点服务精神管理情况,个人评估：评定农行网点各岗位人员网点服务精神情况，作为绩效考核的输入,包括组织评估结果和个人评估结果的应用：,组织评估结果：用于制定次年度网点服务改进计划和改进手段；评选标杆网点,个人评估结果：纳入个人绩效评估，影响绩效奖金发放、职位晋升、精神奖励；评选个人服务精神标杆,选择合适的方式进行网点服务精神传导，提高服务精神认同度：,领导率先垂范,网点服务精神培训,标语、网络、内刊等方式传导,服务精神标杆宣传,利用事件强化,开辟上下层沟通渠道,执行改进是服务精神传导结果固化的重要手段：,神秘人检查,大堂经理检查纠偏,晨会、周会、月会,分行、总行抽查,第三部分 坚持方向 不断纠偏,（明察暗访、业绩统计、阶段性纠偏）,情景模拟：日常网点服务中可能存在的问题，请大家观察分析各岗位人员对业务的处理是否得当,一位老年客户领取养老金，领号后到柜台办理,养老金未到账，老年客户质疑柜员，不愿离开,几分钟后，大堂经理隔离老年客户，进行安抚,普通客户进入网点，办理转账,大堂副理询问其办理业务并为其取号,柜员发现未复印身份证或未填单，呼喊大堂副理,贵宾客户与潜力客户进入网点，贵宾客户自行进入贵宾室，潜力客户在高柜排号,贵宾客户与潜力客户正常办理业务,柜员为贵宾客户办理业务,/,柜员对潜力客户进行营销,1,2,3,4,5,6,7,8,9,情景模拟：日常网点服务中各岗位人员对业务处理的错误点,一位老年客户到柜台领取养老金，领号后到柜台办理,养老金未到账，老年客户质疑柜员，不愿离开,几分钟后，大堂经理隔离老年客户，进行安抚,普通客户进入网点，办理转账,大堂副理询问其办理业务并为其取号,柜员发现未复印身份证或未填单，呼喊大堂副理,贵宾客户与潜力客户进入网点，贵宾客户自行进入贵宾室，潜力客户在高柜排号,贵宾客户与潜力客户正常办理业务,柜员为贵宾客户办理业务,/,柜员对潜力客户进行营销,1,2,3,4,5,6,7,8,9,应该首先引导其到补登折机查询,培训其使用自助服务,柜员应及时呼叫大堂经理隔离处理,未对其进行预处理（提前协助填单、复印身份证）,未正常使用业务暗号,未对客户进行分流引导与识别,柜员应对潜力客户进行一句话营销，如发现其意向，则应呼唤大堂经理将其引领至客户经理进一步协同营销,未联动客户经理挽留贵宾客户,未收录,客户信息登记表,大堂人员未全面识别客户办理业务种类,大堂人员未进行渠道分流,Click to edit company slogan .,Thank You !,