人力资源咨询项目_财务管控体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源咨询项目,财务管控体系设计,2015年10月10日,集团财务管控的目标,集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。,集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。,财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。,财务管控体系全貌,从人力资源角度六个重要控制点,财务管控模式的选择,组织规划控制,授权审批控制,财务职能控制,会计系统控制,内部报告控制,1.1 财务管控模式选择,集权制,是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团总公司，总公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团总公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于总公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由总公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由总公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由总公司下达，在某种程度上，子公司只相当于总公司的一个直属生产部门或分公司，投资功能全部集中于总公司。,1.2 财务管控模式选择,分权制,是指子公司相对独立，总公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交总公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，总公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，总公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。,1.3 财务管控模式选择,统分结合制,极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是总公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。,1.4 财务管控模式选择,信息成本和,代理成本的均衡,股权结构和公司治理机构,集团与分子公司的业务关联性,集团战略,发展阶段,2.1组织规划控制,组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。,企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此适应集权管理和分级管理的组织模式。,2.2 投融资委员会和审计委员会,董事会,集团财务中心（财务室）,投融资委员会,审计委员会,将重要财务管控职能，以专业委员会的方式设置在董事会中，有加强集团管控力度。,这些专业委员会的日常工作，可以委托集团财务中心。,2.3 集团财务中心岗位设计,集团财务中心（财务室）,地产项目财务经理,酒店项目财务经理,财务总监,财务总监职能：,1、负责财务管控体系建设；,2、负责财务标准和制度体系建设；,3、负责或参与集团投融业务；,4、负责集团财务板块人力资源管理。,财务经理职能：,1、各业务板块总账会计；,2、负责各子公司财务审核；,3、协助财务总监进行人力资源管理。,资金管理,资金管理职能：,1、集团内部资金的统一调度管理。,2.4 项目公司财务岗位设计,项目公司-财务部,主管会计,出纳,财务经理,1、财务经理如果参与投融资，可升级为财务总监；,2、财务经理由集团总部招聘、培训、外派至项目，,持“授权书”上岗，其人事关系、工资关系均在集团,总部；,3、项目公司的会计、出纳可在当地招聘，必须符合,集团财务中心关于财务人员的任职要求，并经集团,财务中心培训后上岗，其人事档案、担保文件等需,在集团人力资源部门备案。,2.5 项目公司财务管理流程,业务部门,财务经理,项目总经理,集团财务中心,1、在项目公司的财务流程中，增加一个集团财务中心的内部流程，由集团财务总监,或集团财务经理审批，审批时间不占用项目的正常流程时间；,2、项目财务经理接受项目总经理和集团财务中心的“矩阵管理和考核”，项目总经理,考核权重60%、集团财务中心考核权重40%。,董事长,3.1 授权审批控制,授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。,不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：,（,1,）授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。,（,2,）授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。,（,3,）授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。,（,4,）授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。,3.2 跨层次财权配置,在集权式财务管理模式下，总公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到总公司，并把总公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别总公司与项目子公司的财权配置做出如下构思：,一、融资决策权,为了更好地管控整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，总公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致总公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。总公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由总公司审查或备案。,3.2 跨层次财权配置,二、投资决策权,对外投资权应高度集中于总公司，项目公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由总公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。,三、资产处置权,子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经总公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。总公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。,3.2 跨层次财权配置,四、资本运营权,子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在总公司。集团公司财务中应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。,五、资金管理权,总公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由总公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，总公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。,3.2 跨层次财权配置,六、成本费用管理权,集团总公司通过预算管控手段（下达预算检查进度考核结果）对各项目子公司的成本费用进行间接管理。另外，项目子公司所计提的各项税金、基金及附加费、保险费考虑集中汇缴至集团，由集团统一对外缴纳、统一管理和监督。,七、收益分配权,在集权方式下，项目子公司的可分配利润应该由总公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，项目子公司的收益分配方案由项目公司董事会制订，上报集团审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。,3.3 授权审批控制,项目公司总经理和财务经理上任，必须持授权书，项目公司总经理和财务经理在授权上是相互监督的关系；,项目公司总经理和财务经理离任，必须接受审计委员会的离任审计，被授权同时取消；,重大工作节点，集团财务中心可以组织专项审计，项目公司总经理和项目财务经理必须予以配合。,授权管理办法模板及建议见附件。,4.1 财务职能控制,财务制度管理,预算管理,资金管理,集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。,总公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据总公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总公司审批。总公司审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。,集团总公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。,4.2 财务职能控制,投融资管理,资产管理,财务风险管理,集团总公司对公司本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的管理。子公司则在总公司的指导下进行各项投资活动。,集团总公司对子公司的重要资产的处置进行监控。各子公司对所管理的资产进行日常管理，负责其保值增值。,首先要建立财务预警机制，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施，其次，当财务风险爆发时，要进行有效的危机处理，减小公司的损失。,人力资源管理：,总公司向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择,派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向总公司汇报审批。,5.1 会计系统控制,会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。,会计系统控制主要包括：,（,1,）建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。,（,2,）统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。,（,3,）统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。,（,4,）明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。,5.2 会计系统控制,财务管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。,为此必须加强对电子信息系统的控制，包括：系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制以及日常应用的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。,6.1 内部报告控制,为满足集团管控管理的时效性和针对性，财务板块应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现：反映部门经管责任，符合例外管理的要求，报告形式和内容简明易懂，并要统筹规划，避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常，高层管理者报告时间间隔时间长，内容从重、从简；反之，报告时间间隔短，内容从全、从详。,常用的内部报告有：,（1）资金分析报告，包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。,（2）经营分析报告。,（3）费用分析报告。,（4）资产分析报告。,（5）投资分析报告。,（6）财务分析报告等。,总结：确保财务管控体系平稳运行的关键,建立科学规范的财务业绩评价指标体系,培养高素质的财会人才,必须建立一套有效的激励约束机制,符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围,财务管控,平稳运行,良好的公司治理结构和完善的内部管控制度,