企业大学运营

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,企业大学运营,企业学习动力圈,动力/氛围,适用性,应用性,效果,保障,适用,促进,应用,激发,动力,实现,效果,能力评估（评价中心）,学习需求（个人/部门）,激励机制（积分制）,对学习动力圈整体进展评估,动力/氛围,适用性,应用性,效果,在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的,学习的方式是不是最适合学习内容的,学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用,有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展,学习者是否真正掌握学习内容？,学习成果有没有应用于工作？,有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？,员工愿不愿意学习？,企业学习的氛围如何？,学习是否提升了个人能力,学习是否推动绩效提升,学习是否有利于职业生涯,学习的总体满意度如何,学习地图,S,类学习内容,D,类通用学习内容/新员工学习包,容,业务线条5,学习内容,A5,晋级包,A,学习内容,B5,晋级包,B,学习内容,C5,管理线路,学习内容,A6,晋级包,A,学习内容,B6,晋级包,B,学习内容,C6,业务线条1,学习内容,A1,晋级包,A,学习内容,B1,晋级包,B,学习内容,C1,业务线条2,学习内容,A2,晋级包,A,学习内容,B2,晋级包,B,学习内容,C2,轮岗,轮岗,轮岗,业务线条3,学习内容,A3,晋级包,A,学习内容,B3,晋级包,B,学习内容,C3,业务线条4,学习内容,A4,晋级包,A,学习内容,B4,晋级包,B,学习内容,C4,公司领导人,高级业务,专家,中级业务,骨干,初级业务,人员,新员工,公司领导人,高层领导者,中层领导者,基层员工,新员工,绘制学习地图四步骤,能力建模,岗位分析,内容设计,体系建立,明晰,组织结构,描述岗位,工作任务,划分,职位族,行为事件访谈,专家小组法,问卷调查法,观察法,能力识别,专业,技能,能力分类,职位,素质,初,级,能力分类,中,级,高,级,岗位库,能力库,整合内外学习资源,与能力对应,设计学习活动,内容获取,专业类,内容分类,管理类,学习内容,专业通道,专业,A,级,专业,B,级,专业,C,级,管理通道,管理,A,级,管理,B,级,管理,C,级,学习地图,通用类课程/,D,学习形式,内容来源,讲师来源,学习地图,+,非正式学习与正式学习,快,慢,（短期内必须习得）,（可长期培养）,对于学习速度的要求,低,（额外技能）,对完成基础工作的影响,低,（必要技能）,非正式学习,正式学习,嵌入式学习与传统学习的比较,与工作分离的学习,与工作为基础的学习,嵌入工作中的学习,信息层：信息发布、材料阅读,互动层：在线互动、针对实操,合作层：基于网络开展合作,管理层：集中培训、情境模拟,准备,Prepare,行动,Act,呈现,Reflect,回顾,Reciew,学习嵌入工作平台中,（,Blue Opportunity）,学习嵌入电子邮件中,（,Mail Cast）,更多嵌入方式,讲师核心能力素质模型,愿意分享,进取心,逻辑,分析,把握需求,应变能力,感染力,内驱力,推动力,判断力,品牌课程的开发体系,以情景为中心的课程开发体系,课程库,课程开发流程,课程研发方法原则,素材库,情景案例库,课程标准模板,E-learning,成熟度模型,学习特征,强化传统培训,课程电子化,学习目标导向,按需学习,能力模型,系统功能,内容特征,驱动机构,无能力模型,无能力模型,学习与能力模型连接,学习连接至绩效与目标,培训管理资源管理,标准支持学习分析测试功能,学习流程管理学习效果分析集成功能,学习效果分析学习需求分析嵌入功能,学习资源分类管理,在线课程管理,学习资源体系管理,企业学习资源库,培训部门,IT,部门,培训部门,学习与发展部门,IT,部门,学习与发展部门,人力资源部门,IT,部门,人力资源部门,企业战略部门,IT,部门,目标,建立,e-Learning,系统,发挥,IT,效果,建立,e-Learning,体系,发展电子化学习效果,建立企业级学习管理体系,建立人才发展与管理体系,培训管理阶段,电子化学习阶段,企业学习阶段,人才管理阶段,学习管理系统所具备的功能,LMS,学习管理系统,学习资源管理,组织结构管理,报表分析管理,绩效评估接口,学习社区管理,培训业务管理,在线课程管理,角色/授权管理,学习内容分析,在线课程,按岗职体系规划,按岗职体系规划,按能力模型规划,按知识点规划,学习资源,学习活动,学习方案,非标准在线课件为主,在线课程为主,多样化学习资源,按知识点结构化学习源库,无体系和规范化管理,无体系和规范化管理,建立基本管理规则,建立企业学习活动库,针对性培训和学习,在线自主学习,混合式学习方案,实现按需学习,培训管理阶段,电子化学习阶段,企业学习阶段,人才管理阶段,ADDIE,流程,5.实施,2.分析,3.设计,4.开发,1.立项,6.评估,项目立项流程,分析阶段流程,设计阶段流程,开发阶段流程,实施阶段流程,评估阶段流程,1.1项目申报,1.2立项审批,1.3选择供应商,1.4项目成员确定,1.5项目计划,1.6项目启动,2.1学习者分析,2.2学习目标分析,2.3学习内容分析,2.4学习技术分析,3.1内容设计,3.2方案设计,3.3脚本设计,3.4原型设计,4.1元素制作,4.2封装,4.3测试,5.1实施与推广方案设计,5.2学习活动设计,5.3推广应用,6.1学员满意度评估,6.2学习效果评估,6.3项目评估与改进计划,立项阶段审核检查表,分析阶段审核检查表,设计阶段审核检查表,开发阶段审核检查表,在线课程质量评估标准,评估阶段审核检查表,项目申报表,项目立项审批表,项目成员表,项目计划表,学习者分析表,学习目标分析表,学习内容分析表,学习技术分析表,内容设计/审核表,方案设计/审核表,脚本设计/审核表,原型设计/审核表,在线课程测试记录表,实施与推广方案设计表,学习活动设计表,学员满意度评估表,学习效果评估表,项目评估与改进计划表,流程,规范,审核,表单,企业大学战略规划框架图,WHY,WHAT,HOW,战略规划事项,1,2,3,为什么是企业大学,企业战略,VS,企业大学定位,培训部门如何转变为企业大学,企业大学成熟度模型,人力是成本,用机构管理人,成本单元,解决经营中的突发问题,鼓励第开展培训项目,仅开展培训的组织与实施,人力是资源,用培训提升个人能力,成本中心,战略相关性小,建立培训体系,按照员工需求组织培训,更多依赖外部资源,人力是资本,个人学习与发展，组织能力绩效提升,独立业务单元，有能力创造利润,战略变革工具,高层参与，企业的战略创新的策源地,为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力,通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新,人事部门监管培训,培训部,企业大学,管理理念,动机,运营,战略相关,职能,初创期,成熟期,从优秀到卓越,企业发展阶段,企业大学定位图,GE,韦尔奇,领导力,发展中心,忠良,书院,摩托罗拉大学,惠普,商学院,领导力,领导力+业务,业务,内部,内部+外部,外部,培训内容,服务对象,企业大学,基因图,有效提升员工能力和忠诚度,高投入,自上而下对企业大学的重视,良好的组织学习与分享氛围,高度研发型,对外具备品牌效应,组织知识有效的分享与传承,高层积极参与授课,与2所国内外著名大学合办学历教育,在线学习作为辅助手段,引领变革创新导向,传播企业品牌价值和行为习惯,组织能力提升,经费投入,高层支持,企业文化,课程开发能力,品牌课程的数量和影响力,内部讲师比例,高层讲师比例,外部资源使用,E-learning/LMS,使用比率,变革相关性,文化相关性,价值效用层面,（产出）,内部体系层面,（运营）,企业投入层面,（投入）,企业大学,基因图,企业大学取代总部培训部与分公司培训部的职责分工例如,中高层管理者、后备人才、,新员工、内部讲师,规划及体系搭建，,组织标准化课程实施,制订课程开发评价体系，,规划组织必修课程开发,对管理层及以上人员,课程统一组织外购,选拔、培养、认证全公司讲师,全公司培训计划制定与执行考核,制订全公司培训预算，,指导分公司培训预算的制订,分公司员工,在全行培训规模基础上制订个性化培训计划，并组织实施,参与必修课程开发，,并自主组织选修课程开发,对分公司一般员工课程,进行外购,提名分公司讲师,分公司培训计划制定与执行,制订分公司培训预算,企业大学（总部培训部）,分公司培训部,培训对象,课程体系,及培训实施,课程开发,课程外购,师资管理,培训计划管理,预算管理,培训管理主体,培训实施范畴,企业大学业务架构与七种角色的对应管理,管理者,评估者,变革领导者,方案实施者,分析者,方案选择者,方案设计者/,开发者,企业大学校长/,CLO,教,学,研,究,部,培,训,规,划,部,项,目,管,理,部,教,学,管,理,部,评,估,中,心,财,务,部,信,息,支,持,部,校董会,企业大学组织架构例如,课,程,开,发,办,公,室,项,目,管,理,办,公,室,领导力学院,课,程,开,发,办,公,室,项,目,管,理,办,公,室,技术学院,课,程,开,发,办,公,室,项,目,管,理,办,公,室,营销学院,课,程,开,发,办,公,室,项,目,管,理,办,公,室,其他学院,教,学,研,究,部,培,训,规,划,部,项,目,管,理,部,教,学,管,理,部,评,估,中,心,财,务,部,信,息,支,持,部,企业大校长/,CLO,校董会,课程体系设计五步法,划分职位族,能力建模,能力-课程,对应,课程设计,课程体系,构建,战略目标,价值链,工作分析,能力识别,能力分级,基于职位族的能力模型,课程获取,课程分级,课程内容,课程形式,课程来源,课程师资,课程编码,课程库,课程更新,学习地图,关键词,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,培训重点分析矩阵,技术,研发,订单,管理,销售,市场,推广,大客户,后勤,保障,客户,服务,行政,管理,财务,与客户接触度 高,工作复杂性 高,注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数,标准能力单元课程模块,课程,A,单元,C,课程,A,单元,D,单元,A,单元,B,单元,G,单元,E,单元,F,课程,a,单元,A,单元,B,单元,C,细化,转换,现有课程,对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识模块,针对学习者需求配套课程,员工已具备的能力,员工未具备的能力（按岗位能力需求,培训形式选择,技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之,心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之,知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式,对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式,主要包括自学、面授、在线学习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅导、以及交流参观等方式,培训形式,面授/拓展训练,面授/,E-LEARNING,面授/,E-LEARNING,面授/拓展训练/教练辅导,面授/行动学习,面授/参观交流,心态类,技能类,知识类,员工,三级经理及以上,课程开发的优先顺序判断矩阵,D.,对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标,C.,易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标,B.,对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施目标,A.,对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标,高,高,低,课程开发难度,对相关课程的支撑度,A,类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划,B,类和,C,类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划,D,类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划,定制课程开发工程流程,1.课程需求调研,2.制订课程大纲,3.研发、编写课程资料,4.试讲与课程评估,5.课程修订与确认,6.推动与实施,步骤,主要工作,内容,提交成果,项目时间,确认核心问题,确认原因及解决方法,分析并制定技能标准,受训者评估与差距分析,确定培训课程方向,制定课程目标,编排课程内容,选择培训方法与技巧,确定培训资源,编写课程大纲,编写课程说明书,编写讲师手册,编写学员手册,编写演示教材,编写案例工具包,内部试讲,内部对课程进行评估,根据评估结果对课程进行修正,内部讲师培训辅导,根据需求进行示范培训,课程需求调研报告,课程大纲,PPT,教材,讲师手册,学员手册,课程案例汇编,课程评估与修订方案,最终所有课程课件包资料,结项报告,2-4周,1-2周,4-6周,1周,1-2周,1-2周,课程开发工具包,工具包：一般包括辅助课堂教学及课后练习用的,多媒体,视频,行动学习与课后追踪作业布置,测验及练习题目,案例研究资料,指定阅读资料,辅助教材（表格、图解、海报,学习方式的二维分类矩阵,虚拟教室,在线辅导,商战模拟,G-learning,拓展训练,内训单课,会议研讨,教练式辅导,导师制度,伙伴制度,交流参观,沙盘模拟,离线资源,在线课件,书籍阅读,人-人,E-lea,ning,传统,资源-人,由单向授课向虚拟教室的开展,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,讲授者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,学习者,讲授者,一对一的单向授课,虚拟教室,行动学习过程,专题研讨会：,为参与者提供观点、信息和方法,实践活动：,帮助团队成长和合作的户外活动,指导者,参与者：行动学习小组,提供促人警醒、发人深思的信息,帮助参与者理解学习过程中涉及的问题,外来人员,资料搜集,合作攀岩,小组会议,专题研讨会,实践活动,专题研讨会,海外培训的组织,海外顶级商学院短训,参加大型国际商业会议,标杆企业参观交流,相关人文景观体验,海外培训核心模块,内,部,案,例,整,理,企业,内化,国际,课程,海外培训附加价值,高层讲师培养,领导力测评,调研,设计,计划,执行,转化,学员访谈,内部调研,标杆学习,确定核心问题,定制设计培训方案,整理企业内部案例,结合案例定制设计课程内容,海外培训详细日程,海外培训执行方案,VIP,的培训服务,全程学习顾问陪同,每日培训内容回顾,富有互动性的行业内/外标杆企业交流活动,高品质的服务细节,海外培训课程的内容二次开发,高管讲师培养,在企业内部进行国际最佳实践与前沿理论的传播,学习方式的选择组合,会议/研讨,交流参观,伙伴制度,行动学习,面授课程,虚拟教室,在线资源,离线资源,导师制度,教练式辅导,商战模拟,G-learning,拓展训练,情景模拟,学员特征,课程目标,高层-战略,中层-技术,基层-操作,知识和信息的传递,素质与能力的提升,解决问题的技能与行动,柯克帕特里克的四级评估模型,四级评估,结果层,多个部门配合完成,长期（半年/年度，视,数据采集周期定）,学习带来的变化对学员或组织发展,带来的可预见的和阶级的作用,三级评估,行为层,授课/项目实践,中期（培训结束时下一个考,核周期，通常为三个月）,测量所学知识和技能的转化程度，以,及学员的工作行为是否改善,二级评估,学习层,考试、演讲,即时或短期（培训结束时,或培训结束后半个月,学员对培训的知识、态度与技能方面,的了解与吸收程度,一级评估,反映层,满意度评估,即时（培训结束时）,对培训师、培训管理过程、测试过程、,课程材料、课程结构的评价,评估层,评估形式,评估时间,评估内容,杰克-,J-,菲力普斯,ROI,评估模型,收集数据,分解培训效果,把数据转换,为货币价值,测算投资,回报率,列出项目,成本表,确定非,货币性收益,评估目的,评估工具,评估时限,评估层次,CIRO,评估模型,背景评估,反应评估,投入评估,产出评估,CIRO,评估模型,背景评估：确认培训的必要性,收集和分析有关人力资源开发的信息,分析和确定培训需求与培训目标,反应评估：提高培训的有效性,收集和分析学员的反馈信息,改进人力资源培训的云做程序,投入评估：确认培训的可能性,收集和汇总可利用的培训资源信息,评估和选择培训资源,输出评估：检验培训的结果,收集和分析同培训结果相关的信息,改进评价与确定培训的结果,常规培训的评估方式选择矩阵示意图,内部授课,在线测试,在线测试,课堂考试,撰写学习心得,内部授课,课后作业,项目实践,项目实践,训后推动计划,满意度评估,满,意,度,评,估,在线学习,面授学习,行动学习,心态类,知识类,技能类,授课形式,授课内容,工程类培训的深度评估选择模型,培训,项目,是,否,是,否,大,小,长,短,少,多,深,层,评,估,不,进,行,深,层,评,估,决策标准,该项目对组织影响是否广泛,该项目目标,指向性,项目投入,项目耗时,学员人数,培训评估八个核心步骤,培训需求,分析,明确培训评估目标,评估模式,选择,评估方法,选择,培训评估,数据库建立,培训评估,实施,培训评估报告撰写,后续跟踪,甄选评估方案,学习管理系统的价值,获取完整的学习路线图,制定自身发展计划,发现自身技能缺口，明确学习目标,随时随地学习,HR,经理,监测企业人才档案，识别员工技能缺口,集成员工的学习与绩效管理,实施有效的继任者计划,吸引更多的优秀人才加入,培训经理,可依据企业站率确定员工培训需求,降低培训管理复杂度,实时监控培训过程与效果，,优化培训资源配置,业务经理,为团队成员分配合适的学习活动,辅助下属制定详细的学习发展计划,监控团队成员的学习过程与效果,雇员,企业,营造良好的学习氛围，提升组织学习能力,提升企业的核心竞争力,保障一线员工能够精确最新产品与服务,通过快度统一的培训，降低新产品推出时间,降低培训费用,学习管理系统的进化,e-Learning,课程管理,培训管理,企业学习管理,企业人才管理,课程发布 课程管理,课程记录 课程评估,课程安排 资源分配,学习记录 学习报告,能力模型 技能评估,学习地图 混合式学习,目标管理 绩效管理,招聘管理 继任管理,学习管理系统的功能框架,扩展模块,招聘管理,职业发展,目标管理,绩效管理,核心模块,能力模型,学习需求,学习地图,学习活动,学习方式,学习内容,学习资源,数据分析及接口,报表系统,系统接口,LMS,实施流程,清晰描述组织学习的架构,访谈高层，明确战略目标,收集管理层与员工的需求,对需求进行整理与分析,根据需求分析结果，考虑实施条,件与环境，选择适当系统,根据选型结果，制定实施规则,提出定制化需求,软硬件环境的安排,学习管理系统的安装及调试,数据导入,测试,做好系统培训与推广的准备,培训与推广规划,系统运营的宣传,多种类型的系统培训与推广活动,专人负责系统的管理与维护,系统的改进、升级,需求分析,系统选型,系统实施,培训与推广,运营与维护,LMS,需求访谈提纲,LMS,需求调查问卷,LMS,选型矩阵,系统安装文档,数据同步工具,测试工具包,问题及意见反馈表,系统使用手册,组织学习全景图,LMS,需求报告,LMS,选型与事实规划,报告,LMS,定制说明书,系统实施及测试报告,系统使用手册（管理,员、教室、学员版）,培训与推广计划,宣传邮件、海报,培训所需要材料,系统管理日志,阶段,主要工作,工具,产出,企业大学运营体系全貌图,培训主体层面：,讲师管理,学员管理（员工学习与发展）,培训管理这自我发展,供应商管理,培训内容层面：,课程管理（学习地图）,培训资源管理,业务流程层面：,计划管理与需求分析,培训预算管理（教育基金）,培训项目管理,培训组织管理,培训评估管理,业务支撑层面：,学习管理系统,档案管理,设备设施管理,市场推广,企业大学,运营体系,培训需求调研方法的特点比照,问卷法,1.适用于开展大规模的全员调查,2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性,3.,有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性,访谈法,1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目,2.所需投入的人力物力和所耗时间较多,3.比较能够挖掘到准确的信息,观察法,1.比较适用于操作技术方面的工作,2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适,3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效,自我评估法,1.比较适用于高素质的员工,2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划,3.企业大学和其上级需要提供反馈指导,互评法,1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素,2.对人员的心理素质要求高,3.需要企业文化的支持,培训课程安排优先级别,B、,课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程,D、,课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程,A、,课程需求量大、需求度高的课程为优先培训课程,C、,课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程,高,高,低,课程需求度,课程需求量,培训需求在部门间的平衡与调整,确定人均,课时数,1,统计现有人均课时,2,平衡原则,3,调整需求,4,形成,培训计划,5,根据企业大学去年产能，算出整个公司今年预期的人均课时数,根据各部门所填报的需求，算出各部门人均课时数,以公司人均课时数为基准标准没，按平衡原则对各个部门现在的人均课时数进行平衡调整,将各部门合理需求数目及课程优先级别反馈回各部门，调整培训需求,根据各部门最终确定的合理需求安排培训计划,外部供给商选择指标体系,行业口碑,合作契合度,课程自主版权,所授课程内容契合度,供应商技术实力（例如课程升级能力、课程研发队伍等）、供应商职业性等指标,供应商专性（从需求够阶段进行判断）,商务价格,长期合作意愿等指标,供应商,选择,入围初选,终选,评估指标,外,部,供,应,商,库,本次合作,供应商,培训管理者能力模型,企业大学组成构面,师资,学生,管理,人员,企业,主管,硬件,设施,软件,建设,教学,方法论,营运管理系统,金流,信息流,知识流,人流,人员,(People),流程,(Process),组织,(Organization),结 业,My School,预结算,行 销,评鉴,报名,CRM,就辅,审核,假勤,扣考,学习,结算,开班,预算,咨询,CRM,推广,考 生,学 籍,校 友,考 试,课 程,活 动,监 试,师 资,Accounting,Asset Management,Classroom Management,Human Resource Management,师 资,专家学者,学 籍,说明会,学 员,客 户,招 生,课 务,课 辅,毕 业,注册,评鉴,报名,考务,考务,开课,选课,选课,学习,扣考,假勤,审核,就业,校友,学期循环,企业大学培训资源规划讯息系统,企业大学推动与实施框架,ROI/KPI,ISO10015,TTQS/CBT,教学标准,教材标准,师资标准,认证标准,企业大学,SOP,能力库,教材库,知识库,师资库,建构企业大学知识管理体系,管理模式,策略规划,运营模式设计,培训模式,整体规划,企业大学,培训需求,培训需求,核心职能,地图,专业职能导向,培训需求诊断,Community,Certification,Collaboration,Consulting,Course,Culture,Content,实体课程,网络课程,专业证照制度,领导人才培训,内部讲师培训,国内合作,国际合作,学习空间规划,网络学习环境,国际品质标准,运营策略规划,组织制度设置,专业登照制度,健全的讯息基础建设+整体学习策略规划,分析与诊断,发展,SOP,标准作业规范,知识管理,企业大学推动与实施,采用,BlendedLearning,模式,专业培训课程,职能导向式培训课程开展模式CBT,确定分析职类名称,成立能力分析小组,能力分析种子人员培训,召开能力分析会议,建立能力目录,目录内容,是否正确,发展训练课程并编写教材,是,否,修正,成立教材编撰小组,教材编撰法讲习,整合课程单元,编写（修）教材,教材内容,是否周全,付 印,实施试教,否,是,修正,选定试教单位,确定试教人员,教学法讲习,成立试教推广小组,试教推广,教材,内容,是否,恰当,教学,策略,是否,完善,发展训练课程并编写教材,否,修正,否,是,成立评鉴小组,制定评鉴方法,访察相关单位,资料整理及统计分析,召开评饯会议,训练绩效,是否良好,全面推广,修正,工作能力分析,及课程发展,教材编制,试 教,绩效评鉴,Thank You !,不尽之处，恳请指正！,