第十一章 绩效持续改进方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 绩效持续改进方案,小张的辞职信,黄总：,您好！,我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这在同行业中是公认的高速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？,虽然您交给我的任务我并不是总能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难呢！虽然困难我可以自己来克服，但事实上我是多么希望能早一点就知道解决问题的办法，而不是最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然工资没有现在高，但老总会经常走到我们座位旁与我们聊天，问问工作中有何需要帮忙的地方。我们出差在外的时候，还会打电话给我们，那种感觉真的很好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共对我们讲过几句话我现在还记得。,我真的很盼望能和您多加沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了工作上的一些事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。,此致,敬礼,张*,2004.6.25,第一节 绩效持续改进的 步骤与方法,一、构建企业绩效改进模式,-,改进就是前进,企业整体绩效的提高改进，要找到关键绩效因素，即可通过更小、更便宜、更快、更好、更独特的行动策略以提高企业的竞争绩效。更小,改组、减少员工、缩小规模；更便宜,为缩小成本领先策略、购买的流程控制、标准模式设计、计算机化、商务电子应用、工厂转移；更快,计算机化、商务电子、实时；更好,全面绩效记分卡训练员工能力发展；独特的,激进的,革新、创造新市场、全面绩效记分卡。二、绩效改进模式具体化。,三、确定绩效改进行动的可行性集合,四、确定企业绩效改进的优先权,具体基本原则是,-,能为绩效作出重大贡献 的关键因素给予优先改进权。,Abc,法,第二节 员工绩效的持续改进,一、员工绩效形成的多因性,（一）个体因素与系统因素 个体因素是指 员工个人的素质、能力、动机以及性格特征会直接影响个人的业绩大小,系统因素是指企业管理系统决定绩效的好坏，如机器设备的效率、管理制度的规定，市场价格下降等等，显然，系统因素是员工无法控制的，但企业领导是有些可以控制的，有些是不可控制的,。,（二）系统因素中的制约因素和促进因素,有些系统因素制约着绩效的提高，主要是设备一时难以更新，环境噪音一时难以降低，管理制度一时难以修改等等。,促进因素和增强因素是指企业领导提高设备的完好率，提高员工的,待遇，提,供新的技术支持等等。,二、实时诊断员工的绩效差距,通常，绩效考评后，员工根据绩效评分就可发现自己有哪些方面的不足，诊断就是发现问题并且找出问题的原因。例如张三发现自己的绩效分不高，主要是产品质量得分偏低所致，原因一是机器设备维修,。,后，设备运行不稳定，二是自己不应该继续开机生产，应该报告车间主任，等设备正常,后再生产。,三、制定员工绩效持续改进计划,找到了问题就要制定下期的改进计划，一是优先选择容易改进的项目，改进成本较低，二是优先选择绩效分值大的项目，改进后绩效分马上就能上去。改进计划可以自行制定，也可由班组长协助制定。,四、实时进行沟通五、绩效结果评估,重点复习,1.,绩效特征,.2.,平衡记分卡的内容,.3.,正式沟通有几种,.4.,对员工辅导时机是,.,5.,绩效指标的组成,6.,权重的作用,7.,绩效结果应用于,8.,员工能力、行为指标有哪些,9,绩效管理的最终目的,10,绩效考核指标体系构建原则或者绩效指标的选取原则,11,绩效的性质, 12,与员工沟通方式,.,13,绩效反馈原则,.14,空白地带不利影响,.,15,绩效考核实施原则,16,绩效培训的目的,17,绩效管理人力资源部的职责,18,绩效持续改进个体因素与系统因素,19,绩效评价标准,1.,绩效考核特性法、结果法、行为法比较；,2.,谈绩效考核的难点何在；,3.,谈绩效管理的流程是怎样的；,4.,谈绩效考核的目的和意义；,5.,绩效沟通技巧有哪些；,6.,什么是平衡记分卡、什么是关键绩效指标，企业如何设计关键绩效指标；,7.,谈绩效考评结果的应用；,8.,对教师、销售人员绩效考核表的优化设计,要求,10,12,个考核指标,。,餐饮部经理工作日志表,2006,年,月,日,销售桌数,上座率,餐厅销售收入情况明细,新顾客资料,老顾客人数,大厅,包房,大厅,营业,总额,酒水销售总额,菜品销售总额,包房费,餐具,其他,包房,客人意见反馈记录,投诉记录,员工出勤情况记录,奖励,处罚,餐饮部经理工作日小结,病假,事假,休假,迟到,旷工,（人）,（元）,（人）,（元）,今日对员工进行培训内容及效果：,总经理审查意见：,本周工作任务,工作要点,计划完成时间,实际完成情况,备注,1,、,2,、,3,、,4,、,周 报,责任人：,-,年,-,月,-,日,部门：,本月工作任务,目标,完成计划,困难与问题,解决建议,实际完成状况,备注,1,、,2,、,3,、,4,、,月 报,责任人：,-,年,-,月,-,日,部门：,书面报告的优点,：,可以在较短的时间内收集到大量关于员工工作状况的信息,可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性,可以弥补上下级无法见面时的情况,书面报告的缺点：,缺乏信息的双向流动,大量的文字工作容易使沟通流于形式,不能在团队中实现信息共享,员工会因其浪费时间而产生抱怨或感到厌烦,会议沟通,优点：,更加直接；可以实现团队交流；主管人员还可以借助会议向员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。,缺点：,组织会议比较耗时间和精力，而且对主管人员的管理和沟通技巧要求较高,有些问题不便在团队中公开讨论,参会者会带着个人目的来开会，从而会对会议信息进行选择性过滤,会议对时间的安排要求很高，尽量不要影响员工当前工作的完成。,如果会议组织不够好，则容易使会议成为官僚的、繁琐的形式主义的东西。,1,、在会议之前必须进行充分的准备,主题、程序、时间、场地、材料，让与会者做准备,2,、会议过程中的组织,主持人介绍会议日程；多让员工发言；主持人控制会议不要偏离主题；在会议即将结束的时候，回顾会议内容并重申会议上已作出的决定，布置会议后该做的工作。,3,、做好会议记录,记录与主题相关的重要内容；及时发给相关与会者；行动计划中注意写明负责人和完成期限。,小知识,如何进行有效的会议沟通,面谈沟通,优点：,可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通,面谈信息保持在两个人的范围内，可以讨论不便公开的观点。,面谈可以给员工一种受重视和尊重的感觉，便于建立上下级之间的融洽关系,主管人员在面谈中可以根据员工的具体情况和特点，因人制宜的给予帮助,缺陷：,无法进行团队沟通；容易带有个人色彩等。,面谈沟通需要注意的问题：,力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向,多让员工谈自己的想法和做法,及时纠正无效的行为和做法,让员工认识到主管人员的角色,2.,非正式沟通的方式,走动式管理：,指主管人员在员工作期间不时到员工座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。,开放式办公：,指主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人或者开会，员工可以随时进入办公室与主管人员讨论问题。,工作间歇的沟通：,主管人员可以在各种各样的工作间歇中与员工进行沟通,非正式会议：,主管人员可以利用联欢会等形式来了解员工的工作状况等,3.2.4,主管与员工沟通效果的提升,1.,减少员工的不满意 避免,-,*,主管坏情绪向员工发泄,*主管随意批评员工,*主管与下属缺乏沟通,*主管言行不一,*主管老眼光看人,2.,让员工满意*倾听员工的意见*表示出对员工成绩的兴趣和关注*学会说谢谢,*积极赞扬,*真诚、关心、表扬,3.,掌握必要的沟通技巧,*掌握好几原则,*建设性沟通,3.2.5,主管对员工的辅导,1.,为什么要辅导员工,帮助员工获得成功、提高员工的技能、使员工获得满足,2.,主管对员工的辅导方法与时机,*辅导方法,*辅导方法,3.,主管在辅导中应该和不应该做的事,*应该做的事,*不应该做的事,3.3,绩效信息的收集和分析,3.3.1,信息的收集与分析的目的,为何要收集绩效信息？,为绩效评估提供事实依据,为绩效改善提供事实依据,发现绩效问题和优秀绩效的原因,在争议仲裁中的利益保护,3.3.3,收集绩效信息的方法,观察法：,主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录员工的表现,工作记录法：,员工某些工作目标的完成情况可以通过工作记录表现出来,他人反馈法,:,即向员工的服务对象了解相关信息,3.3.4,收集信息应该注意的问题,让员工参与,有目的的收集,可以采用随机抽样,把事实与推测区分开来,收集信息中应注意的问题,让员工参与收集,要注意有目的的收集信息,可以采用抽样的方法收集信息,要把事实与推测区分开来,绩效评价结果反馈与面谈,法国工业家法约尔增加做过这样一个实验：他挑选了,20,名技术水平相似的工人，每,10,人一组，分成两组。然后在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，他就去检查一下工人们的生产速度。,对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的产品产量，但并不告诉工人他们的生产速度。,而对第二组工人，法约尔不但记录下了每个工人生产的产品数量，而且还告诉他们各自的工作速度。,每一次评价完，法约尔都根据评价的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗，速度居中的四个人，每人插一面小绿旗，而速度最慢的四个人，则插上小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何就一目了然。实验结果表明：第二组工人的生产效率远远高于第一组工人。,绩效反馈,绩效反馈就是使,员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。,绩效反馈是绩效沟通的主要形式,绩效反馈面谈的目的,对绩效评价的结果达成共识。,让员工认识到自己的成就和优点。,指出员工有待改进的方面。,协商下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，制定绩效改善计划。,绩效反馈面谈前的准备,主管人员应该做的事：,选择合适的时间,选择合适的场所,准备面谈的资料,计划好面谈程序,计划好何时结束及如何结束,员工应该做的事,填写自我评价表,准备好个人发展计划,准备好向主管人员提问的问题,将自己工作安排好,掌握面谈的十大原则,建立并维护彼此之间的信任,清楚说明面谈的目的和作用,鼓励员工多说话,注意全身心的倾听,避免对立和冲突,集中于未来而非过去,集中于绩效而不是性格特征,找出对方有待改进的地方，制定具体的改进措施,该结束时立刻停止,以积极的方式结束面谈,面谈成功的小技巧,1,、,坦诚相见，把绩效评价表展示在员工面前而不是藏起来,2,、,耐心解释评价的结果,3,、,给员工发表自己看法的时间和机会,4,、,充分激励员工,5,、,不要怕承认错误,6,、,做好记录,解释,向对方表达认同,简要概括对方表达的内容,根据对方的话得出一个结论,站在对方的角度进行想象,你会倾听吗,认识到防御心理是一种正常心理,永远不要攻击一个人的防御心理,推迟行动,认识到自己的局限性,摩特默,弗因伯格,小看板,如何对待具有防御心理的员工,从观点一致的问题谈起,要保住员工的面子,因人而异,对事不对人,不要翻旧帐,在批评员工的同时开展自我批评,要批评也要表扬,以理服人而不是以权压人,注意,如何批评下属员工,批评人的金点子之,“,汉堡包”原理,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为表现,最后以肯定和支持结束,批评人的金点子之,BEST,原理,描述行为,(Behavior description,),表达后果,(Express consequence),征求意见,(Solicit input),着眼未来,(Talk about positive outcomes),主管人员如何辅导员工,主管人员为何要辅导员工,帮助员工获得成功,帮助员工更有效的处理即将出现的问题,帮助员工提高能力,帮助员工改进工作行为，使其符合公司要求,帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,肯定员工的优秀表现，鼓励员工继续保持,辅导员工时应注意的问题,对员工信任,经常性辅导而不是出了问题再辅导,给员工独立工作的机会,注重提升员工的能力,将传授与启发相结合,员工绩效表现优秀时也要辅导,三种辅导方式,具体指示型辅导,方向引导型辅导,激励性辅导,皮格马利翁效应,皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他雕塑了一尊美丽的少女，爱不释手，对其倾注了全部的心血，结果少女复活了，心理学家根据这个故事提出了“皮格马利翁效应”，指的是人们的期望会使奇迹发生。,