问题分析与解决修正版

生产作业管理简介,问题的分析与解决,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,生产与业务管理,魏 军,.,诚信 务实 创新,问题的分析与解决,魏 军,高效能的学习要求,課程目的,瞭解問題解決的,基本概念,有效運用程序導向的問題,解決技巧,認知問題解決的手法與活用,要點,一 个 新 项 目 刚 开 始 的 前 几 周可 能 会 令 人 身 心 疲 惫,甚 至 可 能 会 有 风 险,有一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的,10,公尺加到,20,公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到,30,公尺。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将,笼子的高度加高到,100,公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲,聊，“你们看，这些人会不会再,继续加高你们的笼子？” “很难说。”袋鼠说,“如果他们再继续忘记,关门,的话！”,袋鼠与长颈鹿,其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基,“ 解 决 问 题 的 高 手 是,天 生,的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力,.,是 教 不 出 来 的 。,迷 思,“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是,缜 密 而 系 统,化 思 维 的 产 物 ，,任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力,。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。,事 实,办法总比问题多,何谓问题？,问题,=(,应有状态或目标,)-(,现有之水平,),制程中的不良,故障率,预算达成,工伤件数等,问题分类,-,时间性,问,题,分,类,现状导向型,（分析型）,未来导向型,（预测型）,感觉型问题（五官）,例：错误多,摸索型问题（分析）,例：成本高周转率低,目标型问题（提示）,例：成本效率,创意型问题（意愿）,例：产品开发,新知型问题（认识）,例：导入电子化,问题分类,-,具体性,分析,性问题,创造,性问题,重复性、架构性,模糊性、网络性,作业性、权宜性,策略性、长期性,逻辑性、理性,非逻辑性、感性,很少答案,很多答案,垂直、收敛,水平、发散,问题之类别,救火类：,问题已发生且仍继续存在者,发现类：,在现存状态中挖掘出的问题,预测类：,防范于未然可能出现的问题,救火,类问题属于需要查明原因真相之问题,发现,类及,预测,类属于问题挖掘与问题感受的问题,现在,过去,现象（可感觉、可量测）,问题处置,Why,Why,Why,Why,一次因（近因）,治标,n,次因（远因）,治本,问题的结构,問題思考能力,敏锐力,(,观察,),系统力,整合,/,归纳,流畅力,连想,/,创意,独创力,精进力,独创力,游戏,你最喜欢的颜色是什么,说出一件家具,说出一种花,在,1,到,4,间选个数字,说出动物园中的一种动物,红,椅子,玫瑰,3,狮子,導出選擇方案,-,數目,-,範圍,目標分類,必要：限制,需要：加權,目標分類,-,成果,-,資源,決策聲明,-,目的,-,層次,決策分析,選擇一項,行動方案,比較及選擇,必要,:,可,/,不可,需要,;,相對適合性,不利後果,;,使威脅最小,你的工作,認知狀況,分解,設定優先,找出：,PA,或,DA,或,PPA,問題分析,解釋某一,偏離現象,求 證,-,邏輯性,-,事實,偏離情況,敘述,應當,實際,-,偏離,檢驗可,能原因,解釋“有”及“沒有”,導出可能,原因,特異之處,及變動,指 明,“有” “沒有”,何事,何地,何時,程度,行動方案說明,-,步驟,-,時間,潛在問題分析,確保活動成功,提供資料,-,報告進展,-,發動應變行動,預料問題設定,優先順序,-,機率,-,嚴重性,預料可能原因,-,機率,選擇行動,預防性,-,除去原因,應變性,-,減低影響,传统的问题解决方式,事实,Why,进一步分析,解决,地位、经验、知识,问题解决程序,现象,问题,原因,对策,衡量追踪及控制,例：人员出勤率,93%,当我们察觉到,或发现,时,这现象是否正常？,跟目标或标准比较差异程度？,其差异是否不该存在？,设定改善目标并寻求解决方案。,确认并定义问题,(5W2H),：人员出勤率的目标为,95%,，低了,2%,，而此差异幅度根据以往数据判断，差异过大，为异常状况。,为什么会发生异常,请假人太多,如何改善异常,如何控制发生异常的原因,处置：问题发生立即采取的措施,公布人员出勤状况,治标：解决问题的手段,强化请假管制,治本：避免问题再发的方法,加强员工向心力,问题解决程序与手法之一,问题发掘,问题评估,问题定义,问题检讨,原因挖掘,共识法,脑力激荡法,名目团体法,面谈法,数据法,管理指标,决策矩阵,WHAT,WHO,WHEN,WHERE,HOW,问题再描述,WHY,影响,紧急处置,HOW MANY,现状分析,数据搜集,改善目标,比较分析法,影响因素,检讨改善法,脑力激荡法,名目团体法,数据搜集法,SWOT,分析,问题解决程序与手法之二,原因挖掘,原因整理,原因确认,原因界定,原因再分析,比较分析法,影响因素,检讨改善法,脑力激荡法,名目团体法,数据搜集法,SWOT,分析,KJ,法,鱼骨图,比较,三现,现场,现事,现物,查检表,主因,柏拉图,系统图,系统图,问题解决程序与手法之三,对策拟定,决策分析,实施追踪,效果确认,再发防止,脑力激荡法,消除原因,决策矩阵,决策分析程序,决策目的,决策限制,决策评估,经验决策,信息决策,数量决策,理性决策,行动计划表,甘特图,推移图,柏拉图,标准化,产品标准化,作业流程化,模式化,系统图,矩阵图,防呆化,电子化,夹治具,问题解决,工具,休息一下,問題分析與解決的八步驟,主题选定,现状把握与目标设定,要因分析,对策拟定,标准化与维持管理,活动计划拟定,对策实施,Step5,Step4,Step3,Step2,Step1,Step6,Step7,Step8,效果确认,一、问题发掘,(,主动,),：,可运用,鱼骨图,、,kJ,法,等收集可能的问题,感觉型问题,：,(1),顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。,(2),工作中经常发生或困扰的问题。,(3),上司经常要求的项目。,数据型问题,：,由平衡计分卡或重要管理指标,KPI,从管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里,D1,阶段 主题选定,如何消除电线上的积雪,自由思考,延迟评判,以量求质,结合改善,“,倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种,思想,，我也有一种,思想,，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。,”,肖伯纳,（英国大文豪）,脑力激荡法,对象：,一般员工、管理者、监督人员领导干部都可参与，并根据需要，可以从各阶层人员中分别抽几名,。,目标：,培训参加人员的创造性思维，激发他们的想象力，以得到创造性的构想,内容：,根据各企业的需要来确定，如产品命名、生产新产品需要进行大量的构想,方式：,会议讨论方式,时间：,30,分钟,过程：,在一个小组或者大组中选择一名主持人和一名记录员。通过集体讨论来定义问题或者概念，确保每人都对将要探索的问题做到心中有数,。,1,4,1,.,庭外判决原则,。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。,2.,欢迎各抒己见，自由鸣放,-,创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法,3.,追求数量,-,意见越多，产生好意见的可能性越大,2,3,4.,探索取长补短和改进办法,-,除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合,原则,brain storming-,精神病人的胡言乱语,*,全,腦,的,思,考,大腦的右半球：,6.,其他類似活動,1.,想像力,2.,美學,3.,音樂,4.,創意,5.,夢想,大腦的左半球：,6.,其他類似活動,1.,數學,2.,語文,3.,邏輯,4.,分析,5.,推理,创造力来源,一般人只用到,2-10%,的头脑容量,左脑法则,：,数学、语文、逻辑、分析、比较、垂直,以分析法解决问题，搜寻事证及数据，将他代入逻辑方程式或系列过程中解读,右脑法则,：,艺术、非语文、音乐、图像、想象、直觉、整合、水平,以观感印象搜寻形式及思想，创新思惟，越极端越难沟通,主席之职责,塑造自由且愉快之气氛,有批评性发言，立刻加以制止,对不发言者可指名发言或依序发言,主席原则上不提构想但可做诱导式发言,运用促进构思技术，给与会者相当刺激,鼓励利用已有构思作结合、发展及改善,不要让构思停顿，相同构思亦记录之,简明整理发言，传给记录人员,记录人员之职责,将发言用简洁之文字，清晰迅速记录,一时出现太多构思，来不及记录时，请主席做适当调整,不可漏写,指定两人记录，分坐主席两侧，交互记录,会议结束后，帮主席将构想分类,效果标准,/,决策方法,互动群体法,脑力激荡法,名义群体法,德尔斐法,电子会议法,观点的数量,低,中等,高,高,高,观点的质量,低,中等,高,高,高,社会压力,高,低,中等,低,低,财务成本,低,低,低,低,高,决策速度,中等,中等,中等,低,高,任务导向,低,高,高,高,高,潜在的人际冲突,高,低,中等,低,低,成就感,从高到低,高,高,中等,高,对决策结果的承诺,高,不适用,中等,低,中,群体凝聚力,高,高,中等,低,低,与其它决策方法的比较,脑力激荡研习,四条连续直线画完,33,计九点,回形针、纸杯用途,三角形创意绘画,思惟模式的转换,十字架,5,个在内部,8,个在外部,法,（,亲和图,/A,型图解法,）,由文化人类学者川喜田二郎,(,原东京工业大学教授,),创始的创意思考方法。是创使者名字英文字的缩写,如何使用,KJ,法,：,1.,决定主题。,2.,利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集,3.,重新确认，修正语言数据,4.,语言数据卡片化,5.,卡片的汇集及分群,必须要解决的问题,不容易找出解决问题的办法,必须有充分时间去查明本质问题,很多人进行策划，得到共识,这样的问题最适合用亲和图,这样的问题不要用亲和图法去解决,简单的问题,需要快速解决的问题,收集语言资料的方法,语言资料收集方法,直接观察法,面谈阅览法,个人思考法,回忆法,内省法,1人,BS,法,文件查阅法,面谈调查法,BS,法,某天，宜兰的青葱农友们，来到产销班长的林桑家，谈论这期产销班运作上的问题，对目前农会推广股替青葱产销班统一订购装青葱用的纸箱，似乎有一些不满；恰巧，农会推广股负责青葱推广的小张，开着他的车，刚好经过。,大家七嘴八舌的大声问小张：这回农会订购装载青葱用的纸箱，厚度好像比较薄了点，纸质好像不太好，纸箱的盖子紧密度也不太正，有时候还会盖不住，封箱用的钉子也不容易钉上去,，箱子这样不坚固，咱们班送出去的货，还没到市场，箱子会不会就破掉？咱们的的价格会不会因此比别班的低？会不会被退货？,推广股小张想了想，接着就在产销班班会上，开始要求各位,农友们回想对装载青葱纸箱的运作情形不满的原因，并要他们每个人将认为青葱包装最重要的问题写在卡片上。,法,实例,然后一张张写着重要问题的数据,卡片回收到了小张的手里，紧接着，,小张依据,KJ,法，一步步的寻找解决方,向。,那天开完会，小张将整理出来,的结果，成功的制作了一张亲和图,表，并一一分析给大家了解。,问题控制力评估,-,是否在自己本身能力的控制范围内,对解决问题有,控制权,-,即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力,A,类问题,对问题的解决具,影响力,-,并无绝对控制权去解决问 题，但对决策有某种程度之影响,B,类问题,两者皆无,-,既无控制权也无影响力,，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了,C,类问题,ABC,分析法的基本程序：,1,、开展分析,-“,区别主次”的过程,:,1),收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。,2),计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。,3),根据一定分类标准，进行,ABC,分类，列出,ABC,分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达,70%,80%,的若干因素称为,A,类，累计百分数在,10%,20%,区间的若干因素称为,B,类，累计百分数在,10%,左右的若干因素称,C,类。,4),绘制,ABC,分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按,ABC,分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成,ABC,分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。,2,、实施对策,-“,分类管理”的过程,:,根据,ABC,分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定,ABC,分类管理标准表，进行有区别管理 。,问题,ABC,分析,(,例,),问题,问题类别,备注,A(,小组可控,),B(,有影响力,),C(,他人的问题,),企业自身的管理哲学,企业具体的管理方式,薪资待遇,企业外部市场的诱惑力,人才自身因素,將所盤點出之問題列表評估,依問題改善效益和所需的資源,(,公司的策略、方針,),如,:,人員、,管理方式,、成本、時間,(,急迫性,),、制度,(,完整性、落實度,),等項目，由小組成員進行評價以決定問題的,重要度,。,由,离职原因分析,決定問題的,緊急度,包含,企业文化认同感、企业管理方式的适应性、薪资、其他公司人才吸纳策略、个人因素,等,原因,。,由諸多問題中依重要度和緊急度找出,問題,優先度,並確定一改善主題。,注意評分的客觀性與隨機性,问题优先度评估,紧急且重要,紧急但不重要,不紧急但重要,(,有长期影响,),不紧急也不重要,紧 急 度,低,高,高,属于时间管理的工作,重要度,有效的时间管理,鹅卵石的故事,更高效的时间安排,重要度評估表,(,例,),*,評估項目可以加權計分,評估項目,問題,貢獻度,成本,可行性,所需時間,內部溝通,平均值,企业自身的管理哲学,8.0,3.7,8.6,8.3,8.1,7.3,企业具体的管理方式,5.5,5.6,8.6,5.1,8.0,6.6,薪资待遇,8.1,6.2,9.0,3.6,7.5,6.9,企业外部市场的诱惑力,5.2,0,0,0,0,1.0,人才自身的因素,4.3,0,0,0,0,0.9,人員,林,1,蘇,2,張,3,李,4,王,5,陳,6,白,7,平均值,企业自身的管理哲学,2,1,2,1,3,1,1,1.5,企业具体的管理方式,6,5,5,3,9,7,4,5.5,薪资待遇,9,5,9,9,10,7,8,8.1,企业外部市场的诱惑力,10,5,4,8,7,6,6,6.6,人才自身因素,7,10,7,6,7,6,9,7.4,“,貢獻度,”,個人評分表,(,例,),緊急度評分表,(,例,),*,人员,可以加權計分,人员,张,3,李,4,王,5,赵,6,平均值,備註,企业自身的管理哲学,4,7,3,8,5.5,企业具体的管理方式,8,6,9,7,7.5,薪资待遇,8,7,10,6,7.8,企业外部市场的诱惑力,1,4,5,3,3.3,人才自身因素,2,1,3,0,1.5,D1,阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施,约翰、杜威说：,明确的将问题指出，就等于解决问题的一半,爱因斯坦说：,精确的陈述问题比解决问题还来得重要,5W,为,What,When,Where,Who,Why,；,3H,为,how,how many,how much,以明确简洁的方式来陈述问题。,休息一下,日本,:,军事强国，其强大有效的军事动员机制，国力，先进的战争机器，装备精良，素质极高，又以武士道精神武装起来的军队，在狂热的求战锐气中挟势而来；,民国,:,国力衰弱，装备落后，素质低劣的中国军队不可能御敌于国门之外，与之争一城一地的得失。只能以持久的战争，诱敌深入，迫敌在已占领的广大空间，分散防御，守护战略要地和交通线，我则集中力量，逐步退缩到预定区域的防线，以全民战争迟滞敌人，消耗敌人，争取国际社会的支援，和双方军事态势的消长变化，寻求获胜的契机。,因此，战争之初，对日战略预定，除了在郑州,-,商丘，济南，徐州，信阳,-,襄阳，上海,-,南京,-,长江沿线集中兵力，适时会战，以改变被动局面，赢得时间和空间,以外，基本上将放弃华北平原。在河套和潼关及三阳线最后阻截敌人。中日决战的主要战场将不在江北，而在江南水网地带。双方决定性的会战将有可能在湖南进行,中日战争的策略制订者蒋百里,1933,年，长城抗战，塘沽协定签订,1936,年,12,月,12,日，西安事变爆发,1937,年,7,月,7,日，卢沟桥事变，抗战全面爆发,1931,年,9,月,18,日，日本悍然发动,918,事变,8,月,13,日,11,月,12,日 淞沪会战,9,月,13,日,11,月,8,日 太原会战,12,月,13,日 ，南京大屠杀,1938,年,2,月,3,日，徐州会战,1938,年,6,月,12,日，武汉会战，抗战进入相持阶段,1939,年,9,月至,1940,年夏，三次长沙会战,1944,年，豫湘桂战役,选出的问题,资料分析与研判,清楚的问题描述,预期未来的状况,问题定义,问题定义的重点,What,什么事情？,When,何时发生？,Who,与何对象有关？,Where,在何处发生？,How,如何发生的？,How many,发生的次数或数量？,定义问题时要拟定有效的问题陈述,在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。,不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如：“缺乏档案管理员”与“档案已积压,8,周了”是不相同的。,問題,發生中,Hold,未發生,Sorting,已發生,Tracing,緊急處置,发生中：,事情发生如何稳住不扩大,未发生：,事情发生如何筛选有可能发生的而预防,已发生：,追踪事情发生是如何外流,緊急處置,(,例,),少面异常紧急处置,序号,紧急事件定义,规格值,紧急处置措施,SOP(,编号,),備註,1,发生少面现象,0,包,1,、追溯,2H,内产出的成品,(,已發生的,Tracing),2,、派专人进行全面成品检查,(,發生中的,Hold),3,、立即请保全进行调整,(,發生中的,Hold),4.,、派人至前段產線全檢產品,(,未發生的,Sorting),E-NM-06-01,结果,2,现象,3,What,那些現象,(,重建現象,現象項目資料,),When,那些時間,(,發生時間,過去資料,),Who,那些對象,(,發生物,發生人,對手資料,),Where,那些地點,(,步驟,部位資料,),How many,發生的次數或數量,D2,階段 現況分析,1.,現況,結果,分析,數據收集,;,以了解問題的嚴重程度,並做為改善前的資訊,在,D6,成果評估時使用,細部分析,(5M1E),人,(Men),機器,(Machine),材料,(Material),方法,(Method),測量,(Measurement),環境,(Environment),2.,現況,過程,分析,數據收集,;,以分析改善前的過程參數,方便未來做改善前、後的參數比較,D3/D4,階段 初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因,可運用下列方法找出問題發生的可能原因,:,1.,脑,力激,荡,法,法,3.,消去法,4.,特性要因,图,5.,系,统图,法,6.,关联图,法,7.,查,检,表和柏拉,图,特性要因图,藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。,又称鱼骨图、石川图，系一日本人石川发明,特性,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,小要因,特性要因图的制作方法,为什么延迟交货,特性,步骤一、决定问题或品质特性,特性,步骤二、决定大要因,材料,作业方法,环境,机械设备,作业人员,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成,60,度夹角，中骨与主骨平行,步骤三、决定中小要因,金额,人,制造,物品,交货,为什么延迟交货,利润低,运送成本高,订货情报不实,无交期意识,生产计划未配合,无样品制程困难,库存安全量低,未盘点,单方面决定,量少无交货计划,存放位置不佳,非主要客户,步骤四、决定影响问题点的主因,金额,人,制造,物品,交货,为什么延迟交货,利润低,运送成本高,订货情报不实,无交期意识,生产计划未配合,无样品制程困难,库存安全量低,未盘点,单方面决定,量少无交货计划,存放位置不佳,非主要客户,步骤五、注记制作目的、日期及制作者,金额,人,制造,物品,交货,为什么延迟交货,利润低,运送成本高,订货情报不实,无交期意识,生产计划未配合,无样品制程困难,库存安全量低,未盘点,单方面决定,量少无交货计划,存放位置不佳,非主要客户,目的：解决交货延迟,日期：2001.3.10.,王大川,追求对策型特性要因图,解决交货延迟对策,运送成本高,生产计划未配合,库存安全量低,非主要客户,混装交运,检讨行销策略,增加安全库存,产销协调会报,同业调货,原因發掘,腦力激盪法（,Brain Storming,）,原因確認,三現主義：,到現場,、看,現物,、,瞭解現況,找事實、,數據確認原因。,消去法,三現主義,V.S.,查檢表,(,消去法,),可能的原因,原因確認,(,三現主義,),確認結果,收入不足,每月,5,萬元收入,X,計程車費太高,每月平均,1,萬元的車費，幾乎天天搭計程車,V,餐費的太多,每月平均,6,仟元的餐費,X,買太多衣服,每月平均,2,萬元的製裝費,V,買太多彩券,每月平均,400,元買彩券,X,V,表原因確認保留、,X,表原因剔除,系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。,找出有可能原因,-,系統圖法,连续两天以上的假日，在提款次数频繁的,ATM,，有,30%,以上的持卡人领不到钱,一 次 因,二 次 因,对 策,纸夹没钱,ATM,故障,网络断线,钱未装满,钞票提完,纸卷用完,卡片阅读机故障,线路,设备,一次装满,加强监控,及时补钞,加强监控,及时补充,加强监控,通知维修,加强监控,备援主机,扩充容量,故障排除,关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益迅速解决问题,其具体绘制方法如下：,提出认为与问题有关的所有因素。,用灵活的语言简明概要地表达它,把因素之间因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接,抓住全貌,找出重点,關連圖法,關連圖的略圖及實施型態,如概念圖：問題點,1,有三個原因，所以有三個箭頭指向它；標示,6,的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題,1,的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。,何謂查檢表：,查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。,數據性原因分析,驗證原因,查檢表,記錄用查檢表,東西未歸定位查檢表,第一季,合 計,客廳,飯廳,男主人,女主人,女主人,其他,合 計,42,9,83,15,74,62,男主人,臥室,17,18,7,3,2,4,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照,大小順序,排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。,驗證原因,柏拉圖,東西未歸定位柏拉圖,%,80:20,原理重要的少數；次要的多數,(Vital Few,；,rival Many),D5,階段 列出選定及驗證永久對策,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。,系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用,”,加强,”,、,“,严格,”,、,“,落实,”,、,“,增强,”,、,“,确实,”,等字眼，最好有具体对策。,多數表決法,可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。,決策矩陣法,這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。,-,對策評估,(,三個對策以上,),針對每個對策的,效益性、成本、困難性及掌握性,等因素進行分析評分。,可採用的方法如下：,將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之,效益性,(,重要性,),、可行性,(,掌握性,),、困難性、成本,等項目，進行評價以決定方案的重要度。,決策評估,原因分析,對策擬訂,決策分析,問題,一次因,二次因,效益性,掌握性,因難性,成本,合,計,先後順序的評估,存款不如預期,收入不足,工作人口過少,增加工作人口,10,2,2,4,18,3,技能不足,學習新技能,4,3,2,3,12,家電製品耗電量大,冷氣使用過度,停止使用冷氣,8,4,4,4,20,2,沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣,勸導改善,2,1,2,5,10,衣物數量過多,太多百貨公司的認同卡、貴賓卡,只保留一張信用卡,6,3,4,4,17,愛逛街,不帶太多錢出門,10,4,3,4,21,1,家庭成員花費大,小孩零用錢太多,減少零用金,8,3,3,4,18,3,手機費用驚人,限制每人通話金額,6,3,3,4,16,原因分析與對策評估表範例,(,存款不如預期,),如果選了這個方案會出什麼風險？,我們可以預期未來有什麼威脅？,等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。,評估決策障礙,-(,或稱風險評估,),確認階段,D6,階段 執行永久對策及效果確認,擬訂行動計劃,who do what (how many) by when use how,對 策,具體方案,執行者,協辦者,期 間,追蹤,執行確認,本階段工作重點主要有：,1.,執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。,2.,查訪顧客和供應者以收集意見。,3.,就改善前和改善後的結果進行檢討。,4.,評估結果。,針對對策之效果確認表,實施的,先後順序,對策實施,改善前,3,個月改善後,成效,1,停止使用冷氣,電費,$5,000/,月,電費,$1,800/,月,佳,2,不帶太多錢出門,信用卡帳單,$15,000/,月,信用卡帳單,$3,000/,月,佳,3,只保留一張信用卡,10,張,1,張,佳,D7,階段 防止再發及標準化,防止再发系效果确认后有效果的对策有三种方式修改标准,/,建立个案与知识库让相关人员知晓,/,建立防错,l,标准化,-,产品标准化,?,事务流程标准化,(,作业程序,),l,模式化,-QC STORY?,系统图,l,防呆化,-,计算机化,D8,階段 認知與殘餘潛在問題,再发防止主要是能够让所有有关的人都认知这个问题并了解全部过程，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。,潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。,PDPC法范例,开始,流程,流程,流程,流程,解决,流程,流程,NO,NO,YES,YES,法又叫做,过程决策程序图法,。它是在制订计划阶段或进行系统设计时，,事先预测,可能发生的障碍（不理想事态或结果），,从而设计,出一系列对策措施以最大的可能达到理想结果的方法。如果结果是不理想的状态，就要把通往不理想结果的路线全部切断。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为,重大事故预测图法,。它具有很强的预见性，不受作图方法的限制，是质量管理的新七种工具和现代化管理方法之一，也是运筹学的一种方法，运用很广泛。,成功的人找方法,，,失敗的人找藉口,感覺困難,，,代表能力不夠,；,感覺麻煩,，,代表方法不對,問題解決能力,管理能力,專業能力,EQ,能力,方法不變,，,結果不變,問正確的問題是解決問題的第一步,明確的將問題指出,，,就等於解決問題的一半,精確的陳述問題比解決問題還來得重要,會問問題的人,，,80%都知道問題的答案是什麼,辦法總比問題多,問題分析與解決銘言集,问题管理的理论和事实,第 一 阶 段,我 们 描 述 传 统 项 目 的 分,析 研 究 程 序,.,第 二 阶 段,第 三 阶 段,诊 断,处 方,实 施,工 作 计 划,1 2 3 4 5,第 一 阶 段,意 味 着 直 线 性,意 味 着 确 定 性,第 一 阶 段,同 实 际 发 生 的 并 不 一 样,第 一 阶 段,经 常 重 新 制 定 方 向,确 定 性 不 高,非 线 性,非 线 性 解 决 问 题,随 时 保 持 弹 性,此 路 不 通,此 路 不 通,第 二 阶 段,此 路 不 通,工 作 计 划, “,半 周 ”,此 路 不 通,一头理想主义的猪,在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起 了一轮房地产热，牛,们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，房地产峰会、明星对话,论坛此起彼伏，好不热闹。,话说动物庄园里一头理想主义的猪和一头结果导向的猪，,兄弟俩不甘人后，搞起了房地产。他们各自组建了一个房地,产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人,队伍。有一天，他们作了一个约定：比赛谁的企业做得大，,赚的钱最多。,理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先,必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄园作为发展中国,家，大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”，没,有这方面的经验。于是他花了一笔钱，请来山姆家的买卡锡,管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏,伟的百年战略规划。每年年终，他根据绩效评估结果，奖励那,些做事规范、工作完美的理想主义的猪。,理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，,只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作，在一,个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可,以推动企业方阵朝着即定的目标迈进。,结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说,话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔,钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并,且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立,了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的,猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪将,即时受到分量不一的奖励。一年过去了，双方比较比赛结果，,理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不,解。花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？,他花了相当多的时间到企业中去调查。大限所有理想主义的,猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班，晚上,还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打,磨完美。在管理体系之下，所有工作都受到层级严密的控制，,同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投,入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪倍受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时，在一个等级森,严的体系中，猪们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部,门之间充斥着一股相互抱怨的语气,他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企,业制度虽不尽完善，但个个目的明确，行动迅速，应变灵活，,员工少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不,算最好，但销量很好,这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然,不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事情。,原因何在呢？,管理启示,“,为什么完美制度竟然不如粗放的管理？,”,也许寓言中的问题也正在困惑着我们许多做企业的老总、经理们，尤其在我们今天企业转型的时期。实际上道理很简单，任何完美的管理制度都是以市场为导向的，仅仅停留在完美的管理体系、层级严密的控制、严密的文件报告制度基础的管理制度上，脱离了市场，脱离了顾客，其业绩不能提升的结果就已预示了。今天的中国企业，还是不要沉醉在舶来品的理论里，踏踏实实做市场是我们的正路。,END,休息一下,其它,QC,手法,统计方法,QC,七大手法,新,QC,七大工具,检定与推定,相关与回归分析,实验计画法,直交多项式,多变量解析法,最适化手法,二项机率纸,简易分析法,亲和图,关联图,系统图,矩阵图,矩阵数据解析法,箭线图法,PDPC,法,柏拉图,特性要因图,直方图,图表,/,管制图,查核表,散布图,层别图,抽样技术,抽样检验,官能检验,可靠度工程,QC,手法,IE,手法,VE,手法,OR,手法,创意性,开发手法,焦山栀与淡豆豉,附子、白芍药、甘草、木瓜、伸筋草，苏梗，川牛膝,张仲景留给后世的医学思想和经验培养了一代又一代的名医。张仲景所创立的,个体化的治疗方案,，我们今天把它叫做,辨证论治,，是中医的特色之一。这种辨证论治的思想和方法，自然就要涉及中医的基本理论，就会涉及中医看待事物、看待自然的基本方法。,个体化治疗,