TQM全面质量管理的工具与应用

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面质量管理,1,全面质量管理,全面质量管理,2,课程内容,第一部分 顾客完全满意,第二部分 六西格玛质量,第三部分 全面缩短运转周期,第四部分 组建团队和以团队形式解决问题,全面质量管理,3,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,全面质量管理,4,全面质量,“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。,整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。,它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。,全面质量管理,5,TQM,的定义,首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。,其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。,从,TQC,到,TQM，,质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。,全面质量管理,6,TQM,的含义,强烈的关注顾客。,坚持不断地改进。,改进组织中每项工作的质量。,精确的度量。,向员工授权。,全面质量管理,7,TQM,的好处,缩短总运转周期,降低所需成本,缩短库存周转时间,提高生产率,追求企业利益和成功,使顾客完全满意,最大限度获取利润,全面质量管理,8,第一部分 顾客完全满意,单元一 瞬间感受,单元二 顾客完全满意,兆维集团质量管理培训,第一部分,顾客完,全满意,4.组建团队和以团队形式解决问题,2.六西格玛质量,3.全面缩短运转周期,全面质量管理,9,第一部分课程目标,在课程结束后，你能够做到：,体会瞬间感受的新观念,明确为什么要确定顾客及其要求,说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性,全面质量管理,10,单元一 瞬间感受,全面质量管理,11,还记得我吗？,一位倒霉的顾客,将告诉你,他伤心的经历,全面质量管理,12,倒霉顾客的伤心经历,场景一：汽车保养店,场景二：银行,场景三：超市,场景四：维修室,场景五：飞机场,场景六：旅馆,场景七：飞机场行李处,场景八：加油站,全面质量管理,13,顾客的期望与实际感受的比较,客户满意程度,（客户主观感觉晴雨表）,本范围内,“瞬间感受”,否定,本范围内,“瞬间感受”,肯定,全面质量管理,14,瞬间感受,定义：,顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。,全面质量管理,15,瞬间感受与一线服务,真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。,全面质量管理,16,客户另找卖主的原因,1% 由于买方人员亡故,3% 由于营业地点变更,5% 由于顾及其他朋友关系,9% 由于竞争者争取客户,14% 由于客户对服务不满意,68% 由于一线服务人员态度冷漠,全面质量管理,17,由于顾客不满意，公司会如此,迅速,地失去市场占有率,24个顾客不满意,但不作任何投诉（96%）,不投诉的顾客中有六个有严重问题（25%）,一个人投诉,（4%）,全面质量管理,18,由于顾客不满意，公司会如此,迅速,地失去市场占有率（续前页）,解决我的问题,我可能会再光顾,别妄想,我们不会再来！,快点解决我的问题,我很可能会再光顾,解决我的问题,我会告诉5个人，,你还不错,全面质量管理,19,退酸奶的故事,全面质量管理,20,增值链,顾客,出售产品,生产产品,设计产品,安全保卫,提供工作,清洁卫生,全面质量管理,21,什么是顾客完全满意？,超,越,顾,客,的,期,望,全面质量管理,22,单元二 顾客完全满意,全面质量管理,23,谁是顾客？,具有消费能力或消费潜力的人,任何接受我们的产品或服务的人,内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东,外部顾客：,显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。,隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。,全面质量管理,24,哪些因素对客户是重要的？,卓越的产品质量,优质的服务,货真价实,按时交货,全面质量管理,25,顾客眼中的价值,顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益,收益：所获效用；实用性：购物享受,成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便,产品功能效用、利益隐含的个性化需求,全面质量管理,26,如何增加市场占有率？,更多功能,更具威力,更易操作,更低价格,更为可靠耐用,全面质量管理,27,如何增加市场占有率？（续）,一个成熟的市场,本公司的市场,占有率,全面质量管理,28,如何增加市场占有率？（续）,运送,维修,信贷,资讯,全面质量管理,29,市场竞争策略,商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。,技术导向。在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。,全面质量管理,30,市场竞争策略（续1）,质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。,服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。（发生在花旗银行的故事）。,顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。,全面质量管理,31,市场竞争策略（续2）,要求：全面提高质量意识，提供优质服务,长期成效：永远留住顾客,全面质量管理,32,竞争优势,首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。,其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素。,最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。,总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。,全面质量管理,33,顾客导向的要点,把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的决策。,了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策（,Motorola,寻呼机）。,使自己以顾客的角度进行思考用顾客的眼睛看世界（儿科诊所）。,全面质量管理,34,顾客角度看世界价值期待,全面质量管理,35,传统组织机构,高层管理,中层管理,（职能部门）,基层部门人员,一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力,顾客的重要性不足以在组织机构图上画出,以顾客为中心的组织机构,顾客,与顾客接触的一线人员,辅助支持部门,基层管理,顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员,一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象,管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程,全面质量管理,36,顾客完全满意要点,1.,从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。,2.,企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。,3.,顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。,4.,若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。,全面质量管理,37,顾客完全满意要点（续1）,5.,不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。,6.,有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。,7.,若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。,8.,首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。,全面质量管理,38,顾客完全满意要点（续2）,9.,你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。,10.,当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。,11.,给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。,12.,将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。,全面质量管理,39,顾客完全满意要点（续2）,13.,为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。,14.,每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。,15.,制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。,全面质量管理,40,全面质量管理,41,请讨论三个问题：,1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？,2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？,3. 一线服务应该是怎样的？,全面质量管理,42,第二部分 六西格玛质量,单元一 质量定义、,DPU,和,DPMO,与六西格玛,单元二 通向六西格玛质量的六个步骤,兆维集团质量管理培训,第二部分,六西格,玛质量,4.组建团队和以团队形式解决问题,1.顾客完全满意,3.全面缩短运转周期,全面质量管理,43,第二部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到：,明确质量的定义,掌握用,DPU,和,DPMO,值来确定工作质量的方法,熟悉西格玛值的计算过程,描述达到六西格玛质量的六个步骤,全面质量管理,44,单元一 质量定义、,DPU,和,DPMO,与六西格玛,全面质量管理,45,为什么要测量质量？,了解当前业绩水平起点,确定改进方法和目标,没有测量就没有管理，,没有管理就没有提高,全面质量管理,46,什么是质量？,质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和,内部质量符合技术指标、规格,外部质量顾客满意程度,任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。,李.艾科卡,全面质量管理,47,缺 陷,任何导致顾客不满意的因素,任何对标准或规格的不符合,全面质量管理,48,典型缺陷和单位的举例,全面质量管理,49,单位缺陷数,单位缺陷数，又称,DPU（Defect Per Unit）,或,D/U，,是对质量的通用度量。其公式为：,在任何检查点发现的缺陷数,DPU= ,通过该检查点的单位数,对任何一个检查点都可计算其,DPU,可对全过程做,DPU,的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或,TDU,DPU,反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,全面质量管理,50,单位缺陷数的计算,例1,职能： 财务,产品： 财务报表,缺陷： 记录不准确,缺陷数：56个,单位： 每个条目,单位数：50,000,DPU=56/50,000,或0.001,全面质量管理,51,单位缺陷数的举例,全面质量管理,52,测量,DPU,的好处,A.,分析目前的表现,B.,预测产品和或服务的质量,C,.,对产品、服务、流程定出水准,D,.,计划并设计出工作流程,全面质量管理,53,百万机会缺陷数（,DPMO）,百万机会缺陷数：,DPMO,Defect Per Million Opportunity,百万机会缺陷数（,DPMO）,单位缺陷数（,DPU）,1,000,000,= ,一个单位中的出错机会,全面质量管理,54,出错机会数举例,全面质量管理,55,为什么要计算百万机会缺陷数（,DPMO）？,因为,DPMO,是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,全面质量管理,56,DPMO,举例,我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。,缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91,dpu,排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。,(,DPU,1,000,000)/,每个单位出错机会=(0.091,1,000,.000)/44 =2,068,dpmo,编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。,(,DPU,1,000,000)/,每个单位出错机会=(0.091,1,000,000)/4,=22,750,dpmo,全面质量管理,57,百万机会缺陷数的计算,例1.,职能： 财务,产品： 财务报表,缺陷： 记录不准确,缺陷数：56个,单位： 每个条目,单位数：50,000,出错机会数：2,DPU=56/50,000,或0.001,DPMO=(.001,1,000,000)/2,=500,全面质量管理,58,DPMO,的练习,练习1：,职能： 研究,产品： 项目管理报告,缺陷： 条目不准确,缺陷数：4,单位： 每个条目,单位数：50,出错机会数：7,DPU=,DPMO=,练习2：,职能：顾客服务,产品：热线回答,缺陷：未提供完整的信息,缺陷数：134,单位：每次电话,单位数：2,000,出错机会数：1,DPU=,DPMO=,全面质量管理,59,百万机会缺陷数的举例,全面质量管理,60,西格玛（,Sigma,）,是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。,西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。,换言之,：,在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,全面质量管理,61,正态分布曲线, -6, -5, -4, -3, -2, -1, +1, +2, +3, +4, +5, +6,68.26%,的个体,95.44%,的个体,99.73%的个体,99.9937%的个体,99.999943%的个体,99.9999998%的个体,全面质量管理,62,六西格玛意味着在一百万个出错机会中,不多于3.4个缺陷,全面质量管理,63,更好地体会差别有多么巨大,全面质量管理,64,为什么99%还不够好？,电视不通或电视停播,每周10分钟,每100年6秒钟,缺陷种类,99%,6,医生开错药方,每年至少20,000张,每25年只有一张,新生儿被医护人员不慎跌落,每年15,000,每100年3个,做错的外科手术,每周近500例,每20年仅1例,邮件丢失,每小时2,000件,每年35件,全面质量管理,65,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自1987年以来由于质量优良，,MOTOROLA,公司,已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。,全面质量管理,66,单元二 通向六西格玛质量,的六个步骤,全面质量管理,67,通向六西格玛质量的六个步骤,第一步,：明确您提供的产品或服务是什么？,第二步,：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。,第三步,：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？,第四步,：制订您的工作过程。,第五步,：保证过程无差错，并杜绝无用功。,第六步,：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,全面质量管理,68,走向六西格玛的六个步骤,第一步,第三步,第五步,第二步,第四步,第六步,全面质量管理,69,第一步,明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说您是做什么的？）,在第一步时产生的信息,集团/组织,（处理系统）,产品/服务#1,产品/服务#2,全面质量管理,70,第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）,集团/组织,（处理系统）,产品/服务#2,的客户,产品/服务#1,的客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#1,产品/服务#2,产品/服务#2的客户之客户,产品/服务#2的客户之客户,全面质量管理,71,第三步,为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）,第三步产生的信息,集团/组织,（处理系统）,供应商,A,提供输入的作用,供应商,B,提供输入的作用,产品/服务#1,的客户,产品/服务#2,的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,全面质量管理,72,第四步,制订工作的过程。,在第四步时产生的信息：,供应商,A,提供输入的作用,供应商,B,提供输入的作用,集团/组织,（处理系统）,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,改善后的工作流程图,全面质量管理,73,第四步（续）,制订工作的过程：,1. 明确该过程的各个具体步骤,2. 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出,3. 明确每一步骤内完成的程序,4. 过程中的全部排队等候时间及暂存点,5. 列明一切工作进行检查的地点,6. 表明出错或工作不圆满的原因,7. 使用标准符合,8. 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性,全面质量管理,74,过程控制流程图中所使用的标准符号,流程中的步骤或任务,检验点或决定点,暂存或转储点,排队或等候点,由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程,任何两线不能交叉,全面质量管理,75,第五步,保证过程无差错并杜绝无用功,在第五步时产生的信息：,供应商,A,提供输入的作用,供应商,B,提供输入的作用,集团/组织,（处理系统）,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,改善后的工作流程图,第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。,全面质量管理,76,降低产生误差概率的方法,简化主要工作任务,对误差发生点的工作人员加强培训,提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料,将程序及格式标准化起来,制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策,全面质量管理,77,缩短运作周期的措施,杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤,杜绝排队及积压,找出完成主要任务的更加有效的方法,其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间,全面质量管理,78,第六步,测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善,第六步所产生的信息：,供应商,A,提供输入的作用,供应商,B,提供输入的作用,集团/组织,（处理系统）,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,总周期时间测定,产品/服务的状态信息,缺陷数测定,全面质量管理,79,如何将这六个步骤运用到你的工作中,全面质量管理,80,小组练习,运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。,全面质量管理,81,第三部分 全面运转周期管理,单元一 运转周期与竞争优势,单元二 优化工作流程缩短总运转周期,附 录 组织结构,兆维集团质量管理培训,第三部分,全面缩短运转周期,4.组建团队和以团队形式解决问题,1.顾客完全满意,3.六西格,玛质量,全面质量管理,82,第三部分课程目标,在结束本部分内容学习后，学员能够做到,：,描述总运转周期的概念,基于时间的竞争与缩短运转周期的意义,描述成本、质量与运转周期的关系,明确改善工作流程对运转周期管理的积极影响,明确管理层在质量与运转周期管理中的作用,全面质量管理,83,单元一 运转周期与竞争优势,全面质量管理,84,摩托罗拉的产品质量管理概念,摩托罗拉面临一个竞争非常激烈的市场，假如我们只是重复过去的成就，公司就得不到进一步的成长。,我们将在所有方面达到和超越六西格玛；努力使缺陷率每两年降低十倍。,我们将在公司所有业务部门推行缩短总运转周期的方法，力争在未来五年内使运转周期再缩短十倍。,全面质量管理,85,世界市场的未来变化,市场的全球化程度进一步提高,变化越来越频繁：,顾客的变化,原材料的变化,技术的变化,新产品的发展,产品的改进提高,技术将进一步与市场开发、产品战略挂钩,缺乏训练有素的人,产品面市时间加快,全面质量管理,86,长远的竞争优势来自,可靠的产品,更具吸引力的产品,比谁都,快,弥补差距,全面质量管理,87,总运转周期,从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所用的时间。,全面质量管理,88,卓有成效的总运转周期,要求做到以下几点：,有效的行政周期管理,有效的设计开发周期管理,有效的营运周期管理,有效的分销周期管理,全面质量管理,89,周期管理方法,并行或同时的制造工艺,为生产性能、维护性能和组装标准而设计,与供应商的合作关系,用统计方法控制生产过程,责权下放到具体部门员工,通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系,管理层的责任,全体人员的参与,全面质量管理,90,推迟产品面市的代价,推迟时间长度（月）,30,20,10,1,2,3,4,5,6,(3),(7),(12),(18),(25),(33),利,润,降,低,%,全面质量管理,91,延缓产品投放市场时间的主要因素,工程质量,可靠性,测试,生产难度,不成熟,技术,产品定义,市场压力,成本原因,研究开发和,生产的质量,制造工艺设计,（,DFM）,影响,全面质量管理,92,美国企业在新产品开发方面的速度,IBM,企业,赫尼韦尔建筑产品,内韦斯塔,惠普,北方电讯,3,M,摩托罗拉,布伦斯韦克,施乐,打印机,产品,恒温器,卡车,打印机,数据转换器,显微阅读器,寻呼机,艇外推进器,复印机,4年到2年,结果,从4年减至1年,5年到2年半,4年到22个月,开发时间减少20-50%,3年减至2年半,3年到18个月,开发时间减少25%,4-5年减至2年,全面质量管理,93,对一个企业的衡量标准,顾客和供应商如何给你评分,订货至交货的时间,质量,废品,返工,延迟交货,准备时间,延迟信息,计划评审图,有多少免检供应商,意外故障率,总成本,全面质量管理,94,单元二 优化工作流程,缩短总运转周期,全面质量管理,95,企业在市场中的作用,供应商,系统,子系统,子系统,子系统,产出,产出,产出,投入,顾客,系统,产出,反馈,反馈,全面质量管理,96,企业内部的系统关系图,销售过程,过程,过程,过程,资本,技术,原材料,人力资源,员工,人力资源,研究与开发,设计,制造,产品,发送,定单,产品想法,预算,财务,市场营销/销售,市场,产品,收益,促销,要求时间,全面质量管理,97,传统组织结构与运转周期,全面质量管理,98,顾客导向过程的组织结构,全面质量管理,99,跨部门协作,可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。,常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。,全面质量管理,100,工作流程图,例：收入管理流程图,输入每日利用数据,通知有关方面,分析每日趋势,输入91年及92年实际情况的主要统计数字,取得必要的月度数据,输入主要统计数字,月底？,月底？,输入业务汇总,输入市场份额,输入现货销售额,输入收入预测,输入业务汇报,否,否,是,是,全面质量管理,101,跨部门流程图（产品开发过程示例）,决定顾客需求,测试,确定市场需求,制定产品战略,评估需求,提出新产品建议,考察产品附加物,决定产品优先次序,考察可行性研究,准备可行性报告,确定产品开发计划,设计产品外形,批准产品可行性研究,测试产品概念,决定实地支持需求,估计产品成本,估计数量决定价格参数,市场反应,顾客/市场,实地操作,市场营销,管理,产品开发,制造,全面质量管理,102,花旗银行缩短贷款周期,全面质量管理,103,游戏,全面质量管理,104,课堂练习,1. 绘制你企业的组织图。,2. 画一张跨部门流程图，说明处理一项客户投诉（如产品质量问题）的过程。,3. 在流程图中标出每个步骤的运转周期，并提供一些缩短运转周期的建议。,全面质量管理,105,附录,组织结构,全面质量管理,106,组织机构,在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。,组织结构的类型职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。,全面质量管理,107,职能组织结构,按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。,优：适合社会化大生产。,缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。,全面质量管理,108,职能组织结构图,总经理,总经理助理,人 事,生 产,营 销,财 务,市场调研,营销计划,广告推销,销售管理,销售,生产计划,生产工艺,设备安装维护,综合加工,检验,财务计划,预算,普通会计,成本会计,统计数据处理,全面质量管理,109,项目组织结构,项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。,项目经理,产品研制开发（,R&D）,制造,营,销,市场或,顾客,新产品设想,多品种规格,产品,定货,问讯,定货,推销,需求,全面质量管理,110,矩阵组织结构,矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。,全面质量管理,111,矩阵组织在职能结构中进行项目管理,总裁,质量副总裁,工程副总裁,项目总经理,行政副总裁,制造副总裁,设计经理,检验经理,质量控制经理,可靠性经理,采购经理,后勤经理,项目,A,经理,项目,B,经理,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,全面质量管理,112,第四部分 团队合作解决问题,单元一 团队合作与,TCS,小组的建立,单元二,TCS,小组工作流程,单元三 团队解决问题的工具,兆维集团质量管理培训,第四部分,组建团队和以团队形式解决问题,4.组建团队和以团队形式解决问题,1.顾客完全满意,3.六西格,玛质量,全面质量管理,113,第四部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到：,认识到团队合作解决问题的重要性,描述,TCS,小组建立与工作的过程,学习和掌握团队解决问题的工具,全面质量管理,114,单元一,团队合作与,TCS,小组的建立,全面质量管理,115,波音公司的设计,全面质量管理,116,什么使我们的公司向前发展？,全面质量管理,117,TEAM,小组,Together,团结,Everyone,人人,Accomplishes,完成,More,更多,全面质量管理,118,1 + 1 2,团结就是力量！,全面质量管理,119,什么是,TCS,小组,一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果,全面质量管理,120,TCS,小组的目的,学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意,全面质量管理,121,TCS,小组的特征,410个跨部门的小组成员,专注于过程的改进,解决顾客的问题,为连续改进而努力,解决问题的技术性和有效性,不断地互相鼓励和促进,312个月的工作周期,全面质量管理,122,小组成员的素质,小组是具有下列素质的人员构成的集体,：,有专攻主题方面的专长,被分配给时间,被授予相应的权利,具有解决本组攻关问题的能力,具有实施解决问题行动的能力,全面质量管理,123,选择小组成员的标准,专业技能而不是职位,谦虚，乐于接受意见,平等待人的能力,对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底,为完成小组的目标愿意付出必要的时间,全面质量管理,124,小组成员,组长,核心组员,小组记录员,后备组员,指导,全面质量管理,125,TCS,小组长的职责,组织小组活动,协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息,鼓励小组成员的参与行为,确保小组活动的后勤安排,向管理层汇报小组的活动进度,全面质量管理,126,TCS,小组活动会议要点,组员地位平等,民主发言,倾听每条意见、建议、观点,以解决问题为核心,切忌,对某人的观点持有偏见,讨论与主题无关的事情,全面质量管理,127,组建,TCS,小组检查表,1. 是否确定了本小组人员？,2. 是否选举了组长？,3. 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？,4. 小组人数是否合适？,5. 是否有必要的外援人员来协助解决问题？,6. 小组成员的专业技术组成是否全面？,7. 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？,8. 小组是否已确定解决问题的时间？,全面质量管理,128,参加小组你会有怎样的收获？,全面质量管理,129,有关小组成果的报道,自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50%,Westinghouse,公司家具系统小组的生产率在3年内提高了74%,Volvo,公司,Kalmar,工厂的缺陷率降低了90%,Corning,公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800,ppm,降至9,ppm,全面质量管理,130,有关小组成果的报道（续）,General,Mill,公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上,Motorola,的,Sidearm,小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53%,The Best Power,小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%,全面质量管理,131,顾客完全满意小组的目的,确定下放权力的方法,鼓励在部门内部或多部门合作解决问题,以多种解决问题的方法培训员工,将所有级别/部门的员工包含进来,将团队解决问题的方法制度化,全面质量管理,132,摩托罗拉顾客完全满意小组的发展,从1990年的2000个发展到1997年的6000个,摩托罗拉顾客完全满意小组发展,小组数量,6000,5000,4000,3000,2000,1000,0,1990,1992,1994,1993,1995,1996,1997,1991,全面质量管理,133,单元一 小结,顾客驱动与团队合作,TCS,小组的定义、目标与特征,TCS,小组的组成、成员与责任,参与,TCS,小组活动的收获,全面质量管理,134,单元二,TCS,小组工作流程,全面质量管理,135,TCS,小组工作流程,确,定,问,题,1,组,建,小,组,2,选,择,项,目,3,分,析,原,因,4,确,定,方,案,5,实,施,改,进,6,建,立,制,度,7,展,示,成,果,8,全面质量管理,136,TCS,小组活动各阶段及其结果,阶段,1.确定问题,结果,定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题,2.建立小组,3.选择项目,4.分析原因,确定小组成员及活动准则,评估小组项目的价值,更具体地确认顾客的需求及存在的问题,分析产生问题的根源,确立预期达到的目标,通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长,全面质量管理,137,TCS,小组活动各阶段及其结果,阶段,5.确定方案,结果,在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案,6.实施改进,7.建立制度,8.展示成果,检测解决方案，在实施中加以必要修正,将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化,将小组改进过程展示给同仁，已达到相互交流和学习的目的,全面质量管理,138,持续改进,可以把,TCS,小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,全面质量管理,139,如何确定和定义问题,1. 在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？,2. 这个问题对目前的工作有何影响？,3. 问题严重到什么程度？,4. 解决这个问题的可能性有多大？,全面质量管理,140,问题的类别,企业面临的,主要业务问题,顾客关心的问题,全面质量管理,141,涉及企业主要业务问题的因素,业务指标或业务范围,现有业绩水平业务水平,目标业绩水平顾客的期望,实现目标业绩水平将产生的影响,说明,：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容,全面质量管理,142,在收集信息前需要考虑的问题,你掌握哪些信息？,你需要哪些信息？,你是否有同业之最的信息？,你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？,全面质量管理,143,收集信息的方法,调查表,调查,采访,顾客座谈会,全面质量管理,144,收集顾客信息的方法,一对一面谈,顾客座谈会,问卷调查,全面质量管理,145,各种顾客信息收集方法对比,全面质量管理,146,问卷调查的目的,确定顾客的满意程度,收集与产品或服务有关的数据,当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据,全面质量管理,147,小组选题的价值,控制过程,管理方法,难易程度,工作时间,成本,资源利用,顾客满意,改进,解决问题的方法,全面质量管理,148,评估小组课题的价值,全面质量管理,149,小组课题评估,把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。,小结：总得分,若总得分小于25分，则考虑,1.限制课题，或,2.限制课题范围，对课题进行控制,全面质量管理,150,小组课题评估（续）,全面质量管理,151,持续的改进,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,全面质量管理,152,数据展示的目的,对数据进行组织和总结,便于理解数据,允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：,关系,价值,更替,趋势,全面质量管理,153,检查表,全面质量管理,154,曲线图,全面质量管理,155,趋势图,全面质量管理,156,柏拉图最常用的条形图,全面质量管理,157,柏拉图关键性的少数与次要的多数,全面质量管理,158,确立小组的“,SMART”,目标,全面质量管理,159,持续的改进,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,全面质量管理,160,“头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意,创意的数量是首要目标,鼓励综合与修改,创造性是关键因素,全面质量管理,161,用于数据分析的常见工具,因果关系图,力场分析图,雷达图或蛛网图,活动网络图,工作过程图,全面质量管理,162,确定解决问题方案的途径,将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：,灵活性,有效性,经济性,是解决临时问题，还是有长期效果,资源配置的可行性及合理性,是否小组成员已达成共识,评价每种方案的优缺点,将所有方案按优先顺序排列,选择最佳的或最适合的方案,全面质量管理,163,持续的改进,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决,方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,全面质量管理,164,变革的过程,现在的情况,将来的情况,过 渡,全面质量管理,165,制定行动方案,全面质量管理,166,改进效果评估及制度化,改进效果评估,：,阶段性评估,最终结果评估,评估手段,：,趋势图,柏拉图,制度化,：,编写或更新工艺文件或/和工作指导书,改进工作流程并在可适用的领域推广,形成新的政策或规章制度,将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准,全面质量管理,167,摩托罗拉,TCS,小组展示会,摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种,TCS,小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的,TCS,小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。,全面质量管理,168,TCS,小组展示会的目的,促使各部门提出具体问题,为持续改进提供一个良好的环境,对小组的勤奋工作给予认可和奖励,运用统一的评判标准,在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见,全面质量管理,169,单元二 小结,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决,方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,全面质量管理,170,单元三 团队解决问题的工具,及统计过程控制概述,全面质量管理,171,工具箱,为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。,因果关系图（鱼骨图）,力场分析图,雷达图或蛛网图,树图,活动网络图,流程图,全面质量管理,172,选择你所需要的工具,全面质量管理,173,选择你所需要的工具（续）,全面质量管理,174,因果关系图的绘制过程,步骤1,：阐述问题,近视,步骤2,：绘制主要分支,近视,环境方面,设备方面,材料方面,方法方面,人为方面,全面质量管理,175,因果关系图的绘制过程（续1）,人为方面,近 视,先天近视,意外伤害,常揉眼睛,常盯屏幕,步骤3,：思考可能的原因,全面质量管理,176,步骤4,：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：,针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续2）,全面质量管理,177,因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,全面质量管理,178,力场分析图的绘制过程,步骤2,：对动力进行思考,学做一道好菜,动力,家人对饭菜不满意,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,学做一道好菜,步骤1,：阐述问题,全面质量管理,179,力场分析图的绘制过程（续）,步骤4,：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,学做一道好菜,阻力,步骤3,：对阻力进行思考,全面质量管理,180,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,全面质量管理,181,力场分析图图例（续）,使用时应注意：,1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。,2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考,3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。,4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知,X，Y,或,Z,对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。,5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。,全面质量管理,182,雷达图/蛛网图,目的：确定项目成功的可能性。,全面质量管理,183,树 图,目的,将一目标压缩为逐级增加的分解活动,定义,树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图,如何设计树图？,步骤1：表述目标,步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标,步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级,全面质量管理,184,活动网络图,目的,确认完成项目的最理想计划,定义,活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务,全面质量管理,185,活动网络图（续1）,如何设计活动网络图？,步骤1：,在卡片上列出每一项需要完成的任务。,步骤2：,确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。,步骤3,：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。,步骤4,：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。,全面质量管理,186,活动网络图（续2）,步骤5,：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。,步骤6,：给所有任务编号并画出联接路径箭头。,步骤7,：确定完成每项任务的理想时间。,设计活动网络图的要点：,如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。,全面质量管理,187,过程图,将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。,全面质量管理,188,绘制过程图的目的,纵览全局,收集数据（周期、成本、等等）,找出阻断、问题所在,选择解决办法,沟通,作为管理手段使用,全面质量管理,189,过程图图标,全面质量管理,190,过程图图例,目的：显示一定时间内的过程顺序,输入每日利用数据,通知有关方面,分析每日趋势,输入91年及92年实际情况的主要统计数字,取得必要的月度数据,输入主要统计数字,月底？,月底？,输入业务汇总,输入市场份额,输入现货销售额,输入收入预测,输入业务汇报,否,否,是,是,全面质量管理,191,跨部门过程图图例（,产品开发过程,）,决定顾客需求,测试,确定市场需求,制定产品战略,评估需求,提出新产品建议,考察产品附加物,决定产品优先次序,考察可行性研究,准备可行性报告,确定产品开发计划,设计产品外形,批准产品可行性研究,测试产品概念,决定实地支持需求,估计产品成本,估计数量决定价格参数,市场反应,顾客/市场,实地操作,市场营销,管理,产品开发,制造,全面质量管理,192,“现状”与“理想”的对比,一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤,一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤,全面质量管理,193,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。,应把反馈和返工环路列入其中。,不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。,可以为过程图中的每个步骤编号。,全面质量管理,194,阻断的定义,在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：,缺少/不足,多余,发挥作用不好,对顾客无益处,则称这个步骤或联接点为阻断,全面质量管理,195,确认阻断时常见的问题,确认的阻断过多，以至于一筹莫展,仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法,全面质量管理,196,标 出 阻 断,在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。,要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。,在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。,可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个,。,为过程图中的阻断编号。,全面质量管理,197,小组活动,就以下问题绘制因果关系图。,1.,定单遗失,2. 员工上班迟到,3. 不能按顾客的要求提供产品或服务,各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。,全面质量管理,198,单元三 小结,工具,因果关系图,力场分析兔,雷达图/蛛网图,树图,活动网络图,过程图,全面质量管理,199,第四部分总结,请检查学完这部分内容，你是否已完全做到：,认识到团队合作解决问题的重要性,描述,TCS,小组建立与工作的过程,学习和掌握团队解决问题的工具,