管理决策实用培训教程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 管理决策,CH 4.1 决策定义、原则与依据,CH 4.2 决策类型,CH 4.3 决策理论,CH 4.4 决策过程,CH 4.5 决策影响因素,CH 4.6 决策方法,CH 4.1 决策定义、原则与依据,一、决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰 1996,“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”,周三多等 1999,“,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程,”（本书）,路易斯、古德曼和范特,（Lewis,Goodman and Fandt）,定义理解,决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。,决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。,决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。,二、,决策的原则,决策遵循的是,满意原则,，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,三、 决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。,CH 4.2 决策的类型,1.,长期决策与短期决策,按决策影响的时间划分,长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策。,包括：投资方向选择、人力资源开发、组织规模确定等。,短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,包括：营销决策、物资储备决策、资源配置等,2. 战略决策、管理决策和业务决策,按决策的重要性划分,战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,3.集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）,个人决策,(,决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高,),4.初始决策和追踪决策,按决策的起点划分,初始决策：,零起点决策,a.决策是面向尚未发生的事件,b.决策追求“一次成功率”,追踪决策：,是某决策方案在实施过程中，遇到环境有较大变化，需要对原决策作出重要改变的情况下的决策，是非零起点的决策。,追踪决策三特征,(1).回溯分析：,从起点开始，找出最初几个“失误点”，分析原因,(2).非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）,(3).双重优化：,A、追踪决策方案原有决策方案；,B、在几个新方案中进一步优化（一般决策益大于损；追踪决策益大于损、或损中取小。,5. 程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,程,序化决策：,常规决策，处理,例行,问题,非程序化决策：,非常规决策，处理,例外,问题,不同管理层次作出的决策类型：,非程序化决策,程序化决策,非程序化决策,程序化决策,非程序化决策,程序化决策,基层 中层 高层,6. 确定型决策、风险型决策与不确定,型决策,按决策问题所处的条件划分,确定型决策：,在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,风险型决策：,已知各种自然状态及其发生概率,不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及的问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,一 古典决策理论(规范决策理论),理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或,经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世,纪50年代前）,主要内容,a.决策者掌握完全信息,b.决策者了解所有备选方案,c.决策者建立一整套规范的组织体系,d.决策的目的在于追求最大经济利益,CH 4.3 决策的理论,二 行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.人是有限理性的,b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.决策者只能了解有限多的备选方案,d.决策者对风险的态度是第一位的,e.决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,（三） 当代决策理论,1.核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,CH 4.4,决策的过程,一.赫尔伯特西蒙划分的四个阶段:,（1）情报活动阶段。这一阶段主要解决“做什么”的问题，是审时度势、确定决策问题和决策时机的阶段；,（2）设计活动阶段。这一阶段是寻求多种途径解决问题的过程，即制定和分析各个可供选择的行动方案；,（3）抉择活动阶段。这一阶段是预先估计、评价和选择方案的过程，即从多个备选方案中选择一个特定的行动方案；,（4）实施活动阶段。这一阶段是执行、跟踪和学习的过程，即制定详细的执行计划，努力实施，同时还要加强实施过程的监督和检查，发现偏差及时纠正。,中央企业决策失误损失逾百亿,2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总额14221亿元，审计资金占51。,发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。,2005年6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。,1，棉花进口决策失误，央企“中储棉”10亿元资本所剩无几。,2，中航油石油投机45亿，陈久霖被停职。,3，陕西一贫困县违规圈地，耗资2亿建了座空城。,4，内蒙古绿洲现代农业开发有限公司在没有进行项目可行性研究，没有办理环保手续的情况下，就在北京沙尘暴的源头阿拉善右旗投入3000万搞大型农业开发项目，导致2100亩土地沙化。,重大决策失误略览,根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。,按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。,珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。,河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。,新华网南京6月2日电（“新华视点”记者牛纪伟、陈芳）在铁本项目违规上马的过程中，地方政府和有关部门严重失职违规，企业涉嫌违法犯罪，各方为此付出了昂贵的“学费”：6000多亩土地复垦无望，25.6亿元的银行贷款投入到实际项目中去，地方政府和相关部门8名责任人受到严肃处理，铁本公司董事长戴国芳等10名犯罪嫌疑人也因涉嫌经济犯罪被刑拘。,缘起：1996年，江苏铁本钢铁有限公司成立。当地人士说，公司之所以叫“铁本”，是因为董事长戴国芳是靠拣废钢废铁起家。2002年铁本公司寻求移址扩建，开始酝酿投资概算105.9亿元的大型钢铁联合项目，最终选定长江边的常州市魏村镇、扬中市西来桥镇的9000多亩土地。,“铁本事件”,案例,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,1978年诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家西蒙有句名言，“管理就是决策”。西方管理学界的另外一句名言同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5 年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。改革开放以来，中国国有企业的风雨飘摇之路，充分说明了这一点。,二、决策基本过程图,（决策的制定）,（决策的执行）,发现,问题,确定,目标,拟定,方案,选择,方案,执行,活动,检查,处理,问题是什么,应该做什么,准备做什么,决定做什么,实际做什么,做得怎么样,1. 识别机会或诊断问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,2.识别目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,3.拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的各种方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,4.筛选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,5.执行方案,（1）选择相应的具体措施,（2）确保有关指令为有关人员所接受,（3）将目标分解到每个单位和个人,（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,6.评估效果,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,T、Q、C、S 发生偏离的协调,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,案例讨论：该丢下哪一位科学家？,英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。,第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争, 使地球免于遭受灭亡的绝境。,第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,一、环境因素,1.环境的稳定性,2.市场结构,3.买卖双方在市场的地位,二、组织自身的因素,1.组织文化,2.组织的信息化程度,3.组织对环境的应变模式,第5节决策的影响因素,三、决策问题的性质,1.问题的紧迫性,2.问题的重要性,四、决策主体的因素,1.个人对待风险的态度,2.个人能力,3.各人价值观,4.决策群体的关系融洽程度,阿斯旺水坝的灾难,规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：,由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；,由于缺乏来自陆地,的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！,讨论题：,为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应注意做到哪几条？,4.6 决策的方法,4.6.1 集体决策方法,1.头脑风暴法（5,6人，1,2小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出,四项原则：,（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限,制在最低限度内,（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什,么就应该说出来,（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新,颖、奇异越好,（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,2.名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且,意见严重分歧，则可采用名义小组技术,（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、,协商,（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的,人，把要解决的问题和关键内容告诉他,们。思考后制定备选方案。陈述他们各,自的方案,（3）对方案进行投票优选,（4）决策是否实施,3.德尔菲法（专家决策法）,由美国兰德公司提出,要点：,（1）匿名、反复、函讯,（2）选择好专家,（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，,则人数为45,60人）,（4）拟订好意见征询表,（5）做好意见甄别和判断工作,4.6.2 有关经营方向的决策方法,1.经营单位组合分析法（四象限法）,a.基本思路：,企业应该根据每个经营单位（Business,Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场,片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的,市场份额与市场最大竞争对手的市场份额,的比值,c.四种划分,金牛,（cash cows）,低增长、高市场份额。,大量现金、但未来增长有限。,明星,（stars）,高增长、高市场份额。,快速增长、需高投入。,问题（,question marks,）,高增长、低市场份额。投机性、,风险性产品，可能利润很高，,但市场份额小。,瘦狗,（dogs）,低增长、低市场份额。,无希望。,金牛,高,低,10%,高,低,业务增长率,相对竞争地位,？,高,低,清算,转变,放弃,2.政策指导矩阵（九象限法）,a.基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经,营方向。,b.两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,4.6.3 有关活动方案选择的决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.确定型方案的选择,（1）.线性规划：,在一些线性等式或不等式,的约束条件下，求解线性,目标函数的最优解。,决策步骤,：,确定影响目标的变量；,列出目标函数方程；,找到实现目标的约束条件；,求得最优解。,图解法,（P71）,代数法,（2）.量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,基本假设,（,1,）只研究单一产品；,（,2,）产品销售量等于产量；,（,3,）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；,（,4,）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本,利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）,当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0,有 Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/（P-V）,图形分析,收入,（R）,成本,（C）,产量,（Q）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo ，则企业处在盈利区,若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）判断企业经营安全状况,企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%,安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10,安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（3）确定实现目标利润的产量,Q=（F+Z）/（P-V）,Z：目标利润,（4）寻找提高利润的措施,例：某企业利用现有设备既可生产甲产品，也可生产乙或丙产品，但只能生产一种产品，有关资料如下：,生产或经营哪种产品的决策分析,甲产品,乙产品,丙产品,销售数量（件）,销售单价（元）,单位变动成本（元）,10000,10,5,15000,8,3,5000,15,7,固定成本（元）,25000,要求做出该企业应生产何种产品的决策。,2.风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,2、风险型决策 决策树法,（1）构成（三点两枝,）：,决策点： 代表最后的方案选择,状态点： 代表方案将会遇到的不同状态,结果点： 代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表,一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表,一种状态。,（2）步骤：绘图,计算期望值,剪枝决策,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,决策原则：按收益期望值最大原则选择方案。,收益期望值支付值概率,例:,某公司计划开发一种新产品,设计了豪华型和普及型两个型号:,豪华型:,成功盈利800万元，成功的概率为60%,失败亏损300万元. 失败的概率为40%;,普及型:,成功盈利600万元. 成功的概率为70%.,失败亏损 30万元. 失败的概率为30%。,决策方案 自然状态及概率 支付值 期望值,豪华型,普及型,成功060,失败040,成功070,失败030,800,-300,600,-30,800,06+（-300）,04=360,600,07+（-30）,030=411,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。,（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。,若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,自然状态与概率见下表：,前 三 年,后 七 年,销售情况,概 率,销售情况,概 率,好,0.7,好,0.85,不好,0.15,不好,0.3,好,0.10,不好,0.90,1,4,5,2,3,11,10,9,8,7,6,更新,不变,扩产,更新、扩产,扩产,不变,P=0.7,P=0.7,P=0.3,P=0.85,P=0.15,P=0.10,P=0.90,P=0.10,P=0.90,P=0.85,P=0.15,P=0.85,P=0.15,P=0.15,P=0.85,15万元,15万元,3万元,6万元,4.5万元,15万元,3万元,15万元,3万元,3万元,6万元,4.5万元,P=0.3,92.4,92.4,40.4,29.4,29.4,32.6,32.6,52.4,101.4,63.1,41.4,60万,35万,40万,40万,节点6的期望值,E,6,=15,70.85+370.15,=92.4,节点2的期望值,E,2,=52.4,0.7+32.60.3,=63.1,节点3的期望值,E,3,=(12,3+92.4,)0.7+(33+29.4 )0.3,=101.4,3.不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,常用的解决不确定型决策问题的方法有：,小中取大法,大中取大法,最小最大后悔值法,(1）“小”中取大法,含义：决策者对未来状况持悲观的看法。因此，将不同方案在最差自然状态下的收益（即所谓“小”中）进行比较，选择其中最大收益的方案。,这是一种比较保守的方法。,按小中取大法，该选哪个方案？,该方法的优点：风险较小。,缺点：有可能失去获取高利润的机会。,销路好,销路中,销路差,改进,180,120,-40,引进,240,100,-80,合作,100,70,16,(2）大中取大法,含义：对未来持乐观的看法，因此，将各方案在最好自然状态下的收益（所谓“大中”比较，选择收益最大的方案。,销路好,销路中,销路差,180,120,-40,240,100,-80,100,70,16,改进,引进,合作,(3）最小最大后悔值法（大中取小）,后悔值的概念：,最大收益值与所采取的方案的收益值之差。,最小最大后悔值法的意思是说，先找出各方案的最大后悔值，再从这些最大后悔值中选择最小者所对应的方案为决策方案（即大中取小）。,后悔值：大中取小,销路好,销路一般,销路差,改进,60,0,56,引进,0,20,96,合作,140,50,0,改进方案的后悔值最小,人生重要的在于确立一个伟大的目标，并有决心使其实现。,Goethe 歌德,