组织设计与组织结构设计

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005-7-21制作,版权所有：浙江大学管理学院邢以群,浙江大学,管理学组织结构设计,单击此处编辑母版标题样式,2006-9,/2007-9,修改,第九讲组织结构设计,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,回顾,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：,共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：,没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：,组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,组织工作,确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的,任务,通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要,内容,设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；,通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；,协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,本讲内容,组织设计,组织结构设计,组织设计基础,组织结构,组织设计理论,设计观点,一、组织设计,组织设计的,任务,是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：,提供,组织机构图,、,部门职能说明书,、岗位设置方案、,岗位职责说明书,、流程图。,组织设计,：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,部门职能,说明书,岗位职责,说明书,公司组织,结构图,公司,部门,岗位,功能划分,责任分解,组织设计的基本成果,组织机构图,组织,机构图,描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是,部门职能说明书,。,所谓,部门,是指具有独立职能的工作单元的组合。,在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行,部门化,。,组织机构图示例,总经理,参谋部门,综合管理部门,职能管理部门,综合服务部门,业务管理部门,业务服务部门,业务部门,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,基本,信息,分管上级,对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。,下属部室,部门本职,描述部门“做什么”，概括了主要的工作,部门宗旨,阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“,主要职能,”和“,一般职能,”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任,是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,岗位编号,为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号,职 系,所属系列（如技术系列、管理系列等）,职 级,通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。,薪金标准,直接上级,对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。,直接下属,晋升岗位,反映该岗位未来的发展空间,岗位概要,以一句话概括该岗位主要的工作,工作描述,分为重点工作、一般工作,主要责任,该岗位所承担的责任。,岗位权力,为完成岗位职责而应当具备的权力。,任职资格,从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件,重点工作与一般工作：,为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。,为便于记忆，各条工作前以,4,6,个字做为提要；,与部门职能对应：,每一项部门职能都能分解到相应的岗位；,每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,组织结构与组织关系,组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。,组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织,组织关系,在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。,权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。,权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,思考题,在一个组织中，人和结构哪个更为重要？,组织设计理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。,系统组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：,有关组织结构和组织关系的系统设想,组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,影响因素,发展战略,业务特点,外部环境稳定性,组织规模,发展阶段,人力资源状况,二、组织结构设计,未来发展战略或设想,需开展的业务活动,应设立的新业务部门和部门层级,组织发展规模和人力现状,运行中出现的薄弱环节,已有的部门和岗位设置,应设立或加强的部门和岗位,（新）组织结构框架设计方案,业务特点,组织结构框架设计基本思路,案例分析：健康协会的组织结构设计,北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。,但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。,眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。,那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？,作业交流,YAYA,组,精英团队,破晓,LU,混合联队,第二版,有多少个组织，就有多少种组织结构形式,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。,有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,项目组,委员会,直线职能制,总经理,办公室,财务部,销售部,采供部,一车间,三车间,二车间,一班组,三班组,二班组,工艺科,质检科,事业部制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,投资部,事业部,A,事业部,C,事业部,B,销售部,采购部,工厂,A,工厂,B,技术部,管理部,模拟分权制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,供销部,第一生产阶段,第三生产阶段,第二生产阶段,质检科,管理科,A,车间,B,车间,工艺科,矩阵制,总经理,销售部经理,制造部经理,开发部经理,销售部人员,A,项目经理,B,项目经理,销售部人员,制造部人员,制造部人员,开发部人员,开发部人员,直接领导,间接领导,B,项目经理,销售部人员,制造部人员,开发部人员,设计原则：组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。,组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。,设计原则：组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。,分工时，应注意分工的粗细要适当。,同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,设计原则：为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动,在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。,同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。,先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员,为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。,在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法,设计原则：经济高效原则,保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；,要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；,要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。,机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。,总结,组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；,建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；,以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。,课后作业：为什么社长吃力不讨好？,（,P206,）,一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。,渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“,XX,高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：,社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”,宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”,组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”,茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？,外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来,社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”,王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？,