管理学基础3-创新管理

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,Page,*,管理学的挑战,-,创新,胡三建,海南经贸职业技术学院,低成本,性能,服务,快速适应市场,竞争优势的来源,低成本,性能,服务,快速适应市场,产品创新,流程创新,工艺创新,构架创新,服务创新,何谓最佳创新公司,创新的速度比对手快！,创新的成本比对手低！,拥有大量专利或者其他核心技术！,Page,4,3M,公司创新案例,6,万个员工拥有,6,万多个产品,每,年新产品,200-300,个,WAL MART,物流信息系统的典范！,销售收入中,40%,来自,5,年内开发的新产品！,30%,来自,4,年内开发的新产品！,10%,来自,1,年内开发的新产品,！,创新制胜！,中国企业需要创新！,创新是民族的灵魂！,江泽民,从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。,技术创新就是发明,+,发展,+,商业化。,技术创新强调基于要素组合的市场化行为,技术创新必须满足顾客的需求,技术创新强调技术与市场的整合,技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合,。,什么是技术创新？,技术创新强调研究与发展部门、,生产制造部门与营销部门的有效整合,。,3000,个原始设想,300,个提交讨论的思想,125,个小项目,9,个大的开发项目,4,个重大开发项目,1,。,7,个被市场接受,1,个经济上成功,新药的创新需要,3000,个原始设想！,创新的困惑！,高失败率,高智力,高投入,高度组织,战略管理规则再造,-,环境发展理论,Page,14,按照波特、安索夫等人的理论：企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。,在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析,结果：企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容易在环境的剧烈变化中迷失方向。,这样的企业， 犹如苦海中的独舟！,战略管理规则再造,-,核心能力理论,由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。这种理论强调了企业能力的培育与开发。,与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。,企业核心能力的培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。,核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。,Page,15,战略管理规则再造,-,混沌理论,新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。,所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。,由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。,在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。,Page,16,战略管理规则再造,-,混沌理论,因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。,这就是：战略制定中的混沌现象,因此，企业家必须是冒险家和风险承担者，经理中的部分人应该成为“机会经理”。,Page,17,清晰度,机会,机会曲线。,施乐公司的奇普,霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。,改革营销管理,营销学,COMMUNICATION,（与消费者的沟通）,PROMOTION,（促销）,CONVENNIENCE,（消费者购物的便利性）,PLACE,（分销渠道）,COST,（满足消费者需求的成本）,PRICE,（价格）,CONSUMER,（消费者）,PRODUCT,（产品）,4C,4P,改革营销管理,产品的供给发生了巨大的变化：,小批量生产（,MAN-MADE,）,大规模生产（,MASS PRODUCTION,）,大规模定制（,MASS CUSTOMIZATION,）,复杂产品系统（,COMPLEX PRODUCT SYSTEMS,：,COPS,）,消费者与经营者的界限开始模糊！,组织结构的演化,矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。,一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。,3M,的新结构,企业价值评估,财务指标,非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）,改变资本运营的思路,简单的兼并、收购,并购有核心技术的公司与人才！,建立人才基础,技术创新的六种人才：,企业家,产品拥护者,项目经理,技术桥梁人物,市场桥梁人物,技术开发者,人力资源战略与企业经营战略整合模型,经营战略,顾客满意,股东满意,员工满意,核心能力,人力资源管理,人力资源与经营战略紧密结合,有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位,（一）形成崇尚创造性和创新的文化,创新：,提高产品、服务的质量,降低成本,进入新的经营领域,发现潜在市场,提高创新的可能性途径：,决策者把创新的地位放在首位,清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度）,获取主动的战略性人力资源的途径,（二） 促进创新的人力资源体系,1,沟通,对创新的经常性交流,对创新的认同与宣传,高层经理对突破性创新的重视,团队之间对创意的交流,事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道,信息技术在促进交流中的充分利用,有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设,获取主动的战略性人力资源的途径,2,员工,把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标,创新业绩作为内部选拔标准,岗位轮换促进创新思想的产生,对促进他人创新的员工进行奖励,对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位,获取主动的战略性人力资源的途径,3,培训与开发,对全公司范围进行创造性的培训,学会聆听顾客需求,对创新进行高标定位，进行主动性创新,日常工作中重视创新,高层经理作为创新的带头人,获取主动的战略性人力资源的途径,4,考评与薪酬,对创造性行为的效益进行准确的测量,建立对重要创新进行奖励的正式机构,对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报,鼓励创新的报酬体系,对创新奖励进行公开宣传,对团队、个人的创新成果进行公平的奖励,对创新奖励的及时性,获取主动的战略性人力资源的途径,（三）广泛参与企业的兼并与收购活动,企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力 。,获取主动的战略性人力资源的途径,弘扬创新型企业文化,尊重创新成果,尊重优秀创新人才,容忍失败,自由的时间,个性化的办公室,沟通的机会与场所,优良的工作环境,三个引人注目的词：,关系,GUANXI,信任：,TRUST,社会资本：,SOCIAL CAPITAL,企业需要考虑如何利用国家创新系统！,三个引人注目的词,关系,:GUANXI,信任,:TRUST,社会资本,:SOCIAL CAPITAL,企业需要考虑如何利用国家创新系统！,Page,36,新,IQ,：创新智商（,1,）,是否具有鼓励创新的氛围，给予员工自由时间从事新观点的研究，并鼓励健康的信息流在公司内部流动？,是否成立了包括营销、制造、财务和其他部门人员在内的项目小组来承担开发项目？,是否确保自己的客户和供应商对开发过程有所帮助？,新,IQ,：创新智商（,2,）,是否有一种发掘最有潜力的研究和开发项目的系统方法，并优先对他们进行研究？,是否拥有包括纯理论项目到延伸产品的一系列项目组合？,是否拥有包括低风险到高风险的一套项目组合,？,新,IQ,：创新智商（,3,）,开发生产线是否保证从头到尾都有新产品，这样，在推出新产品时就有节奏弹性了？,是否愿意用新产品来占领现有产品的市场，是否能够在做好一件事的同时准备开发另一个项目？,是否加速推出新产品？,新,IQ,：创新智商（,4,）,既使产品和服务本身并没有涉及很多创新，但是否在分销、营销、生产和管理等方面有所创新？,是否在开发基础性新产品，以便在此基础之上开发一系列延伸产品？,尽管那些天才发明家不愿意按计划行事，但是公司还必须有一套开发新产品的方法，公司是否有这一套方法？,让我们自己尽可能多地转变成为,创新管理专家！,