卓越领导力实用培训教程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越领导力,主讲：陈天宝,温州亚美信企业顾问有限公司,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道“你这只笨狼，你这只傻狼,。”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”摘自伊索寓言,有的人以为当了经理就有了权，在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还能有什么办法领导下属。,常见的问题,领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是玩弄权术得到的“敬畏”。,领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。,不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同发展阶段也需要不同的领导风格。,常见的问题,目标一：了解权力与影响力的区别,目标二：掌握运用不同领导风格的技巧,目标三：学会辅导下属的方法,课程目标,一、权力与影响力,二、建立影响力,三、领导风格,四、做一个好教练,课程内容,一、权力与影响力,权力是有用的，下属之所以是下属，上司之所以是上司，首先在于你有权力而他们没有。正因为如此，下属必须服从，即使在不情愿的情况下也是如此。没有权力就无法施加影响，就无法指挥和命令下属，由上到下，形成一个职位系列。,权力 为什么你能给别人下命令,权力是什么？,例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒事宜。你手下有5个“兵”：前台接待员小王、物品管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机老叶。那么，为什么这5个人是“兵”，你是“官”（上司）呢？,那么，为什么这5个人要听你的？或者说，为什么你可以对这5个人下命令，而这5个人不能不听从呢？,向你的下属分派工作的权力,费用支出权,采购决定权,考核权,奖惩权,给假权,用人否决权,晋升、加薪等方面的建议权，当然也有晋升、加薪对应的降职、降级的建议权,原因之一：你具有以下权力,责备,改派,考核时给予较低的分值或等级,惩罚,减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等等机会,由于害怕你采取这些惩罚措施，下属不得不执行你下达的指令，无论指令他们赞成不赞成，理解不理解，都不得不执行。,原因之二：下属之所以听你的，是害怕不听指令而受到惩罚,不用承担责任,更多的成功机会,相反，有的员工在没有上司指令的情况下，私底下做一些工作，比如设计一个新的工作流程等等，花费了不少个人的时间和精力，最后提出来时，得不到像上司指派工作取得成功时所得到的评价。搞不好，还会被称为“不务正业”。,奖赏,权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。,原因之三：下属之所以听你的，是知道听从会得到好处,权力 为什么你能给别人下命令,权力的特点之一：,权力是强制性的- 让别人做本来不会去做的事情。或者，让别人做本来不愿意去做的事情。,例：肖经理：“小王，你今天下班之前将销售报告交给我。”,这里特别注意：,人不是机器。,一旦别人不按指令去做，将会受到惩罚。,肖经理的潜台词,小王的潜台词,小王必须按照我的指令去做事，否则，就会受到惩罚。,我必须服从肖经理的指令，否则，肖经理将会给我某种惩罚。,权力的强制性，使小王在处罚的威胁下，不得不去做上司交给的工作。,权力的特点之二：权力是潜在的,权力之所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能经常用它。,如果你天天用权的话，权力也就没有了威力。,权力是潜在的，还意味着权力是最终的、最后的手段。,权力的特点之三：权力表现为职权,你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个人对他指手划脚，让他做事，因为他不在你的组织中；你也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，这样不仅人家不听你的，还会引起部门间的矛盾。,职权并不总是直接命令的形式体现出来的,例1：销售部肖经理向部门秘书下达指令,例2：人力资源部任经理与公司各部门的关系，就是计划和建议关系，而不能是命令的关系。,职权和职责是密切的相关的，相伴存在的。,权力是你实施领导的基础,权力是地位的象征,公司作为一个有序的组织，具有自上而下的权力结构。权力越大，地位就越高了；权力越小，地位就越低了，这是无法回避的事实。,权力是有用的工具,下属们知道：一旦你动用权力，将对他们的个人利益、在公司的发展、别人的评价等产生重大的影响。,权力 为什么你能给别人下命令,权力的好处：,戒律一：权力不能用来激励,在这里，许多中层经理有这样的误区：自认为有权力给予下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,权力戒律：权力是一把“双刃剑”，可以带来好处，也很容易带来麻烦和不幸。,戒律四：权力不能滥用,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,在公司，权力滥用常常表现为：,中层经理滥用权力有以下特点：,依赖权力统一思想和行为,在部门这一层，许多事情是很微妙的，有的工作好做，有的工作不好做；有的工作容易出成绩，有的不容易出成绩；下属总会有优点和缺点，谁的优点被认同，谁的缺点被公开批评等，都有着很大的色彩，或者说，很大程度上是掌握在部门经理手里。,缺乏监督,戒律五：权力对下属影响有限,常见误区：权力崇拜,认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不,“巴结”自己？沉溺于对权力的迷信上。,戒律六：慎用权力,慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则作出奖赏或惩罚的决定。,慎用权力，还意味着你不到万不得已，不要运用权利,例：你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：,批评,扣工资,辞退、开除,影响力为什么有人追随你,影响力有如下特点：,影响力是一种追随。,影响力是一种自觉。,影响力是一种认同。,影响力是非制度化的。,常见的误区,影响力有什么用。,将权力当成了影响力。,权力大影响就大，权力小影响就小。,什么是影响力？,影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。,权力与影响力,寓言：北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不甘示弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气腾腾，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹得紧紧的，最后，北风只得作罢。轮到太阳露出笑脸，天气也变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。,这个寓言说明了什么？,北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就像权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,法定职位，由组织带来和规定。,完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来。,范围,受时空限制，受权限的限制。,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限。,大小,确定1-0，不因人而异。,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有。,方式,以行政命令的方式实现，是一种外在的作用。,自觉接受，是一种内在的影响力。,效果,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响,要学会使用权力,建立影响力,慎用权力,运用权力与影响力的要点：,二、建立影响力,要有一颗“公心”,成为业务的“领头羊”,言必行、行必果,预见性,煽动性,坚持,亲和力,关心下属,建立影响力的八大规则：,规则一：要有一颗“公心”,要点一：坚持原则。,要点二：不偏不倚，一视同仁。,要点三：一心为大家。,要点四：积极奉献。,规则二：成为业务的领头羊,误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属的强。,误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的领头羊。,误区三：有些人曾经是业务的领头羊，就永远以领头羊自居，殊不知在当今高速发展的知识经济时代，过去的可能就已经成为了过去，而未来所需要的业务能力你还没有具备。,误区四：有些人认为“领头羊”就是领头羊,规则三：言必行，行必果,误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”,误区二：归罪于外,误区三：有的中层经理总认为“说到做到” 指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到,规则四：预见性,中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。,规则五：煽动性,作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力。或者说，你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。,规则六：坚持,作为领导在困难的时候，要有坚韧不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。,如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：,你是否是最后一位坚守阵地的人,你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？,当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？,当你的下属在困难面前牢骚满腹，怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？,当上下左右都对你的做法表示怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？,规则七：亲和力,错误认识一：认为亲和力就是大家在一起热热闹 闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间称兄道弟。,错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。,错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体的一致。,错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。,错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。,规则八：关心下属,把关心等同于小恩小惠,对下属许诺空头支票,认为关心下属的工作就是关心下属,不能一碗水端平,认为关心下属就是对下属有求必应,关心下属就是不批评下属,关心下属中常见的误区：,如何关心下属,要让下属感到你在关心他/她,成本高的别做,不能完全控制的少做,关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导,让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的,三、领导风格,多种多样的领导风格,支持型的领导风格,授权型的领导风格,教练型的领导风格,指挥型的领导风格,你是属于哪种类型的领导风格呢？,例：最近一段时间以来，下属的工作表现一直欠佳：迟到、早退，上班聊天，对客户的要求反应冷淡，业绩不理想。作为领导可能的做法：,召集全体下属开会，重申公司的规章制度要求，提醒下属们加以注意。,分别找各位下属私下进行谈话，提醒下属注意规则以及对部门的影响。,对几位违反公司制度、工作情况很糟的下属当众进行严厉的批评，以起到杀一儆百的效果。,同下属就最近工作的低效率进行沟通，认真听取下属的意见，并与他们一起找到解决问题的有效方法,了解下属工作中遇到的问题，尽可能的为其提供技术等方面的帮助、支持和辅导,不听取下属的意见，认为他们总在为自己找借口。对原先交给下属独立完成的工作进行严格的监控，要下属完全按照自己的意思进行操作，认为这样可以使下属在最快的时间内完成任务、少走弯路,同下属就出现的问题进行交流，使下属自己能够发现问题，并给予下属更大的权力进行工作,那么，哪一种的领导风格是最好的呢？,很多人认为领导的方式不是民主的，就是专制的。民主的领导方式就是重视下属个人感受的，自然是最好的领导方式，肯定在工作中是高效率的，下属会欣然接受，而专制的领导方式就是不顾及下属要求的，肯定没有什么好下场，在高压、专制的管理下工作效率高不了。,而事实上并非如此。不管采取哪种领导方式，其目的都是要取得预期的效果，增强领导的有效性。所以，,领导风格并没有好与坏之分，关键在于你在什么场合，对什么样的人采取什么样的领导风格。,事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。,下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；,上司的因素是指任何一个领导者都有多种的领导风格可以选择，虽然，看起来不同的领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式去带领下属完成企业的目标。,下属的发展层次,下属的发展层次受到两个因素的影响,工作能力,工作意愿,是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。,是指人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。,下属的工作能力会随着时间的推移发生三个阶段的变化，总的趋势是逐步增强的。,第一阶段（刚进入公司） 低工作能力，仅有一些书本上的知识和基本的工作能力，但是缺乏独立完成职责所要求的专业知识、技能和经验。,第二阶段（一段时间后） 一般是在试用期，公司会对新进人员进行相关的培训，新进人员也会在公司的指导下逐步开展一些工作，但总的来说，工作能力还不足以达到独立完成职责的程度，只部分具有了所要求的工作能力,第三阶段（低沉期过后） 员工得到了系统的培训，同时也在工作中受到了历练，掌握了完成工作职责所需要的专业知识和技能，积累了足以独立完成工作的经验，工作能力达到公司的要求，甚至是很高的水平,下属的工作意愿却呈现出先高后低，然后逐步回升的过程,第一阶段（刚刚进入公司）,对公司充满期望，对未来充满理想，对周围的人和事充满热情，工作意愿高昂。,第二阶段（一段时间之后）,由于较多的了解了公司的一些实际情况，很多理想化的东西被现实所代替，周围的人际关系和工作都不是很顺心，工作意愿低沉,一般来说，从一名员工进入公司，工作意愿呈现出,4,个阶段的变化：,第三阶段（低沉期过后）,工作意愿是变动的，如果这时候理顺了周围的人际关系和工作关系，工作得以顺利开展，工作成果也得到了上司及同事的认同，工作意愿就会高昂起来；反之则工作意愿就会继续低沉下去，甚至更加低沉下去。,第四阶段（融入公司之后）,工作意愿高昂而稳定，在经过第三阶段之后，新进员工必须适应公司的环境和要求，工作意愿低沉的员工被淘汰，从低沉期走出来又恢复了高昂工作意愿的员工将得到公司的认同，成为公司的业务骨干。,对于下属的发展来说，工作能力和工作意愿是同步进行的，两者的结合就可以反映出下属在不同发展阶段的特征,高工作能力 高工作能力 部分工作能力 低工作能力,高工作意愿 变动的工作意愿 低工作意愿 高工作意愿,阶段四 阶段三 阶段二 阶段一,发展后期 发展中,不同发展层次,不同发展阶段下属表现出不同的特征：,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意愿,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,第一阶段：处于这个阶段的员工表现出的两个特征是工作能力不高，对工作还不够熟悉，还没有接受一些专业培训,第二阶段：随着工作的不断增进，人们的工作动机和自信心反而呈现下降的趋势。,第三阶段：处在这个阶段的下属多数具备了完成工作任务的能力，但因为工作意愿不稳定，可能高可能低。,第四阶段：工作能力不断增强，高昂的工作意愿得以稳定，他们已经成为了优秀的工作骨干，对工作总是充满了自信，士气高昂，对他们而言，唯一需要知道的就是工作目标,值得注意的是工作发展层次并不是一旦达到某一层次，就不会发生变化。特别是下属在达到第四个发展阶段的时候，可能会由于：,工作环境发生变化，如更换了领导、长期配合的同事调离、更换新的工作、部门等而变化，又退回到第三阶段、第二阶段。,对物质、精神方面的不断需求，促使下属的工作满足感很快低落，他们可能会有加薪、晋升的愿望，如果不能得到满足，就会另谋高就。,双高阶段对于公司和个人来说都是最好的阶段，但是，这个阶段是最难保持的,很多的中层经理也抱怨高能力、高意愿的下属很难找到，确实，多数情况下我们只能将普通员工培养成一时之需。事实上每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领导者要知道如何去挖掘和利用。,四种领导风格,指挥性行为,下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。,支持性行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。,两种典型领导行为：,四种基本的领导方式,支持性行为,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,低指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥型行为,四种基本的领导方式,指挥型的领导风格：高指挥、低支持,教练型的领导风格：高指挥、高支持,行为包括：, 为下属制订明确的工作目标, 建议辅导, 咨询, 倾听, 示范但不替代,支持型的领导风格：低指挥、高支持,特征有：对下属的努力予以鼓励、支持、引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到做决策的过程中,授权型的领导风格：低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,其典型行为是：授权,怎样运用指挥型的领导风格,运用命令的指挥性行为,运用规定的指挥性行为,选择领导风格,要点一：对于处于阶段一的员工运用指挥型领导最为合适。,常见误区：,误区一：对第一阶段的下属采用教练型的领导风格,这种误区通常因为新进员工是科班出身或高学历出身而出现。,当采取教练型的领导风格时，最容易出现以下问题：,学历不等于能力,学历不等于良好的工作关系,常见误区,误区二：对第一阶段的下属采用授权型的领导风格,这种误区通常会因为新进人员拥有行业或专业背景而出现。,采用授权型的领导风格时，最容易出现以下问题：,行业背景等于能力,这时目前许多公司最容易陷入的一个误区，以为招现成的 “拿来主义”，就可以马上见效益。,让野鸽乱飞,无论是什么样的新进人员，无论他的行业和专业有多深，当进入公司时，都需要通过很多指挥性的行为帮助他们尽快地了解公司的规章制度，工作流程，公司的目标，上司的期望等，然后他才能开展工作。,误区三：对第一阶段的下属采用执行型的领导风格,选择领导风格,要点二：对于处在阶段二的员工采用教练型的方式更为合适。,这些员工之所以需要指引和监督，是因为他们的经验不足，除了继续知道下属完成任务外，还必须通过说明决策、征求建议、多加鼓励等方式来加强员工的工作意愿。,要点三：处在阶段三采用支持型的领导风格。,这一阶段的员工工作意愿变动，常常让中层经理感到很难管理，而采用支持型的领导方式，利用在职培训加强下属的工作能力则更有效，一旦下属解决问题的能力增强，他们的工作意愿也会相应提高。,要点四：授权型领导风格对于处在阶段四的员工更为有效。,不同的人采用不同的领导风格,员工发展层次,对应的领导类型,阶段一：低能力,指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、高意愿,教练型：指挥、支持,阶段三：高能力、变动的意愿,支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿,授权型：授权、保留,常见误区,认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。,认为领导风格只是因人而异就可以了。,四、做一个好教练,做教练式经理,领导才能的最大原则是，最接近领导的人将决定该领导的成功程度。反之亦然。,成功的领导者可以定义为：最大限度地利用下属的能力。,在这里，中层经理经常犯的错误是：培养员工，是公司的事情。,注意：辅导与脱产培训是不同的。,辅导的机会和场合。,辅导的障碍一：,下属的态度,从道理上讲，辅导对于下属来说，是有百利而无一弊的。但是，在实际的工作中，由于中层经理与下属的角色和职责不同，因而一些下属有可能产生以下态度，从而妨碍辅导。,习惯于服从命令，上司说怎么办就怎么办。,推卸责任,混日子,有自己的一套,认为辅导没有什么效果,将辅导与人际关系混为一谈,障碍二：中层经理的态度和能力,中层经理的能力不高,没有时间,跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴,下属水平高了我怎么办呢？,他连这个都不会，要他做什么,辅导没什么用处,辅导=命令,不知道如何辅导,辅导的八个要点,言传身教,辅导的目的在于协助学习,协助下属解决特定问题,直接运用在工作上,精心挑选胜利之师,了解下属在辅导方面的需求,不一视同仁,准确了解下属水平,要点一：言传身教,例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说：“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？,当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：,直接讨论,肖经理接着问：“为什么觉得一般呢？”,小李答：“觉得这个客户模棱两可，含含糊糊，搞不清是A类客户还是C类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？”,肖经理又问：“你用SPIN法了吗？”,（肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法）,引导性活动,“小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户”,要点二：辅导的目的在于协助学习,误区一：看着下属做事笨拙，气不打一处来，让下属一边呆着，自己干起来。辅导搞成了怕下属出错，然后替下属做事。,误区二：逼着下属学习。下属不是在学校，和你的关系也不是师生关系，也不是过去那种师傅和徒弟的关系，在现在社会中，下属和你是同事关系，是绩效伙伴关系，你只能协助下属学习，而不能采取强逼、命令的方式让他学习。,要点三：协助下属解决特定问题,例：小李向经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议。”经理怎么办？,正确的辅导,不正确的辅导,就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。,认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。,要点四：直接运用在工作上,正确的辅导,不正确的辅导,既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺。,给小李讲市场销售学的基本知识。,要点五：精心挑选胜利之师,中层经理作为用人部门的负责人，一定参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权。,中层经理甄选应聘者的能力和技巧。,中层经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。,要点六：了解下属在辅导方面的需求,不了解下属的需求，就无法有针对性地辅导。由于一些原因，影响了中层经理对下属辅导的了解。,并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。,辅导需求是：“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。,常见的误区：,例：小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：,需求一：目标客户甄选,需求二：客户的接近,需求三：如何让客户认知我们产品的品质,需求四：如何使F&B效果最佳,需求五：SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用 哪种方法？,需求六：哪种CLOSE最佳？,补最短的那块木板,辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，可只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才有可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，注重这种辅导常常徒劳的、毫无意义的。,例：在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在CLOSE（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足 ，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“CLOSE辅导”。,要点七：不一视同仁,教练最容易犯的错误就是对所有人员一视同仁。注意：教练下属是为了提升下属工作业绩，而不是让每一名下属高兴或给予每名下属相同的时间、精力和资源。,试想：中国国家足球队主教练米卢用同样的时间、精力、方式教练中国队前锋、后卫、守门员等，会有什么样的结果？,要点八：准确了解下属水平,教练易犯的另一个错误就是不能正确判断队员的水平。,下属有四种水平,第一种：需要指明方向者指明方向即可,例：肖经理：“小李，你在缔结协议这个环节上多琢磨琢磨，可能会有收获-”,第二种：需要教练者言传身教,例：肖经理：“小李，当你在与客户缔结协议时，不要太快，要这样-”,第三种：需要支持者,例：肖经理：“小李，下一次在遇到缔结协议这样的关键情况，如果你觉得有必要，可以找我商量对策-”,第四种：需要授权者,例：肖经理：“小李，这个客户交给你-”,辅导的四种方法,我示范、你观察,我指导、你试做,你试做、我指导,你汇报、我跟踪,方法一：我示范，你观察,受训人员从观看我的示范开始。这时你尽力让下属看完成整个工作的工程。,把握适当的辅导时机，示范之前先说明，遵照整体步骤重点提问的顺序，结合当下发生的问题。,领导者训练下属时，常会从中途开始，使得受训者迷惑不解。,当下属看见任务被正确、有效、完整的完成时，他们就会有典范，去“克隆”,你的标准就是团队的标准。,方法二：我指导，你试做,例：肖经理：“小李，这次你可以采取假设CLOSE法”，基本要领是：以一种如果、或是想象推定的模式来提出要求承诺的询问，提出假设性的询问来暗示客户同意我们所建议的下一步行动。比如，你可以对客户说：“假如给你公司的电脑上装我们这个软件的话，你们电脑的内存够不够？”,先给下属做一些基本要领的讲解,当你指导完后，下属要做新的尝试，总会有很大的心理压力，总是怕新的方式风险太大，总倾向于用保守的、稳妥的、过去的方式。这时你应当给下属一些鼓励，增加他的信心，否则，他可能“临阵脱逃”，不试做。,例： “小李，你这次按我的这个方法去试，出了问题我负责。,”,给下属一些鼓励,下属试做完后，一定要及时总结和反馈，以便帮助下属：,试做完后，如果效果良好，必然会增强下属接受辅导的热情和信心，提升下属的工作能力和业绩。通过总结，让下属举一反三，不断提高。,试做后，不尽人意，及时寻找原因，及时解决问题。,及时总结和反馈,我指导，你试做，是中层经理采用最多的、最日常性的辅导方法。实际上，如果不克服几种错误的话，这种辅导的效果并不好。,错误一：喋喋不休，天天指导,错误二：不能“言必行，行必果”，说完就完。,方法三：你试做，我指导,互换位置：按照示范的步骤， 由下属模仿试做。,对于某些类型的工作，在采取方法一、二的基础上，可以采用方法三，有些类型的工作无法采用方法三。,可以采用方法三辅导的工作,无法采用方法三辅导的工作,协同拜访,谈判,撰写报告,单独外出的工作,电话技巧,向上级汇报,时间管理,例：小李认为最难的是接近客户，许多客户很难接近，如果能够接近的话他就有信心将来拿下。肖经理于是向小李解释“接近”怎样进行：,第一，不用怕。开始客户的反应几乎都是不关心，都显得难以接近，他不是针对，不是真的抗拒你。因此，销售是从拒绝开始的。,第二，接受谈话。先应对客户的借口，借助名片，宣传资料，自我介绍说明来意。,第三，在客户表现出不关心时，采取限定性询问，比如-,花时间解释每一步骤：如何做？为什么？,鼓励每一点进步,在试做的过程中，或在每次试做后，对下属加以鼓励，促进其尝试改进，不要半途而废。,一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范。,例：小李采用肖经理教的优缺点CLOSE法，效果不好，于是停止再用。肖经理这时一定要让小李搞清楚：到底优缺点CLOSE法不妥当呢？还是不会很好地利用这种方法？,缺点一：比较费时间和精力。,缺点二：很容易成为指手划脚，时间长了下属反感。,缺点三：许多工作不能用这种方法辅导,优点：针对性强，力度大，对于某些难以克服和常见的重大不足，用这种方法效果比其他方法好。,“你试做，我指导”的缺点和优点,方法四：你汇报，我跟踪,自我启发，自己制订改进方案,让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会。,注意：在下属汇报后，不要给予指导和反馈，你只要“知道”就行了，还是让下属按照他自己的思路做下去，要充分地信任下属，不要干涉。,跟踪主要采用观察、报告、报表、协同等方式进行的。跟踪要注意：,不要刻意跟踪,跟踪与任务的重要性、工作要求、工作新旧、员工的经验及责任心等多因素有关,跟踪要把握下属的优点、重点和机会点,例：小李经常在缔结协议时失败，小李提出的新的方法是：运用“最后期限CLOSE法”和“附加值CLOSE法”。,那么，跟踪是要把握的是：,如果小李的方法失败了，机会点在哪里？或者说，是哪个地方没有做好而导致了失败。或者说，导致小李采用新的CLOSE法失败的主要原因是什么？,小李的尝试失败了,机会点,也许，只要采用附加价值,CLOSE,法就可以了,也许，客户确实不是十分急需我们的产品，客户根本就不是在几种候选产品中选择一种，而是哪种也不急着买,如果小李的方法成功了,帮助小李分析这种新方法的优点、条件和要点,集中反馈,在一个阶段结束时，根据汇报和跟踪的情况，给下属一个集中反馈。反馈中首先让下属自己谈采用这种新方法的体会，然后由中层经理进行评估，最后再提供建议。,辅导的四个策略,创造环境,绩效伙伴,激发承诺,善于学习,策略一：创造环境,你作为一个典范,从别人处寻求反馈和辅导,当你吸取教训时，分享你的心得,为你自己找一个辅导员,让下属看到你是如何克服困难的,让下属和你一起庆祝你的成功,通过以下三个方面投资，你才能影响周围的环境，从而为下属的成长创造出良好的环境：,提供成长的机会,与成功人士接触，提供一个安全的环境，让下属放心冒险。,团队学习,建立学习型的组织，形成学习型的企业文化，形成团队学习的环境。,策略二：绩效伙伴,如果辅导者和被辅导者之间没有一种伙伴一样的关系，即绩效伙伴关系，那么辅导实际上是无法进行的。,建立相互信任和相互理解的关系,显然，上司会以一种积极的心态看待辅导，而不是看成一种苦差事。当下属们业绩提升后，上司的业绩才会提升。同样，下属会从上司的辅导中获益非浅，期望上司给自己“开小灶”，给予更多的辅导，而不是逆反和抗拒。,可信任的行为,长期坚持你的行为,例：中国古代有“三人老虎”的故事，一个人大喊“老虎来了”，你根本不信，青天白日，哪里来的老虎？第二个人又跑过来喊“老虎来了”，你就会将信将疑；第三个人又跑过来，失声喊道“老虎来了”，你就会和他们一样，抱头逃跑。,诚实、开放的沟通技巧,保持开放的态度，鼓励下属提问,包容,例：一名下属很“拽”，一定要尝试一种看来古怪的销售方式，你也同意了，可是这名下属试了多次，都没有成功，你劝他放弃，他就是不听，他的业绩已经很惨了，怎么样，你还能容忍他吗？,收集每一个和你接触的人的信息,警惕各种传言,倾听,作为一个辅导员去建立伙伴关系的关键是做好一个听众。有四个原因是高质量的倾听成为你辅导成功的关键所在：,当把辅导和一个目标和价值观联系起来时，它是最有效的。,人们需要知道你把他们的利益放在心上。,大多数人知道怎样解决他们自己的问题。,你可以通过接受反馈来改善你的辅导。,策略三：激发承诺,识别下属的“差距”,通过有效反馈激发承诺,提供有价值的辅导,集中重点,激发承诺的步骤：,识别下属的“差距”,某位下属的“差距”（GAPS）,目标：此人的目标是什么？价值观是什么？,例：小李凡是遇到公司里涉外的事，都自告奋勇，不惜在假日去接站、陪同、送站等。为什么小李愿意做这些本来不该他做，同时又十分辛苦的事呢？原来，小李给自己订的3年目标是出国留学。所以，他想抓住一切机会练习外语，了解国外情况。,能力：此人具备什么能力？缺乏什么能力？,例：使小李获得成功的能力是小李丰富的专业知识，小李所欠缺的是他大客户销售技巧。,看法：别人对此人的看法是什么？,标准：组织和别人的期望是什么？,此人现在何处,此人将去何处,此人自己的看法,能 力,目 标,别人对他的看法,看 法,标 准,步骤二：通过有效反馈激发承诺,用具体的事例反馈，不要空谈,对事不对人,用第一人称“我”叙述,征询/提出解决方法,鼓励双向沟通,定期地给予具体的、赞赏性的反馈,赞赏性的反馈,建议性的反馈,中层经理如何提供反馈？,步骤三：提供有价值的辅导,此人需要辅导来强化其优势的骨干员工吗？,此人是需要强化其优势的辅导的员工吗？,此人辅导表现有问题的员工吗？,作为一名教练，请问你自己,步骤四：集中重点,如何集中重点？可以分三步进行：,第一步：评出GAPS中的差距,教练提出有关看法和组织期望目标,员工审视他或她自己GAPS完成的情况,第二步：按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点,教练向员工介绍有关业务动向,提供目前工作所需要的信息,提供组织内其它工作的有关信息,指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系,员工确定要追求的刺激他或她想从工作中得到什么？,审视他或她目前工作中最重要的那些方面,审视他或她今后工作中最重要的那些方面,确定他或她如何可为完成组织目标作最大贡献,第三步：选择一项或二项开始着手,教练从组织观点出发帮助员工按顺序列出进行的项目,和员工一起作出最终抉择,员工确定那些可行的重点项目会带来的最大回报,和辅导员一起作出最终抉择,寻找现在的各种机会,策略四：善于学习,注意成人的学习方法,辅导时机,辅导参与,改变行为6步法,确保学以致用,注意成人的学习方法,在以下情况下，下属才能真正学习,有学习的愿望,准备好,了解情况,学习的观念是学习目标和满足个人需要相一致的,除了学习以外，并有一些其他的奖励,有前进的方向，支持和自主权,有一个相互尊重，信任和真诚的环境,下属通过以下方式学习,每次吸收消化一样东西,理解所学的东西,采取捷径,实践,复习和反复,犯错,反思,注意成人的学习方法,在培养和提高下属能力时，作为上司都倾向于：,工作中10%,座谈会20%,书籍70%,注意成人的学习方法,然而，下属作为在职的成人，最好的培训方式应当是：,工作中70%,座谈会20%,书籍10%,辅导时机,当被问到辅导的障碍是什么，经理们通常会说“时间”是最大的障碍。而可辅导的时刻每天都有，学会怎样在这些可辅导的时间上投资，帮助你在完成日常工作的同时，也能辅导需要你发展的员工。,辅导时机,抓住机会，意识到你的员工的需要和对辅导的承诺是发现和利用可辅导时间的关键。,你对行为的观察要具体，描述为什么要改变和怎样改变？,把你的意见与员工的发展目标结合起来，所以你的员工不仅可以把你的辅导应用到目前这件事情上，还可应用到其他的情况下。,在可辅导的时间上投资包括三个重要步骤：,辅导参与,把任务分解成一系列可行的步骤,在他们试着完成任务的过程中不断与之沟通,把实践的阶段分隔开,寻找机会为员工提供观察使用得较有效的技能,帮助员工挤出时间来练习新技能,对于提问应有额外的时间来处理,提高你的辅导参与程度会使你变得更有效。下面是对于你帮助员工获得新技能时，辅导参与的几点建议：,当他们试用新技能时，倾听他们的感受,用提问的方式来帮助他们反思他们的经验,帮助他们从已掌握新技能的同事中获得信息,利用可辅导的时机,当员工执行任务时，提供及时的反馈,寻找一些培养这种特殊技能的课程,树立一些模范,召开定期的会议来评估进展,强调达到标准的重要性,改变行为6步法,辅导中最大的挑战是怎样保持这种势头。我们中有多少人试图改变习惯但结果还是回到原来的样子？,在辅导中，我们帮助人们采用新的行为。改变永远不是件容易的事，保持改变的结果更困难。有成效反馈的关键是怎样保持新的行为。,确保计划好的事情发生，未计划好的事情或者可辅导的时间被最大限度地用于学习。,改变行为6步法,在这里你帮助员工应用所学的知识使得学以致用并真正地产生改变。行为的永久改变是一件困难的事。下面是6个步骤的使行为改变持久的程序。,第一步，集中在一个目标上。,第二步，明确引发反应的原因。,第三步，设置一个“重新开始”的键，反复练习。,第四步，开始新的行为。,第五步，获得支持。,第六步，不断提高。,确保学以致用,给员工试用新技能的任务和机会。,为员工冒险和尝试他们的新技能创造一个安全的环境。提供一个安全网：“我相信你会做好的。如果你有什么问题，可以来找我。”,让员工对已学到的技能做一下分析。,利用可辅导的作用。,提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步。,以下是你能帮助你的员工学以致用并使他们发生永久行为变化的实践方法,。,帮助员工对自己的发展进行思考。花时间提问来帮助员工评估进展和吸取经验教训。,鼓励员工做出承诺以获得其他人的支持。定下完成日期，在公众面前做出承诺来创造一种内在的紧迫感并寻找支持。,给予员工实践的工具使学习变得长久。与你的员工一起讨论制定创新的、可不断提醒他们发展目标的方法，包括电脑的工作记录，一条保护荧屏的口信，一个放在桌上的小东西，电话上的小字条，一本写满检查问题的日历和表扬卡。,让其他人也参与鼓励员工运用新技能。建议这些人可以提供不断的反馈和利用员工的新技能的方法。,帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力。人们通常总是认为他们之所以在新的技能上的成功是由于运气。向他们展示他们学习的原因-结果的关系，从而使他们获得好结果。,鼓励员工庆祝所取得的成就。获得奖励的行为会重复出现；成功建立起自信心和个人价值感；邀请工作伙伴一起来庆祝，确保奖励的是所作的努力而不是成功。,