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单击此处编辑母版标题样式,如何做好中层管理,GL-03,猴子管理法,猴子有什么特点,猴子天性好动,猴子主意多,猴子难以约束和控制,俄罗斯的矿山,某不锈钢产品企业会议:,营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。,研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！,财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。,采购部门经理D说：“我们的采购本钱是上升了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。,“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！ 总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！,结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了,!,发现什么？,责任是一只猴子,比尔.翁肯与“背上的猴子,翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。,这让他突然领悟到：管理人员之所以时间不够用，一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度。,翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子，而把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术。,“猴子场景模型,你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。,两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看“,你(经理)说，“很快乐你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。然后你就和下属各自走开了。,分析:你们两个人碰面之前“猴子在谁的背上？发生时呢?发生后呢?,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你，“经理，怎么样了？这叫监督,究竟谁是上级？,分析与讨论,下属行为的动机或目的是什么,?,你是如何对待或处理的,?,为什么说猴子出去又回来了,?,你觉得背上下属猴子的现实危害,?,后续危害,?,整个过程谁受益,?(,员工,/,领导,/,组织,),事件发生的责任在谁,?,猴子跳动的方式和路径,上司,下属,猴子明着跳到下属身上,猴子暗中又跳回上司身上,上司,下属,A,下属,B,猴子明着跳到下属,A,身上,猴子暗中又跳到同事身上,猴子暗中又跳回上司身上,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去,猴子跳动的根源,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：,回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：,责权利的对等,回避风险,成功也需要回避风险：不管是白道还是黑道,推责抢功,回避风险,事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高,事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招,不做自己不熟的事,缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理,责权利的对等,责任,权力,利益,责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任,权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样,利益：劳动的回报，不仅仅是金钱,风险,成功,领导,下属,思考,你身上的“猴子，哪些是你的，哪些是你部门员工的；,你部门是否存在“群猴乱串的景象,你部门的员工是如何回避风险的,对于“责、权、利，你是否分配明确,猴子管理法,高效执行经理的七大法那么,等着做,问着做,提出建议，等着答复再做,主动做，边做边汇报,主动做，然后按程序汇报,你希望下属采取哪种行动？,1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法,2、按制度、流程办事,3、给予下属原那么性指导,4、减少“受下属制约的时间，增加自己支配的时间。,第一法那么：始终让猴子在下属的肩上,海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！,小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。,猴子在谁的身上？海尔在考核准那么上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！,如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。,案例：海尔的OEC管理-流程固化,第二法那么：让员工照顾好自己的猴子,合理有效放权；,沟通原那么：,公司战略、客户、公司利益,及时进行监督检查；,利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性,你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明,当你提出困难时，请你提出解决方法,然后告诉我哪一个解决方法是最好,案例：李嘉诚的方法,解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；,二是提供原那么性指导；,第三法那么：千万不要忘记猴子从哪里来,猴子永远都只能来自于职责和上级,与上级一起明确你的职责,与下级一起讨论职责的意义,制定书面方案,伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属,1976年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳清扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。,这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针QSCV)中，就有一项为哪一项清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。,查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的鼓励，是不可能想象的。,麦当劳总裁兼首席运营官查理,贝尔,案例：查理贝尔的故事,建立员工一对一的责任管理体系,把任务交给最适合的人去完成,给予员工授权，授权就是责任,将希望得到的结果用明确的文字定义下来,鼓励员工解决问题，而不是提出问题,授权应由简到繁，循序渐进的从事授权,确定完成工作的最后期限,对工作进行检查并培训,变“我想要为“我一定要,忌讳：“一竿子插到底?,第四法那么:让下属把猴子当自己的养,芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人，在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续6年销售额增长100%。,学习完 “猴子管理法后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决方法后他们来做，做好了他们得功绩，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处分，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！,这样推行后，员工感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。,案例：,放猴子的快乐,第五法那么:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死,时间守恒原那么,杯子的故事,一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.,“杯子满了吗? “他问学生,“满了,专家又拿了一同小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.,“满了吗?,没人敢答复,他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.,专家又问这是什么意思?,答案,:,如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是,大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的,.,时间管理：做重要而不紧急的事猴子才不会累死,紧迫感,重,要,性,重要又紧迫的,重要不紧迫的,紧迫不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,沉着人,无聊人,无用人,(,他人做,),(,立即做,),(按方案做),(,少去做,),事 项,优先级别,所需时间,完成情况,日 程 安 排,将优先考虑的事进行合理的日程安排,给予合理公平的薪酬硬鼓励,给予尊重和即时鼓励软鼓励,第六法那么：猴子也需要快乐,价值百万的结论,薪酬、工资对执行力根本没用！,执行力跟成就感有关系,只与公平感有关！与教育有关！,零本钱,谢谢，赞扬,肯定，鼓励,口头，书面，邮件,感谢信,低本钱,为员工支付午餐,少许奖励,给予礼券,发给员工T恤衫或帽子,给予奖品,颁发证书,颁发领章,一,名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,即时鼓励,给养猴子的人动力,大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封?致格兰仕全体员工及家属的一封信?，这已经成为“德叔的“规定动作：,1997年：?艰难困苦我们一起背?；,1998年：?给全体员工拜个年?；,1999年：?接受我最真诚的祝福?；,2000年：?努力了，心血就不会白费?；,2001年：?那些欢笑与泪水同行的日子?；,2002年：?让我们的心贴得更紧一些?；,2003年：?找到属于自己的一片蓝天?；,2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信的征文活动，“德叔知道后，也给企业报写来了?致格兰仕人母亲们的一封信?，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。,案例：格兰仕的文化,湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节的属于自己的节日。,这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的开展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。,案例：格兰仕的书信-母亲节的故事,1、 明确问题,“我想和你谈一下-问题，因为,2、询问员工的想法,“请向我解释一下这是怎么回事。,3、征询员工的改进意见,问：“将如何改进？；“还能做什么？,4、讨论出一个改进方案，并把它写下来,“那么，我们如何改进,5、定期对结果进行检查和监督,-“这个工程的进度,6、持续改进，不断追求卓越,-“有没有可以优化的地方,第七法那么:检查与指导能让养猴子的人进化,如果你想要,制造权力,，凡,事,超越他們；,如果你要的是,业绩,，,让他们,超越你。,企业经常碰见的难题：,如何领导能力比自己强的下属？,教会徒弟，饿死师傅？,尼采,说,：人的一,辈,子都在,寻,找重要感,管理最重要的品质：让养猴人觉得自己很重要,回忆：猴子管理法的七大法那么,第一法那么：锁定责任，不要让下属的猴子跳到你的肩上,第二法那么：让下属懂得如何照顾好自己的猴子,第三法那么：与下属沟通责任,第四法那么: 合理授权，让下属把猴子当自己的养,第五法那么: 做重要而不紧急的事猴子才不会累死,第六法那么: 勤鼓励，让养猴人快乐,第七法那么: 检查与指导能让猴子进化,思考整理,1,2,3,猴子管理法过程的指导原那么,猴子管理法的归宿,猴子管理法的入口,外包思维结果,公司战略,客户价值,公司利益,谁受益,即时鼓励,你要喂、杀、训服、自律；,否那么，他们会饿死，而你那么要将大量珍贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,谢谢！,
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