14从三鹿事件谈全面质量管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学瓯江学院,商务系董治国,0577-86680761,13566199628,从三鹿事件谈全面质量管理,三鹿的前身是1956年成立的幸福乳业合作社，当时只有32头奶牛和170只奶羊，经过了50年艰苦创业,“三鹿”品牌蕴含深刻的寓意：逐鹿中原为一鹿，占领全国为二鹿，走向国际为三鹿。三鹿集团经过五十年的滚动发展，三鹿发展成集奶牛饲养、乳品加工、科研开发于一体的大型企业集团,成为国内乳品行业第一阵营企业。,三鹿集团,中国食品工业百强,农业产业化国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业500强,三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一,2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一,2006年位居国际知名杂志福布斯评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元,被授权的发明专利和外观专利共78项。,“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得了由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖，,三鹿成为国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业,婴幼儿配方奶粉的研究和生产达到国际先进水平。,三鹿毒奶粉事件,2008年6月28日，位于,兰州市,的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。,此后，全国陆续报道因食用三鹿乳制品而发生负反应的病例达几百例，又攀升为上千例事态之严重，令人震慑！,2008年9月初的“三鹿毒奶粉事件”举国震惊！,疼得哭不出声音,1,扭曲的身心,-,小思瑶变得有些胆小和沉默，特别怕打针，更怕进手术室。在第三次进手术室的时候，她被吓晕了。,赔钱有什么意义？,三鹿奶粉事件歌曲奶粉门,2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小组。,随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加,三聚氰胺,最主要的环节,越来越被各界所关注,。,三聚氰胺是一种低毒性化工产品，大量摄入可引起1、哭闹，可伴呕吐；2、肉眼或镜下血尿；3、急性梗阻性肾衰竭；4、尿痛、排尿困难，尿中可排出结石；5、可有高血压、水肿。,为何加三聚氰胺？,2004年初，阜阳爆发了震惊全国的“大头娃娃”事件， 13位娇小的生命被剥夺，奶粉的黑幕。,其非法经营行为为消费者带来巨大损失，社会影响极大，中国的奶制品企业，面临一场接近毁灭性的打击,三鹿问题奶粉事件将对整个乳制品行业生产重大影响，除了短期内相关企业利益受损外，这一行业的竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等都将发生变化。,全国婴幼儿2000多万人次的筛查费用约24亿元由政府承担，全国29万多人的治疗费用大致为11亿元，其中三鹿将分摊其中9亿元，余下的2亿元将由另外的21家企业来承担。,总负债超过26亿元,据石家庄市政府12月25日公布的数据，三鹿集团总负债在10月31日前已达17.62亿元。12月中旬，三鹿集团又借款9.02亿元，支付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。也就是说，三鹿集团总负债超过26亿元。而三鹿集团总资产却只有15.61亿元。,受“三鹿奶粉”事件影响，中国10月乳制品出口数量锐减9成多，其中奶粉更是下降了99.2%。,探索出了“四统一分一集中”集约化管理模式和“奶牛生态养殖园区”、“奶牛公寓”、“托牛所”等科学管理模式,现饲养奶牛80万余头，日产鲜奶6800吨，奶牛饲养辐射130个县(市、区),5500多个村,带动6万多农户发展奶业,通过延伸产业链吸纳80余万农村剩余劳动力,三鹿冤枉！。,三鹿冤枉吗？！,质量是企业的生命,质量（土壤）,效益,形象,生存,信誉,品牌,企业,品,牌,信,誉,效,益,质,量,没有了“1”，后面的“0”就不存在什么意义了,质量与其它的关系,什么是质量？,什么是质量 （quality）？一组固有特性满足要求的程度GB/T19000-2000 idt ISO 9000：2000,质量的两大要素,制造业服务业,产品特性,功能正确性,可靠性适时性,维修性完备性,耐用性亲切有礼,方便性预期顾客需求,美观服务员的认知,功能选择性及扩充性美观,信誉 信誉,经济性 经济性,质量管理的演变,1920 1940 1960 至今,20世纪初 4050年代 60年代至今,到30年代,质量检验阶段,SQC阶段,TQM阶段,发展过程 基本特点,一般质量检查,统计质量控制,全面质量管理,事后把关，剔除不合格品,预防为主，预防加把关,在产品生命周期的全过程中进,行全面、综合质量控制,质量检验阶段,1、,操作者的质量管理,检验员的质量管理,2、检验职能的局限性,（1）预防作用薄弱 、事后,（2）适宜性差 全检,废品,检查,返修品,成品库,废品库,制造,原材料、零部件,信息,反馈,信息,反馈,古典,质量检验,模式,2、统计质量控制阶段,预防和把关相结合。对产品检验和验收检查采用了科学的统计抽样方案,可进行,破坏性检验,可检验生产批量大，节奏快的生产,费用低,工序1,成品,合格,工序2,工序,n,原料,不合格,抽样,抽样,抽样,检查,检查,检查,.,终检,工序过程统计控制模式,控制,控制,控制,信息反馈,3、全面质量管理阶段,全面质量管理（ total quality management ，称 TQM）是，在卓越领导的参与下，发挥全体员工的潜能，以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望。,费根堡姆,第一次提出TQC,朱兰 (J. M. Juran ) 质量螺旋（13个环节）,研究,开发,设计,制定规格,制定制造计划,采购,供应商,仪器设备配置,生产,工序控制,检验,研究,服务,销售,测试,又一个新的循环开始,质量的构成,设计质量,产品的开发设计是产品质量的源头,引起用户索赔的质量问题中，属于设计问题的约占70,采购物料质量,劣质物料给企业带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵,加工制造质量,制造过程是产品质量形成的重要基础,制造质量是实现设计目标的保证,服务质量,产品的知识、技术含量越高，所需的附加服务越多,服务质量越来越成为重要的竞争要素,全面质量管理从牧场到餐桌的质量管理体系谈起澳大利亚乳制品行业,从牧场到餐桌的质量管理体系,世界上最好的奶牛场管理体系,工厂的创新和质量管理,新的和传统的乳制品产品,零售环节中的冷链管理,对出口市场最终用户的支持和承诺,从健康的奶牛到高质量的乳制品,对土地的管理,登记和控制使用化学物质和杀虫剂,对草场的管理,针对草场的种类和新技术的研究开发,对牛群的管理,澳大利亚奶牛品种改良服务机构,疾病控制：澳大利亚动物疾病控制中心,研究、开发和推广,从健康的奶牛到高质量的乳制品,从高质量的牛奶到高质量的乳制品,在奶牛场上实行HACCP（危害分析和关键点控制系统）和其他质量管理体系，确保挤奶过程的卫生,挤出后的牛奶马上降温到摄氏5度以下,工厂每天至少收一次奶,各州的食品安全部门执行标准,奶农的收入由原奶的质量（如细菌数、体细胞数等）来决定 质量指数在奶牛场和工厂测试,卫生的挤奶过程：为生产高质量的乳制品服务,生产过程中的质量控制,HACCP（危害分析和关键点控制系统）和ISO行业标准,质量控制体系由联邦和州的有关主管部门审计,世界一流的设备,在技术和流程方面进行坚持不懈的研究和开发,对顾客的极大重视,生产过程中的研究和开发,通过澳大利亚乳业局实现全行业的研究开发活动,乳品公司自己开展的研发项目,利用传统技术和新工艺共同提高质量,为满足顾客要求的新产品,食品生产商,零售,传统乳制品的质量控制体系,新型乳制品的质量控制体系,冷链管理,所有产品都贴有可以追溯到生产商、生产日期和生产批次的标识。,温度监控,在生产过程中,在运输过程中,在仓库里,在商店里,冷链管理：从奶牛场到消费者,对出口产品的额外要求,澳大利亚的乳制品产品一半以上用于出口,我们需要保持出口市场对产品的满意度,所有的乳制品出口都必须得到澳大利亚检疫检疫局（AQIS）的认证：,标签的真实,食品安全,符合行业标准,所有出口必须符合澳大利亚和进口国的有关法规,澳大利亚乳业局,“关注整个产业链”的方式,技术问题解决,国际贸易发展,奶牛场上的研究和创新,加工方面的研究开发,国内市场营销,澳大利亚乳制品行业的质量管理体系：从牧场到餐桌,组织的质量主体,（预防和控制的对象）,三个核心：,设计质量,制造（过程）质量,产品质量和服务质量,质量管理,的寓言故事,有一则这样的小故事，是关于名医扁鹊的。魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。” 魏文王非常吃惊地问“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”,日本 K 公司用户索赔和意见统计比例,制造,30%,设计70%,。,。,明显缺陷,潜在缺陷,风险意识和早期报警图示,质量意识冰山图,预防性,风险意识和早期报警图示（BBC集团CCRP调查）,客户投诉“水下冰山”模型,预防性,60%不表达，,但放在心上,5%正式投诉,35%在不同场合,表示不满意,两种质量标准,符合性质量,固有性质量,第1代：符合性质量（生产者立场的质量), 致力于生产符合技术标准的质量, 进行质量保证, 注重于预防不良或缺陷等内部活动, 提高效率, 追求利用高质、低价来提高市场占有率,第一层次的质量 满足顾客的基本需求（规格要求）,顾客的基本,需求（规格）,Quality Control 1950年代,质的控制，质的监理,顾客需求识别与质量感知,第2代：满意性质量（消费者立场的质量）, 以“顾客满意”为目标，追求综合质量, 力求识别顾客当前和未来的需求和期望,第二层次的质量满足特定的顾客需求,特定的,顾客需求,Quality Management 1970年代,质量管理，品质管理,第三层次的质量实现超越顾客潜在需求的惊喜,顾客的,潜在需求,Quality Creation 现在以至将来,质的创新，质量的创新，魅力质量的创新,第3代：魅力性质量, 利用,差别化,的具有独创性的、,有魅力,的质量，确保,市场上的竞争优势, 发掘“通过质量创造顾客价值”的核心潜力,质量控制,符合规格,质量管理,CS：顾客满意,质量创新,顾客惊喜,理所当然质量,一维质量 魅力质量,顾客分为外部顾客和内部顾客,三层次质量的,感知,日本TQC模式（60年代）,产品/服务质量,工作质量,全过程的质量管理,要求全员参与,以数据为客观依据,以顾客需求为核心,一切按照 PDCA 循环办事,第一节 质量变异的统计观点,一 质量的变异性波动性,二 质量变异的原因,1.质量变异性质的分类,4M1E材料(materials) 设备(machines) 方法(methods) 操作者(man) 环境(environment),2.质量变异性质的分类,偶然性原因:是一种不可避免的原因(质量变异细微的作用 随机性 测量难 不易消除),系统性原因:一种可以避免的原因(相对偶然性原因而言),质量变异性质的分类,偶然性原因：,（正常原因）,不可避免,细微的作用,具有随机性,测度困难,不易消除,系统性原因：,（异常原因）,可以避免,影响程度大,具有必然性,容易识别,可以消除,因果图,古典方法,？,环境,方法,设备,原材料,人,什么是PDCA 循环 ？,A,处理,C,检查,P,计划,D,执行,PDCA循环,四个阶段八个步骤,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,P,D,C,大环带小环,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,原有水平,上升到新水平,阶梯式上升,质量持续改进,哲理：,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地。,改进的对象：,产品与服务质量、生产周期、库存水平、工作效率、业务流程、.,贵在“持续”，贵在“全员参与”：,一个绝妙的提议，一个天才一下子带来,10,的改进几乎是不可能的；但是发动,100个员工，每人取得0.,1的改进是可以做得到的。,美国最新TQM概念,关注顾客,持续,改进,全员,参与,TQM,活动,社会大网络,强调企业的社会责任,强调顾客的全面满意,重视设计质量,重视质量文化,TQM比TQC的进步,哈尔滨市知名企业“香香鸟食品有限公司”的一个加工厂因生产劣质汤圆把过期的月饼碾碎后做成汤圆馅。经媒体暴光后。在一夜之间便停产倒闭。一个让众多消费者深信不疑的企业就这样迅速倒下了。（2002年1月焦点访谈）,该案例说明了什么？,ISO 9000：2000标准为企业明确了八项质 量管理原则,1.以顾客为中心；,2.领导作用；,3.全员参与；,4.过程方法；,5.管理的体系方法；,6.持续改进；,7.基于事实的决策方法；,8.互利的供方关系。,“,态度决定一切,，,思想决定行动,”,品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用,质量文化建设,1）,企业家是质量文化的创造者,2）,质量战略意识,3）,质量竞争意识,4）,质量参与意识,某些企业的质量文化,管理层盲目以利润为中心，严重缺乏对员工的教育培训，导致员工思想、技术素质低；责任感不强；工作质量差；整体质量意识和敬业精神淡薄；严重的表现为有令不行，有禁不止，不负责任，敷衍塞责，蒙混欺骗，惟利是图；甚至有法不依，发展到游离于质量法规之外的假冒伪劣的肆意枉为。,为什么,企业家是质量文化的创造者,？,海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的,海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。,质量战略意识,为什么周大虎曾被戏称为“周大傻子” ？,南存辉的成功秘诀？,质量是权益之计吗？,95年为什么温州政府提出了质量立市？,质量竞争意识,质量的重要性,质量提高,市场收益,信誉提高,销量增加,价格提高,成本降低,生产率提高,返工及废品成本降低,产品担保成本降低,利润增加,质量的高低决定一个国家的竞争力,2、质量成本,为确保达到满意质量而导致的费用,和没有获得满意质量而导致的损失,预防成本,鉴定成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,质量成本,质量成本的构成,预防成本,质量改进、培训、评审、工艺过程改进、计划、数据搜集和分析等费用,鉴定成本,材料检验、工序检验、成品检验等费用、试验室运行费用,内部缺陷成本,不合格品、返修、停工、材料、废品等损失费用,外部缺陷成本,退货、担保、诉讼、索赔、折价等损失费用,100%不合格,预防和鉴定成本,缺陷成本,100%合格,质量成本中的悖论,这种趋势有无可能出现、如何才能做到？,不同阶段质量问题引起的成本,质量成本,最终检验,生产中,顾客,￥,￥,￥,￥,￥,￥,获取利润,降低成本彻底排除浪费,弹性作业人数,适时适量,质量保证,生产批量极小化,Just In Time (JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,后工序领取,现场改善,缩短作业更换时间,看板方式,JIT,生产方式的构造体系,如何降低成本？,彻底排除浪费,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素”,“不会带来任何附加价值的诸因素”,七种浪费,1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费,1、质量保证“自动化”的含义,融入生产组织中的两种机制,（1）设备运行机制：,使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。,（2）管理机制：,生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。,2、弹性作业人数“少人化”,根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；,尽量用较少的人力完成较多的工作。,如何实现弹性配置作业人数？,独特的设备布置U型布置,“多面手”,“标准作业”的制定和组合,入口,出口,7,6,10,9,8,1,5,4,3,2,3、适时适量Just In Time (JIT),“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（Just In Time）。,如何实现适时适量生产？,推动生产系统,拉动生产系统,看板控制方式,生产批量极小化,生产计划,工序A,工序B,工序C,看板,看板,完成,拉动生产系统,生产计划,工序A,工序B,工序C,库存,库存,完成,推动生产系统,精益生产方式的主要内容(续）,2、零部件供应系统：,“命运共同体”,JIT式的供应,供应商改进能力和技术能力的提高,精益生产方式的主要内容(续）,4、分销系统与销售管理：,与顾客及零售商的长期关系,分销环节库存的减少/迅速、周到的服务,以销售为生产活动的起点（顾客拉动）,订单处理流程的“精益化”,精益生产方式的主要内容(续）,2、零部件供应系统：,“命运共同体”,JIT式的供应,供应商改进能力和技术能力的提高,精益生产方式的主要内容(续）,3、产品研究与开发：,并行工程,团队工作,供应商的早期参加,精益生产方式的主要内容(续）,4、分销系统与销售管理：,与顾客及零售商的长期关系,分销环节库存的减少/迅速、周到的服务,以销售为生产活动的起点（顾客拉动）,订单处理流程的“精益化”,精益生产方式的主要内容(续）,5、人力资源管理：,劳资互惠的管理体制,团队工作方式、目标管理,多方面技能的培养和训练,积极性、创造性的发挥和调动,精益生产方式的主要内容(续）,6、管理理念：,持续改进,对极限目标的无穷逼近,（,Pursue perfection),不断提高人对工作的热情和兴趣,资源节约型的生产方式,大量生产方式 精益生产方式 所需人力资源 1 1/2 在制品库存 1 1/10 工厂占用面积 1 1/2 成品库存 1 1/4 产品质量 1 3,精益生产方式与大量生产方式的比较,质量参与意识,质量文化的真正接受者和体现者是企业全体员工，没有他们的参与，没有他们的积极性、主动性和创造性，质量目标是无法实现的。,3E卡,3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称,。“3E”是每天、每人、每个方面,三个英文单词的第一个字母。,此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的,7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律),量化为价值,，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。,质量责任价值券。,质量责任价值券的使用方法是，员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了,自检、互检、专检,三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,OEC管理模式。,O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)，C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语言，深刻的内涵。,戴明(William Edwards Deming),戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。,戴明14法,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。,第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。,第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。,第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。,戴明14法,第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。,第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。,第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。,第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。,戴明14法,第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。,第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。,第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。,戴明14法,第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。,第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。,第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,质量无须惊人之举,戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为任何一个组织如果能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定这样的组织在全面质量管理方面就能够取得突破。,朱兰(Joseph H.Juran),朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的质量计划、质量控制和质量改进被称为朱兰三部曲。他最早把帕累特原理引入质量管理。朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。,质量三元论,1,）,质量计划,-,为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。,2,）,质量控制,-,为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。,3,）,质量改进,-,质量改进有助于发现更好的管理工作方式。,朱兰理论的七个环节：,1,、突破的取态,（决心）,2,、突出关键的少数项目,（善于抓重点）,3,、寻求知识上的突破（试点，克服阻力，追根问底）,4,、进行分析（操作人员明白在做什么、效果、工作表现）,5,、决定如何克服变革的抗拒（个人的、组织的）,6,、进行变革（各部门通力协作，制定方案，预计成本、效果，预计对个人的冲击，对员工进行训练）,7,、建立监督系统,克劳士比（Philip B.Crosby）,菲尔于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。1949年，他从俄亥俄州足医学院完成学业。从1952年到1955年间，他在克罗斯利公司的生产车间工作；在那里，他第一次解触到质量并开始加入了ASQ。随后，他继续升迁，成为马丁-玛瑞埃塔公司的质量经理；在那里，他继续发展他的质量理论，并在真实世界的环境里进行实践。,克劳希毕,最早在全面质量管理中提出了质量成本的定义。,1.十四点真言：,1）管理层的决心（管理者认同）,2）质量改进委员会（质量改进团队）,3）质量度量（各部门可度量的质量标准）,4）质量成本评估,5）质量意识（所有员工的质量意识）,6）补救行动（从基层开始不断发现问题解决问题）,7）“零缺点”计划（追求完美，成立委员会实施）,8）督导员训练（主管训练）,9）“零缺点日”（让所有员工知道公司的质量标准）,10）目标制定（每个部门、员工都要有质量目标）,11）消除导致错误的成因（员工必须在第一时间报告导致质量缺陷的成因，管理层在24小时内作出反应）,12）表扬杰出贡献（对员工要公开的非金钱的认可和表杨）,13）质量会议（定期召开质量会议）,14）重复进行以上13点,石川馨,石川馨、日本，,QC小组之父,新老七种工具,石川馨质量管理主要思想,自上而下的QC （top down QC）,要开展全公司的质量管理（company-wide quality control，简称CWQC）,质量管理是经营思想的革命,（谋求长期利益，全员教育）,要不断完善和提高标准水平，力求用户满意,给“质量”和“质量管理”下定义,质量管理小组活动,营销管理,统计方法的应用,QC小组（Quality Control）,（1） 广泛的群众性,（2） 明显的自觉性,（3）明确的目的性,（4）严密的科学性,（5）高度的民主性,杰克 韦尔奇,六西格玛管理,六西格玛管理模式,六西格玛管理提升质量的管理模式21世纪全球关注的管理模式,6,与正态分布,99.999 943%,99.999 999 8%,99.73%,68.27%,Six Sigma,的统计学概念,USL,上偏差,LSL,下偏差, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1,2, 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,工作是一项流程,正态分布: 经典分布图,流程将目标规格居中,规格范围 (公差),s,SIGMA (,s,)是测量距离,目标的偏差,缺陷落在规格,范围之外,6,Sigma 是什么,?-,Dr.Mikel J. Harry,6,s,哲学,思考方式,工作方式的转换,统计性尺度,认识比较的我们的位置和方向的尺度,spec,1/2,+,6,s,-,6,s,-,3,s,+,3,s,企业的战略,通过提高品质来满足顾客,5. 控制,4. 改进,3. 分析,2. 测量,4. 优化解决,确定原因,5.推行控制,2. 收集资料,1. 定义,1. 提出问题,确定目标,寻找原因,3. 研究资料,系统,方案,6,突 破 策 略,99%与99.9997%的问题差异,99% 6西格玛,邮局每寄出30万封信,3000件寄错 1件寄错,每50万次电脑启动中,4100次死机 2次,每周某一频道的电视节目,1.68小时的播放故障 1.8秒的播放故障,产品（服务）（工作）（机会）3.4/1000000缺陷的管理,是一种通过减少过程缺陷、降低成本、使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企业管理模式。,是TQM进一步深化实施的一种管理方法,管理学含义,强调,领导的作用,一切以客户满意和创造客户价值为中心,流程（过程）的聚焦、管理和改进,减少过程变异（缺陷）,以数据和事实驱动的管理方法,有预见的积极管理,无边界的合作,追求完美做到了99%还不行,6,s,实施的资源和组织,Master Black Belt 黑带大师,全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导,Black Belt 黑带,6,s,项目组的领导, 接受了全面系统的,DMAIC培训；全日,Green Belt 绿带,6,s,项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；半脱产,Champion,具有威望的高层管理者。为在部门或组织6,s,实施的成功负责,6,s,指导委员会,世界三大奖,戴明奖（1951年）,美国马尔科姆鲍得理奇奖（1987年）,欧洲质量奖 （1992年）,表9.4.1,2000年美国国家质量奖评奖标准的主要条款及,表9.3.1,2003年中国质量管理奖评审标准,质量检验制度,一、三检制,三检制，就是实行操作者的自检、操作者之间的互检和专 职检验人员的专检相结合的一种检验制度。,自检 互检 专检,二、重点工序双岗制,重点工序是关键零部件或关键部位的工序，也可能是服务顾客的关键环节。,三、留名制,四、质量复查制,五、追溯制,六、管理点检验制,七、检验站检验制,八、抽样检验制,九、不合格管理,不合格品管理是质量检验以致整个质量管理过程中的重要环节。通常把不合格品管理称为不良品管理。不合格品（或不良品），其中包括废品、返修品和回用品三类。,企业积累总结以下主要经验：,“三不放过”的原则,一旦出现不合格品，则应,不查清不合格的原因不放过,不查清责任不放过,不落实改进的措施不放过,两种“判别”职能,符合性判别 适用性判别,分类处理,报废 返工 返修 原样使用,不合格品的现场管理,不合格品的现场管理主要包括以下几个方面：,不合格品的标记 不合格品的隔离,制造部门 检验部门 工艺部门 设计部门 总工程师,打上回用标记,必要时,或,产品零件,自检,废品,合格品,转序、入库,报废,返修,回用申请,专检,合格品,不合,格品,废,品,返,修,品,回,用,品,会签,同意回用,审批,审批,批准,七种工具,排列图,直方图,控制图,因果图,相关图,分层法,分析表,实验设计,田口方法,可靠性工程,统计抽样方法,古典方法,七种工具之一：排列图,古典方法,854,100%,50%,79.86%,A,C,B,编号 项目 缺陷数 累计数 比例% 累计比例%,A 焊接 275 275 32.2 0 32.20,B 接点间隙 259 534 30.33 62.53,C 瑕疵 148 682 17.33 79.86,D 锈 53 735 6.21 86.07,E 接点压力 44 779 5.15 91.22,F 其他 75 854 8.78 100.00,合计 854 100.00,排列图举例,C,A,B,古典方法,频数,组序,6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 钢板厚度(mm),七种工具之二:,直方图,组号,按厚度分组,组中值,频数记号,频数,1,6.275-6.325,6.30,3,2,6.325-6.375,6.35,3,3,6.375-6.425,6.40,9,4,6.425-6.475,6.45,32,5,6.475-6.525,6.50,38,6,6.525-6.575,6.55,10,7,6.575-6.625,6.60,3,8,6.625-6.675,6.65,1,9,6.675-6.725,6.70,1,直方图频数分布表,举例： 钢板厚度标准为6.28-6.60mm，测量轧制的100张,钢板厚度资料如下：,6.56 6.46 6.48 6.50 6.42 6.43 6.52 6.49 6.44 6.50,6.48 6.56 6.50 6.52 6.47 6.48 6.46 6.50 6.56 6.38,6.41 6.37 6.47 6.49 6.45 6.44 6.50 6.49 6.46 6.46,6.55 6.52 6.44 6.50 6.45 6.44 6.48 6.46 6.52 6.46,6.48 6.48 6.32 6.40 6.52 6.34 6.46 6.43 6.30 6.46,6.59 6.63 6.59 6.47 6.38 6.52 6.45 6.48 6.31 6.46,6.40 6.54 6.46 6.51 6.48 6.50 6.68 6.60 6.46 6.52,6.48 6.50 6.56 6.50 6.52 6.46 6.48 6.46 6.52 6.56,6.52 6.48 6.46 6.45 6.46 6.54 6.54 6.48 6.49 6.40,6.41 6.45 6.34 6.44 6.47 6.47 6.41 6.51 6.54 6.47,S,L,古典方法,60,.,014,60.013,60.012,60.011,60.010,60.009,60.008,60.007,60.006,R图,0.009,0.008,0.007,0.006,0.005,0.004,0.003,0.002,0.001,UCL= 60.0124,CL = 60.010,LCL=60.0076,UCL=0.00879,CL=0.004167,X图,5 10 15 20 25 30,七种工具之三: 控制图(XR),举例： A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程中取得以下30组数据（实测轴径- 60mm x 1000）：,组号 测定值 统计量 组号 测定值 统计量,X,1,X,2,X,3,X,4,X,5,X R,X,1,X,2,X,3,X,4,X,5,X R,1 11 10 8 10 12 10.2 4 16 7 11 10 10 12 10.0 5,2 9 10 8 11 9 9.4 3 17 11 6 5 12 9 8.6 7,3 11 6 9 10 12 9.8 6 18 8 12 9 12 11 10.4 4,4 9 13 9 10 11 10.4 4 19 11 9 10 8 10 9.6 3,5 12 8 10 8 7 9.0 5 20 9 12 9 11 12 10.4 3,6 11 11 12 9 12 11.0 3 21 11 10 12 13 9 11.0 4,7 9 10 10 11 9 9.8 2 22 9 10 10 9 8 9.2 2,8 12 13 14 10 12 12.2 4 23 10 6 8 7 12 8.6 6,9 8 12 9 9 11 9.8 4 24 7 10 9 12 11 9.8 5,8 10 8 11 10 9.4 3 25 8 12 10 9 8 9.4 4,14 8 13 10 11 11.2 6 26 11 9 14 12 13 11.8 5,12 8 12 8 7 9 8.8 5 27 15 12 14 13 13 13.4 3,13 12 11 10 10 12 11.0 2 28 10 7 11 12 10 10.0 5,14 9 11 9 7 8 8.8 4 29 8 12 14 9 5 9.6 9,15 10 8 7 7 8 8.0 3 30 11 9 10 9 10 9.8 2,=,X = 10.0 133 R = 4.167,举例：A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程,中取得以下30组数据（实测轴径- 60mm x 1000）：,七种工具四：因果图,古典方法,？,环境,方法,设备,原材料,人,七种工具之五：相关图,古典方法,x,（a）,y,x,（d）,y,x,（b）,y,x,（e）,y,x,（c）,y,x,（f）,y,七种工具之六：分层法,古典方法,x,（g）,y,x,（h）,y,因素,七种工具之七：分析表,古典方法,例如：,缺陷位置分析图，或统计分析表,产品质量特性、加工方法、操作者统计分析表,不合格项目分类统计分析表,七种工具之七：分析表,古典方法,例如：,汽车车身缺陷位置分析图表,车型,检查部位,车身,工序,检查人,张浩 年 月 日,检查目的,喷漆缺陷,检查件数,898,色斑,流漆,尘粒,实验设计,古典方法,抗,拉,强,度,添加剂种类(A ),添加量(B),质量特性与因子,实验设计,A （添加剂种类）： A,1 （甲）,A,2 （乙）,B （添 加 量 ）： B,1,（4%）,B,2,（6%）,B,3,（8%）,古典方法,实验设计,表1 抗拉强度数据 表2 抗拉强度数据,B B,1,B,2,B,3,B B,1,B,2,B,3,A A,A,1,25 35 30,A,1,25 35 30,A,2,30 40 35,A,2,40 30 20,古典方法,实验设计,古典方法,A1,图1 没有交互作用的情况,B1 B2 B3 B1 B2 B3,20,30,40,40,30,20,A2,A1,A2,图2 有交互作用的情况,实验设计,重复实验原则 repetition, replication,实验顺序随机化原则 randomization,分块实验原则 local control,古典方法,实验设计,古典方法,列号,实验号,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,8,1,1,1,1,2,2,2,2,1,1,2,2,1,1,2,2,1,1,2,2,2,2,1,1,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,2,1,2,1,1,2,2,1,1,2,2,1,1,2,2,1,2,1,1,2,二水平正交表 L,8,（ 2 ）,7,实验设计,古典方法,列号,实验号,A,1,B,2,3,C,4,5,6,D,7 水平组合 实验数据,1,2,3,4,5,6,7,8,1,1,1,1,2,2,2,2,1,1,2,2,1,1,2,2,1,1,2,2,2,2,1,1,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,2,1,2,1,1,2,2,1,1,2,2,1,1 A1B1C1D1 11.9,2 A1B1C2D2 10.4,2 A1B2C1D2 8.9,1 A1B2C2D1 10.8,2 A2B1C1D2 9.5,1 A2B1C2D1 9.6,1