中层经理全面管理技能实战训练 2天 学员版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,众人行培训,中层经理全面管理技能实战训练,主讲：李革增,广州博越企业管理咨询有限公司,（,),专家介绍：李革增,实战型培训专家；清华大学、北京大学、交通大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会专家；,多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速及美资、中资、民营等大型集团公司历任培训经理、行政总监、培训总监、副总经理等职位。,第一部分,:,卓越领导力的提升,(个人,),第一章、如何管理心态,第二章、管理角色的认知,第三章、领导力的提升,第四章、如何培养下属,第二部分,:,沟通艺术与关系协调,(,协调,),第五章、,沟通艺术与关系协调,第三部分,:,高绩效团队提升与激励,(,集体,),第六章、高绩效团队建设,第七章、激励管理,态度决定一切,人与人之间最大的差异是心态,心态导致人生惊人的不同,事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响,-叔本华,如果,态度,改变、,行为,就会改变,如果行为改变、,习惯,就会改变,如果习惯改变、,性格,就会改变,如果性格改变、,命运,就会改变,第二章.,管理者的角色认知,实质：各尽其职 各尽所能,下级能做的事情 上级不能做,下级做不了的事情 上级一定要做,一、,管理者的角色认知,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,三、工作重点分配,类别,层次,例行工作,%,问题工作,%,创新工作,%,高层领导,10,20,70,中层领导,20,60,20,基层领导,70,20,10,三大能力分配,能力,层次,管理能力,%,人际交往能力,%,业务能力,%,高层领导,47,35,18,中层领导,31,42,27,基层领导,18,35,47,管人 与 做事,分配,层次,管理他人,%,自己做事,%,高层领导,80,20,中层领导,50,50,基层领导,30,70,第三章、领导力的提升,一、领导权威的来源,1、职权（15%）,2、,知识（35%）,3、,个性（50%）,调查：为什么支持你的领导？,二、领导方式,专制型领导方式,民主型领导方式,放任型领导方式,第四章、如何培养下属,（1）,培养下属的好处,对管理者而言,可易于执行授权,与部属建立互信互赖关系,有助于目标与任务的达成,有助于自己的成长,获得成就感,.,对部属而言,具备晋升 条件,可了解上司期待,产生自信,有安全感,能力的提升,顺利完成工作,这件事我最拿手、下属不会明白我的意图,教下属的时间里，我早把事情做好了,交给下属，我无事可做,交给下属, 有失败的风险,下属过于风光，我很难控制和指挥,（2）培养下属的,顾虑：,（3）培养下属的方法,岗前系统培训,（心态、技能、认知、能力）,岗位示范和指导,（,现场式、走动式,）,随时随地 因材施教,（启发引导，心态、能力的提升）,成功培养下属的要点,管理的目的不是改变人，而是任用他的才能,(,用优点不是找缺点，体察人才,),1,、确信下属有足够的能力，正面激励为主。,2,、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。,3,、扬善于公庭，规过于私室。,4,、培养核心团队。,5,、让下属参与决策过程。,6,、防微杜渐、诛大赏小,。,第二部分,:,沟通艺术与关系协调,第五章、,沟通艺术与关系协调,小故事,有效沟通的基本原则,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的,发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划 上统一步调,那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”,西方著名管理学家亨利明兹泊格,“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”,哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,沟通的重要性,什么是沟通 ？,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同认识,的过程。,实质 ：,前提：明智,注意：,沟通不一定是直来直去 明明白白,效果比有道理重要,1、沟通是 传递信息 说明事物,2、沟通是 为了联络感情,3、沟通是 为了表达意愿,开会（,微软的会议管理,）,演讲（,表达观点或思想,）,谈判（,双方利益的互换,）,销售（,客户的接受过程,）,一、沟通的目的,开会：,1、如何开的有效率：,目的明确 落实责任人,2、如何更有效果：,参加人员 讲话的顺序,微软的会议制度,1、能站着说话 ，就不要座着；,2、能在桌边解决，就不要到会议室；,3、能写便条，就不要发文件；,一、沟通的目的,二、,沟通的种类及形式,三、,几种沟通形式的优劣分析,优 势,劣 势,面对面,快速 直接 好控制,有误差 时间性差,电 话,快速 方便 省时,不准确 难控制,书 信,准确 易保存,速度慢 容量受限制,身体语言,生动 准确,难把握,互联网,快速、直接、方便、 省时、准确,不生动 依赖性大,身体语言,行 为 含 义,距 离,距离的远近代表关系的亲疏,姿 势,双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。,眼 神,盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持,表 情,微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。,手 式,柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认,声 音,演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。,四、身体语言的含义,五、,沟通的步骤,1、事前准备（,目标,、计划、,预测争执,）,2、建立关系（以情为先 以理为主）,3、把握时机 (时间、地点）,4、,阐述观点,5、,处理异议,6、,达成目标,六、了解对方的,沟通风格,支配型,亲切型,表现型,分析型,理性、纪律、任务倾向,内向,被动,合作、缓慢、跟从,非命令、避免风险,主动,竞争、迅速、,敢冒险、命令,外向,感性、散漫、人际倾向,友善、开放、不拘礼节,不同风格的优缺点,风格,优 点,缺 点,支配型,独立、坦诚,果决、实际,效率、行动,专横跋扈,冷酷无情,分析型,一丝不苟、按部就班,循序渐进、有条不紊,谨慎小心、推理力强,吹毛求疵、不知变通,鸡蛋里挑骨头,亲切型,态度合作、支持别人,忠诚信赖、有耐心,配合别人、居中协调,一味顺从、缺乏主见,有求必应、委曲求全,表现型,热情洋溢、活力四射,热诚率直、幽默风趣,求新求变、说服力强,好高骛远、不切实际,耐心不够、经常转移注意力,虎头蛇尾,工作方式 .,严肃,认真,有条不紊,有计划有步骤,合乎逻辑,完美主义倾向,寡言的缄默的,面部表情少,喜欢个人单干,语言准确,注意细节,语调单一,遵守时间,理性 不冲动,分析型,内向,被动,主动,外向,分析型,果断, 独立, 有能力, 热情,精力旺盛 ,表情少，不外露.以事为中心,有时过于直率，而显得咄咄逼人,有目光接触,有目的, 说话快且有说服力,语言直接, 计划性强，强调效率.,支配型,内向,被动,主动,外向,支配型,亲 切 型,合作,友好,赞同,耐心,轻松,面部表情和蔼可亲,频繁的目光接触,说话慢条斯理,声音轻柔,抑扬顿挫,办公室里有家人照片,内向,被动,主动,外向,亲切型,外向, 直率友好,热情的,令人信服的,合群的,活泼的,情绪波动大,有说服力的语言,面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势,节奏快 幅度大,喜好与,人,打交道,并,愿意与,人,合作,热情感染,富有情趣,表 现 型,内向,被动,主动,外向,表现型,1、向上沟通,分析与上级沟通的原则,七、,沟通的方向,向上沟通的方法：,1、,事前,听,明白、,看,清楚上级意图,2、,事中要时时汇报,3,、,事后及时总结,向上沟通的态度：,1、,尊重但不能吹棒,2、汇报但不能依赖,3、主动但不能越权,七、,沟通的方向,2,、向下沟通,了解对方的立场,尽量让下属,先说,、,多问,（至少,五个为什么,）,维护下属的领导权威,及时,汇报(回报),让部属参与决策、征求解决的方案,唐玄宗时 名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：,上司六弊：,1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。,2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。,3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。,4、显聪明；经常在部属面前炫耀。,5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。,6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。,部属三弊：,1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。,2、顾望；见风使舵，投上所好。,3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。,七、,沟通的方向,上下沟通的障碍,3,、平行沟通,a、,站在对方的立场,b、,平时要注意建立信任关系,c、,推已至人、可以先从下属开始,d、,平等互惠、分工合作,e、,把握时机和方式,f、,先作第一步 表达诚意,1、直接沟通,2、迂回沟通,方法,：,1、交浅不言深,2、关系够深厚,3、紧急或机密的事情,4、敏感事宜,八、沟通的途径,第三部分,:,高绩效团队提升与激励,第六章、建设高绩效的团队,第七章,、激励管理,第六章、,建设高绩效的团队,一、群体与团队之间的区别是什么？,工作群体,团队,集权领导,分权领导,强调个人责任,同时强调个人和集体责任,群体目标与组织 使命一致,有自己明确的团队目标,强调个人绩效,强调整体绩效,召开高效会议,鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议,以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力,通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效,讨论、决策、授权,讨论、决策、集体工作,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,二、如何建设高绩效团队,1、明确的、共同的目标,团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。,目标十分明确，具有挑战性，符合原则。,实现目标的策略非常明确。,面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。,2,、相互信任,彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。,五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。,正直程度,和,能力水平,是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。,能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,3,、关心、帮助,生活上相互关心、爱护,工作上培养与提升,4,、沟通良好,成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。,成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。,成员会积极主动地聆听别人的意见。,不同的意见和观点会受到重视。,5,、分工与协作,团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。,团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。,6,、激励（物质与精神）,当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；,团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。,7、合理、完善的制度,制度是基础和保障,8,、,优秀的领导,诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享,三、团队的成员,1,、,为什么人们会加入团队中,1. 降低压力,2. 责任共同承担,3. 自我价值提升,5. 成员相互协作,4. 共同分享成绩,6. 共同体验成就,2,、团队成员的角色,角色,行 动,特 征,协调者,阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结,稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信,决策者,寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策,有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛,策划者,提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角,个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明,监督评估者,分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献,冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动,支助者,为别人提供个人支持和帮助,喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用,外联者,介绍外部信息，与外部人谈判,有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神,实施者,强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务,力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望,执行者,把谈话和观念变成实际行动,吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳,3,、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员,：,具有,技术专长,的人,具有,决策和发现、解决问题,技能的人,具有较强,人际关系,的人,前阶段,阶段2磨合,阶段3规范化,阶段4执行,阶段5 解体 转变,阶段1形成,四、高绩效团队的,形成的,过程,在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段,II,阶段,III,阶段,I,绩效,时间/努力,让我们讨论一个团队可能经过的阶段,阶段,I-,团队开发他们的模式和方法阶段,II-,成功的团队进入一个快速发展的时期,-,它的过程和方法被发展和优化阶段,II,的后期和阶段,III,的早期,-,典型的条件发生改变,-,确立的方法作用越来越小,-,间断的发生效果的时期阶段,III -,团队必须被拯救,-,跳到一个新的有实质的增长曲线,为什么我们在此？,1,、形成期,这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目标,谈话存有戒心,团队成员间的,信任水平,较低,团队领导被视为计划和决策制定者,团队缺乏共同工作所需的正式模式,团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知,团队缺乏灵活性和适应性,积极性、热情最高,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,2,、磨合期,这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突,沟通频繁，经常意见冲突,聚焦在个人和团队的差距,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,3,、规范期,这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始稳固,沟通开放，团队成员敢于面对问题,信任到了一定阶段,团队成员在确保领导作用上显示出主动性,共同工作的各种方式被测试和使用,特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同,灵活性和适应性仍处在较低水平,总结经验的能力较低,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,4,、执行期,这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念,沟通开放,信任度相对较高,团队成员分担并接受领导责任,确定了共同工作的程序并动态调整,高度认可每个人的才干、技能和工作风格,在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性,在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,5,、转换期,这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的,沟通是开放的,信任度达到高的层次,团队成员分担领导责任,工作程序是灵活有效的,杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效,团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的,思想超越现有的参照标准范围而增加新的,精力与激情,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,6,、服从期,这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念,信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减,工作的程序开始变得低效,团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,磨合,规范,服从,转换,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,第七章、,激励管理,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。,-,弗朗西斯（,C. Francis,）,一、激励管理,领导的奥妙在于如何,“,激励,”,领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！,激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。,哈佛大学的教授威廉,詹姆斯经过大量调查研究：,员工受到激励后可能发挥,80-90%,得能力。,1930,年法国著名的管理大师法约尔就提出,“激励是管理的核心”；,美国企业家艾可卡也说：,“管理无非就是调动员工积极性”。,迈克尔,普尔认为激励是,“人力资源的核心领域”。,二、什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。,即，通过,满足人们生理的、心理的某种需要,，,激发人的工作热情,其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,激励原理,激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛需要层次理论,五种需要,:,生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。,缺了不行,。,安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。,睡觉更香,归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。,被组织（家庭、企业及其他）所接纳,尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。,在组织和内心中地位,自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。,人生的价值,需要的分类,人的需要,物质需要,精神需要,内因驱动,外因驱动,基本保障,享受,内因驱动,外因驱动,认可,(,积极的,),安全,(,防御的,),工作环境,生活环境,社会环境,工作环境,生活环境,社会环境,自我认可,激励员工的方法：,1,、信任,-,认可,-,表扬,-,赏识 （成就）,2,、承担责任,3,、关心、帮助（,工作与生活 、感情,）,4,、,薪水与升迁,5,、工作兴趣,6,、合理的制度,（公平、竞争）,7,、工作气氛,（关系）,8,、公司目标与使命,低效率靠管理，高效率靠激励,如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。,-罗勃康克林如何驱动人们为你效命,