绩效考核KPI实战训练营

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,53,主讲人：蔡巍,绩效考核KPI实战训练营,上海时代光华教育发展有限公司,指标体系设计的三个难点,考核什么,方法问题；,以事实为评价还是以感觉为评价的问题；,关键业绩和非关键业绩的问题；,短期利益和长期利益的问题；,短期考核和长期考核的问题；,长期目标与短期目标,团队业绩与个体业绩,目标的动态变化；,战略问题；,激励方向的问题；,与奖金挂钩的问题；,考核的方式方法选择的问题；,怎样让大家接受,认识的问题；,文化问题；,推行的问题；,目标设定的问题；,经理人的素质与认识；,“考核是枷锁”；,怎么操作才好,管理基础问题；,信息系统问题；,信息提供问题；,报表系统与财务系统；,计量仪表问题；,1,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法,德能勤绩,；,问题事件检验法,对事件的评价,；,工作事件检查法,对事件的评价；,行为锚定法,根据工作行为评价,；,配对排序法,两个两个比较,；,强行排序法,；,360,度评估法,；,工作标准考核法,工作标准有无达到,；,KPI,法,关键业绩指标考核,；,述职报告考核法；,行为与结果的争论；,1,不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表,1,目标与指标,1,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,我们的目标是发财,时间轴,时间轴,设想阶段,什么是发财呢？,我们的战略目标是做世界级企业！,时间轴,时间轴,设想阶段,方向性目标是,一个推进的区域,什么是世界级企业呢？,1,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具,衡量,递进程度,形容和限定,指标具有极性；,指标是可以进行分解的；,可控性问题；,有效性，成本与区分度；,某企业的考核指标；,1,指标的类型,财务指标与非财务指标,；,超前指标与滞后指标,；,定量指标与定性指标,；,时点指标与时期指标；,内部指标与外部指标；,总量指标与相对指标,；,平均指标与标志变异指标；,短周期指标与长周期指标,；,结果指标与过程策略指标,；,工作计划类指标,；,1,效度、成本、区分度评估表,1,鱼骨图与头脑风暴,1,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,1,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,1,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,1,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,各省经销商的集中度,利润额,资产收益率,新产品的销售额,获得国优省优新产品的数量,技改完成情况,信用管理机制建设完成,应收帐款的比例,标准产品标准批量反应周期,渠道变革完成情况,1,平衡计分卡,1,平衡计分卡模型,战略,目标,顾客角度,顾客如何看待我们？,股东角度,投资者的看法？,内部角度,我们要在哪些方面做得好？,学习创新,我们能否提升并创造价值?,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,内部流程,技术开发,质量控制,目标测评,收入增长,成本降低,利润提高,员工技能和,创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,1,七月财务成果的来源,4月,5月,6月,7月,3月,2月,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图,例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推,动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,1,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,1,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注,：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,1,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,1,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF,战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,财务角度,股东价值最大,客户角度,吸引高回报客户,内部角度,运营卓越,人力资本角度,持续成长,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产,表示战略主题的支撑关系；,表示板块之间的支撑关系。,1,如何设计编制战略地图,明确最高目标,；,先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条,？,集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条,；,确定重要的因果关系,；,描述战略主题,；,1,落实BSC到各个部门的方式三,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,BSC,3,KPI,3,BSC,2,KPI,2,BSC,1,KPI,1,公司级,部门级,员工级,1,指标如何分解？,1,指标的分解与落实,三只老鼠的故事,；,GMP,的失败；,到底谁应该签字,？,库存降低了，为什么成本确提高了？,1,指标分解的原则,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的必要条件,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,1,分解的二种方法：,驱动因素分解,责任人员分解,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,驱动因素分解,分解的两种方法,1,按照驱动因素分解上下级,KPI,之间的关系,关系密切型：一级,KPI=,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,；,不太密切型：一级,KPI,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,；,逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,1,按照指标的属性分解的步骤,步骤：,1,、确定上级指标,2,、分解为下级指标,3,、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？,上级指标的构成是什么样的？,1,按照部门属性分解指标,1,、确定上级指标；,2,、确定那些部门影响上一级指标的实现；,3,、确定那些部门负责那些下级指标；,案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？,1,指标分解的注意的五个问题,指标的意义；,指标的策略；,指标的责任人；,权限的影响；,LN,，,WJL,组织结构与职位设计；,1,指标的定义,富商的儿子；,设备利用率可以超过,100,嘛？,离婚率有那么高吗？,行业的排行榜；,烦恼的,HR,经理；,政府的考核指标；,麻烦的跑冒滴漏率；,他们怎么对不上？（套、件）,我们要对指标进行定义,1,定义KPI,项目,定义,意义,KPI的名称,KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；,让人明白KPI大概的范围与性质。,KPI的定义,KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。,在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。,KPI的目的,描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标，不要该指标可以吗？,KPI的计算公式,如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2,在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。,1,定义KPI,KPI的指标极性,KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。,初步说明指标刻度的指向性。,KPI的计分方法,通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。,将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。,KPI的信息提供者,KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。,如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。,KPI的责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。,明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。,1,定义KPI,KPI的检查频率,KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。,指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。,KPI的计分单位,计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。,1,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,1,目标如何制订？,1,目标的制订,上下级之间的心理博弈；,平级部门的互相要求；,历史资料积累；,现实情况预测分析；,标竿学习；,目标的假设前提；,竞争，资源，能力；,目标的冲突；,目标的变更；,联合基数确定法,情景剧,；,1,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型：,只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；,按照工作量变化分解指标；如单耗；,按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；,按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；,按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,1,指标的计分方式,1,常用的KPI计分方法,比率法；,非此即彼法；,说明法；,层差法；,1,下面几个指标的计分方式有什么问题,1,指标的组合方式,1,指标的组合方式,编号,指标名称,权重W,i,（%）,达成情况,评价分类及得分（标准）S,i,加权得分W,i,S,i,A,（120）,B,（110）,C,（100）,D,（90）,E,（80）,1,2,3,4,5,6,员工KPI评价结果,评价总得分X,员工KPI,=W,i,S,i,评价分类对应的得分区间,115X120,105X115,95X105,85X95,X85,-,评价分类,直接领导,签名/日期,相关领导,签名/日期,隔级领导,签名/日期,员工签名/日期,1,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？,1,、布匹的重量,越轻越好；,2,、布匹的柔韧性,越强越好；,3,、布匹的着色度,泡水,1,指标与指标组合,叠加型的组合；,A+B+C,缺一不可的组合；,A*B*C,混合型的组合；,(A+B)*C,特殊的类型,（,A+B)*C-D,主基二元类型（,A+B)C(+-)D,（,0,）,1,考核的周期问题,1,考核的周期问题,频率太高的问题；,频率太低的问题；,年度成绩是季度成绩的加总嘛？,长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,1,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？,指标多了操作性不好怎么办？,财务经理应该如何评价,？,1,什么是主基二元法？,第,7,集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求,要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；,主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；,主要绩效与基础绩效的管理方法；,主要绩效与基础绩效的计分方法；,1,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国；,李广为什么难封？,陈纳德的绩效奖金；,戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；,三个平衡；,顾问公司的绩效奖金；,韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；,绩效工资的比重问题；,1,强迫分配法举例,1,1,