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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2001年9月,*,第六讲 绩效考评,绩效考评,（考核或绩效考核制度）,（merit rating，service rating，,performance appraisal）,一、概述,1、绩效特点性质(,P125)：,多因性、多维性、动态性,2、考核作用与目的,为了升工资用,为了晋升（升职级、职等）,为了人员调配、移动,为了教育培训时能因人而异、有针对性，作个人层次的需求分析，,指明企业需要什么样的人、一个努力方向，强化下属人员已有的正确行为。,3、有效考核的要求 P128,二、考核标准,标准的三要素,分类,三、考评的方法 P131,（一）工作行为考核：,（二）工作成果考核,目标管理,MBO Management by Objectives：,彼得德鲁克1954年提出的,“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。,基本思想,：以目标为中心，加强系统管理、和重视人的因素。,四个共同要素,：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效,程序：,确定目标：首先明确整个组织、部门的目标；在部门会议上，将其目标与部下进行讨论。研究全体应怎样实现部门目标。再让每个人分别制定自己的工作计划，再和上司面谈，面谈时，一对一，共同制定一套便于衡量的工作目标。每个人清楚自己目标、责任和组织总目标。目标数目大概介于5-10个，挑战性的，又要有重点原则。,实施、反馈与评价：上司定期与下属讨论其目标完成情况，定期提供反馈。下属自己也判断完成程度，自我考核，再面谈，总结评价目标达成程度和订下一年目标。,从程序中可见是自下而上和自上而下的结合。,目标管理的优缺点,优点,参与式、民主管理,个人需求与组织目标结合起来,鼓励创新，因为目标实现中有较大的自主性,能及时发现问题、差距，进行反馈、辅导,较少出现评估偏差,缺点,费时间、精力,面谈时，需要很强的交涉技术,无统一目标，难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持,导致,MBO失败的常见原因：,缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系,对管理者如何使用MBO的培训不够,目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性,过于强调目标达成,两种类型的考评法：,比较法与描述法（绝对法）,比较法简便快捷，但缺乏积极的反馈，且会助长竞争、破坏团队精神,如强制分配法,描述法 如关键事件法、评语法,适合用于反馈、辅导，发现具体问题、但难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持,四、考评的实施,1，考评的执行者：360度考评,360-Degree Appraisals,5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、外界专家顾问。,适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织,亚洲人与“180度考核”,2，影响考评效果的因素,常见的心理弊病,#晕轮效应halo effect/ （魔角效应）,#居中趋势Central Tendency,#社会刻板印象（定型化效应）Stereotypes、个人偏见,相似错误 Similarity Error,极端倾向 Extremity Orientation,膨胀压力 Inflationary Pressures,不当替代 Inadequate Substitution,为了克服弊端，要求,评估者： 了解自己所评估的工作；,熟悉员工,接受培训,评估时： 多人参与、客观性好,被申诉人有申诉机会,评估目的透明化,思考题：,360度考评的特点。下级给上级考评的方式的优缺点。,企业在考评时应该怎样努力做到公平性（影响考核的因素）。,目标管理。,加权总计评分清单法。,健全有效的考核制度的要求。,合格的考绩执行者的条件。,案例：飞宴航空食品公司,
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