目标管理与绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、目标与绩效考核管理体系建立,二、薪酬管理与薪酬体系设计,目标管理与绩效管理,1,盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（,2-3,年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（,KPI,）,平衡计分法,(BSC),面临的问题：,处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了,很多管理上的问题：,规范了制度反而造成了部门之间的不协作；,机构增多却无法进行正确的监控；,决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；,员工收入越来越高，但满意度却越来越低；,80,年、,90,年的员工越来越多，价值观越来越难统一；,今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；,。,传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求,目标管理（,Managementbyobjectives,，,MBO,）是,20,世纪,50,年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。,目标管理的内容,组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。,什么是目标管理,MBO,（目标管理）,Peter F. Drucker,彼得,.,德魯克,“,目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。,”,目标管理的作用,使公司的长期目标落地，说明了公司的期望；,使管理者要负起责任，目标的确定、分解、落实需要管理者的引导,明确的目标改善管理工作，提高管理效率,鼓励员工勇于承诺和自我实现,可以在长短利益冲突时，用于平衡,形成有效的控制：,目标管理使员工知道他们所期望的结果,目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展,目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系,目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标,通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理,目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现,最重要的可以使员工进入自我管理,-,有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果目标而工作。,-,管理大师杜拉克,企业目标,名词释义,目标的分类：,goal,（长期目标）,由企业经营使命,(Mission),而展开的企业经营长期目标。,由企业的经营理念（,Ideology/Commitments),而展开的,企业远景（,Vision,）。,objective,（目标）,由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。,绩效目标必须明确而不能模糊。,使命,/,愿景,/,目标,(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,目标设定来源与依据,个人岗位说明书,组织,/,部门年度目标,未完成的目标,特定问题的改善,跨部门与部门内的项目协作,针对竞争对手的反映和计划,个人发展意愿,目标管理的操作原则,期望原则,SMART,原则,参与原则,SMART,原 则,S,pecific,（明确的）,M,easurable,（可测量的）,A,ction-oriented,（行动导向的）,R,ealistic,（务实的）,T,ime-related,（有时间期限的）,确保目标可以导向员工的行为并衡量绩效,公司在客户服务方面的希,望,(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准,(1),较短的响应时间,(2),服务人员与客户间较佳,的,沟通,(3),以更有效的零件存货控制提供维修服务,这是目标吗？,目标,(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均,57,天减至,50,天。,绩效考核,=,绩效管理？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效考核要做好需要：,正确的理念,有效的技能,科学的技术,考核,盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（,2-3,年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（,KPI,）,平衡计分法,(BSC),简单的说：绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行,定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核的目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,员工成长意识,“,我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。”,苹果电脑公司,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,对员工 对主管,帮助建立伙伴关系,差别,绩效考核,八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,绩效考核的循环流程,准备阶段,1,、设计项目,2,、制定标准,改善阶段,1,、实施改善,2,、检查反馈,辅导阶段,1,、改善项目,2,、改善方法,实施阶段,1,、绩效评估,2,、反馈面谈,不同层次人员的考核内容比例,管理功能 管理内容,经营性 方针、目标、战略、远景,管理性 计划、组织、领导、协调、控制,执行性 具体操作,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,成,绩,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定,C,B,A,D,C,B,E,D,C,出活,工作成绩,工作能力,/,工作态度 听话,A,：优,B,：良,C,：合格,D,：不足,E,：欠缺,千里马,野兔,野狼,老黄牛,进行绩效反馈面谈,你对今年的业绩怎么看待,? . . .,每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.,. . .,你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入,. . . .,你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知,. . . .,祝明年好运气!,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著,. . .,大多数成绩都是由我们的团队协同完成,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。,. . .,谢谢.,绩效面谈的十原则：,建立并维持彼此信赖,清楚地说明面谈的目的,在平等立场上进行商讨,倾听并鼓励部属讲话,不要与他人做比较,重点在绩效而非性格,重点在未来而非过去,优点与缺点是并重,勿将考核与工资混为一谈,以积极的方式结束面谈,彼此以坦诚的态度沟通，齐心协力地解决问题，以达到企业与员工，上级和下属一举多赢的目的,!,一、目标与绩效考核管理体系建立,二、薪酬管理与薪酬体系设计,29,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,短期报酬计划,长期报酬计划,1,、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,30,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,人工成本绝对值在上升,人工成本相对值要下降,2,、新经济的游戏规则,31,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,对外要有竞争性,对内要有激励性,3,、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,32,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中,级,初,级,高,级,33,主 要 内 容,1,、工资概念,2,、工资管理的目的,3,、工资管理的六大原则,4,、影响工资的因素分析,小结：,5,、工资管理的基本流程,6,、如何设计工资制度,（,1,）如何设计工资体系,（,2,）如何设计工资结构,（,3,）如何设计工资支付,小结：,（一） 如何设计工资制度,34,一、工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,35,工资概念中的六大要点：,工资概念,六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作,/,服务,雇佣关系,多种方式,36,二、工资管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,37,三、工资管理的六大原则：,工资管理,六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,38,三、工资管理的六大原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,1,、内外公平原则,39,三、工资管理的六大原则,员工是生产过程中必备伙伴,人力的取得要耗费资本投资,2,、劳资互惠原则,（,1,）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益,提高工资与增加生产同时进行,（,2,）员工方面：,明白企业投资是要有收益回报,企业繁荣，才是增加盈余前提,（,3,）企业方面：,40,三、工资管理的六大原则：,增加工资，要带来工作效率提高,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3,、支付效率的原则,41,三、工资管理的六大原则：,4,、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,42,劳动效率,工资,W,L,5,、劳动效率和工资的原则,三、工资管理的六大原则：,43,三、工资管理的六大原则,层次需求理论应用,6,、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,44,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,1,、企业中不同层级的员工工资要拉开差距,2,、对工资需求是动态变化的,45,四、影响工资的因素分析,外在,因素,内在,因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,46,四、影响工资的因素分析,内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在,因素,47,四、影响工资的因素分析：,（,1,）劳动者的劳动,劳动能力差别 劳动量的差别,劳动所得差别,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,“,NO WORK,NO PAY,”,48,四、影响工资的因素分析：,（,2,）职务的高低,薪酬发展的大趋势：,职务差所带来的收入差越来越大,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,权力 责任 影响,49,四、影响工资的因素分析：,（,3,）技术和训练水平,薪酬发展的大趋势：,学历差所带来的收入差越来越大,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,补偿直接成本,补偿间接成本,50,四、影响工资的因素分析：,（,4,）工作的时间性,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,生产受季节影响,工作时间上差别,51,四、影响工资的因素分析：,（,5,）工作的危险性,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,补偿体能消耗,作为心理安慰,52,四、影响工资的因素分析：,（,6,）福利和优惠权利,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,节假日多少,社会保险、商业保险费用,服务费用（医疗、工作餐、娱乐、,疗养、祝金）,辞退补偿、通休金、奖金、红利,53,四、影响工资的因素分析：,（,7,）年龄与工龄,为什么要考虑工龄因素：,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,其一、补偿劳动者过去的投资,其二、保持平滑的年龄收入曲线,其三、减少劳动力流动,54,四、影响工资的因素分析：,（,8,）特殊行业工种,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,民航,石油,铁路,煤矿,55,四、影响工资的因素分析,外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在,因素,56,四、影响工资的因素分析：,（,1,）生活费用水平：,居民消费品价格指数,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,57,四、影响工资的因素分析：,（,2,）企业负担能力：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,人工成本,/,销售收入,人工成本费率,58,四、影响工资的因素分析：,（,3,）市场工资水平：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,市场薪酬调查报告,59,四、影响工资的因素分析：,（,4,）市场供需状况：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,人才市场排行傍,60,四、影响工资的因素分析：,（,5,）潜在替代物：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,机器,人,61,弹性大 风险大 工资高,弹性小 风险小 工资低,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,6,）产品的需求弹性：,62,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,7,）群体环境的力量：,有群体 ：没群体,=120%,：,100%,63,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,8,）风俗习惯,当地,64,五、工资管理的基本流程,企业发展战略,人力资源战略,薪酬政策,工资制度,1,、工资体系,2,、工资结构,3,、工资支付,工资水平,1,、工资定位,2,、绝对水平,3,、相对水平,工资调整,1,、工资策略,2,、调整依据,3,、调整技术,工资评估,1,、企业效益,2,、团队士气,3,、人工成本,65,以绩效为核心,1,、制定薪酬策略,2,、职务分析与岗位评价,3,、,市场薪酬调查,6,、,薪资制度的控制与管理,5,、,薪资分级和定薪,4,、,薪资制度设计,企业薪酬体系,薪酬设计六步骤,66,第一步：制定薪酬策略,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。,67,企业发展阶段和薪酬策略,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略,68,第二步：职务分析与岗位评价,组织结构,职能设计,职位设置,职位分析,岗位评价,目标绩效,薪 酬 体系,人力资源开发,企业战略目标,现代企业规范化人力资源管理模式,这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。,岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。,69,职位评估的流程,选择评估职位,查阅职位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定职位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐项打分评估,70,（一）薪酬调查的目的,1,、了解市场薪酬状况,4,、确定人工成本标准,2,、保持企业竞争位置,5,、确定职位起薪基点,3,、制定薪酬政策参考,6,、劳资双方沟通依据,第三步：市场薪酬调查,71,（二）薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,设计调查表格,现场调查报告,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,72,（三）薪酬调查的步骤和内容,1,、选择调查对象,本行业中同一类型的其它公司,其它行业中有相似工作的公司,雇用同类员工人数较多的公司,工资和信誉均比较接近的公司,在同一劳动力市场雇用员工的公司,2,、争取调查对象公司的合作,联络合作的一般原则：,分享调查成果,合作原则,高层局面接洽,资料严格保密,明确调查目的,73,3,、确定具有代表性的职位,选择代表性职位的原则：,岗位稳定性较强,等级界限较明显,数量相对比较多,职责可确区分,岗位稳定性强,数量相对比多,等级界限较显,代表性合作,4,、设计调查内容,（,1,）有关公司的基础资料,公司名称,员工人数,企业性质,经营行业,经营地址,营业规模,公司,74,5,、收集调查资料,访谈式,填表式,6,、审核调查资料,项目,数值,75,7,、统计分析调查资料,基本工资率比较,平均收入工资率比较,最低与最高工资率比较,额外收入比较,8,、撰写,薪酬调查报告,76,1,、工资制度的核心内容,工资体系,工资支付,工资结构,工资制度,第四步：薪资制度设计,77,2,、工资体系决定要素,工资体系,生活费,年资,能力,职务,业绩,78,3,、工资体系类型,年资型,职能型,职务型,工资体系,复合型,79,3.1,、年资型,特点：偏重于生活费和年资,优点：符合收入心理预期,防止过度竞争,缺点：脱离工资本源概念,容易产生人浮于事,80,3.2,、职务型,特点：偏重于执行职务的差别,优点：实现同等劳动同等报酬,职务差别与工资等级对应,缺点：易产生职位封顶现象,内部组织变革阻力较大,81,3.3,、职能型,特点：偏重于执行职务能力差别,优点：克服了年资型人浮于事的弱点,克服了职务型晋升封顶的弱点,缺点：能力的考核是间接的,能力之间的差别界限模糊,82,4,、工资结构分析,工资结构,性质,津贴,奖金,底薪,决定因素,特点,保险性,补偿性,激励性,个人价值,职位价值,体力消耗,费用消耗,个人业绩,企业业绩,基本组成,具有刚性,等级差别,计算基数,因岗而异,灵活性强,无法攀比,可以变动,业绩挂钩,弹性最大,后发性,劳模奖励,83,5,、工资支付的基本内容,5.1,、支付原则,定时支付,货币支付,清单支付,84,第五步：薪资分级和定薪,在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。,通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性,85,定薪时要考虑的因素,员工现有收入在薪酬结构内,员工现有收入在薪酬结构外,根据岗位和等级变动调整薪酬,业绩薪资的增长,决定个人薪资的增长及增长策略,86,第六步：薪资制度的控制与管理,薪酬制度,奖金制度,福利制度,长期激励政策,加薪程序等等,87,一、均衡工资水平的特点,工资水平,相对性,动态性,企业期望,员工期望,88,二、均衡工资水平的确定方法,1,、对内：考虑内部相关性,职位价值评估法,离职率分析法,2,、对外：考虑外部市场环境,市场薪酬调查法,89,