资源描述
单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,软件项目管理,0,RoadMap,配置管理,执行控制,项目,结束,项目执,行控制,项目,计划,项目,初始,1,第三篇,软件项目的执行控制,软件项目管理,第,11,章,软件项目执行控制,3,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,4,项目跟踪控制过程,5,项目跟踪控制的关系,跟踪系统,控制系统,信息,决策和命令,6,项目控制的范围,-,集成管理,进度,成本,产品规格,/,质量,7,跟踪控制的程度,项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？,建立偏差的接受准则，,注意力放在解决特殊问题上,计划,8,项目控制的步骤,建立标准,采集项目信息,观察项目的性能,将项目的实际结果与计划进行比较,如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施。,修正计划,通知有关人员和部门,9,建立控制标准,主要的三个基准计划,范围（质量）,进度,成本,10,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,11,项目范围控制,方法：,范围变更控制系统,输入,：,范围控制标准,计划范围,实际范围,输出,：,范围修改决定,基线变更控制系统,12,基线变更系统,配置控制,变更请求,变更评估,变更批准,/,拒绝,变更实现,13,范围控制注意点,防治不合理的范围扩张,蔓延（,Scope Creeping,）,镀金（,Gold-plating,）,14,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,15,进度、成本、资源控制,方法,：,图解控制法,挣值分析法,输入：,计划进度、成本、资源,实际进度、成本、资源,输出：,进度、成本、资源修改决定,16,跟踪项目进度,跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。,17,进度控制的建议,进度有张有弛，不做过分要求,注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候,确保检查点的定义是明确的,制订新的计划之前，不要改动计划,18,跟踪实际成本,计算任务的实际成本,每天更新实际成本,查看任务成本是否与预算相符,19,跟踪项目资源状况,资源完成的总实际工时,每天更新资源的实际工时,查看资源计划工时与实际工时之间的差异,20,性能分析的主要技术,图解控制法,挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）,21,图解控制法,进度,-,甘特图,成本,累,计费用曲线图,人力物力资源,资源载荷图,22,图解控制法 甘特图,23,Project,生成图示,24,图解控制法 ,累,计费用曲线,累计费用（,S,）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线,25,累,计费用曲线图,BCWS,费用,时间,资源,当前日期,ACWP,总估算,费用差异,10,12,26,图解控制法 资源载荷图,27,项目图解控制,用甘特图、累计费用曲线图和资源载荷图共同监控项目,综合考虑,28,图解控制法图例,1,29,图解控制法 图例,2,30,性能分析的主要技术,图解控制法,挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法,）,：,Earned Value Analysis,31,挣值分析模型,输入：,BCWS,BCWP,ACWP,BAC,输出：,CV,CPI,SV,SPI,EAC,VAC,SAC,已获价值分析,32,输入,BCWS(Budgeted cost of work scheduled),计划完成工作的预算成本,ACWP(Actual cost of work performed),已完成工作的实际成本,BCWP(Budgeted cost of work performed),已完成工作的预算成本,(Earned Value),BAC,(Budget At Completion),工作完成的预算成本（估算结果）,33,挣值分析,原理,费用,时间,资源,当前日期,BCWS,ACWP,BCWP,BAC,CV,：,SV,：,34,挣值分析（已获取价值）概念,利用成本会计评估项目进展情况的一种方法,35,挣值分析法定义,对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法,-,综合了范围、成本、进度的测量,是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法,.,36,BCWP,的计算,已获价值分析的难点是计算,BCWP.,方法一：自下而上,-,很,麻烦,方法二：公式计算方法,50/50,规则,:,当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。,0/100,规则,当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的价值。,经验加权法,37,50/50,规则的挣值分析,本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点,最常用的规则,前提是任务分解的足够详细,例如：软件工作包,1,周,38,挣值（已获取价值）实例,BCWP = $350,时间,任务,B:$100,任务,C:$100,任务,D:$100,任务,A:$100,计划,实际,开始,结束,共计,今天,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$0,$50,50/50,规则,0/100,规则,BCWP = $300,20/80,规则,BCWP = $320,39,挣值分析导出度量,-1,进度差异,:SV,（,Schedule Variance,）,=BCWP-BCWS,=0,：按照进度进行,0,：超前于进度,费用差异,:CV,（,Cost Variance,)=BCWP-ACWP,=0,：按照预算进行,0,：低于于预算,1,：低于预算,1,：超前于进度,1,：落后于进度,45,性能指标图示,研究表明：进度进展到,20%,左右的时候，,CPI,趋于稳定。,46,挣值分析导出度量,-3,工作完成的预测成本：,EAC,（,Estimate At Completion,）,=BAC/CPI,其它借鉴公式,EAC=BAC/(CPI*SPI),EAC=ACWP+(BAC-BCWP),EAC= ACWP+,剩余工作的新估计,工作完成的成本差异,VAC,（,Variance At Completion,）,= BAC- EAC,项目完成的预测时间,：,SAC(Schedule At Completion )=,完成时的进度计划,/SPI,47,未完工指数,TCPI=,剩余工作,/,剩余成本,=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP),Budget=BAC,如果,Goal=EAC, TCPI,与,CPI,等同的,48,性能分析实例,时间,任务,B:$100,任务,C:$100,任务,D:$100,任务,A:$100,计划,实际,开始,结束,共计,今天,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$0,$50,已获价值,= $350,则：,BCWS=$400 , BCWP=$350,如果,BAC= $ 1000,则,SV=- $ 50,；,CV=- $ 350,目前：,ACWP= $ 700,SPI= 87.5%,；,CPI=50%,则,EAC=1000/0.5= $2000,则,TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17,如果,Goal=BAC,49,项目性能分析实例研究,表,14-4,：项目的进展报告,计划费用,实际费用,完成百分比评估,BCWP,进度差异,费用差异,第一阶段,1500,1500,100,1500,0,0,2500,2600,100,2500,0,（,100,）,3500,3600,100,3500,0,（,100,）,1000,1200,100,1000,0,（,200,）,2500,2500,100,2500,0,0,800,900,100,800,0,（,100,）,合计,11800,12300,11800,0,（,500,）,第二阶段,35000,41000,100,35000,0,（,6000,）,6500,7300,95,6175,（,325,）,（,1125,）,3500,3200,100,3500,0,300,3000,3000,100,3000,0,0,3500,3100,90,3150,（,350,）,50,4500,4000,80,3600,（,900,）,（,400,）,合计,56000,61600,54425,（,1575,）,（,7175,）,第三阶段,12000,6000,50,6000,（,6000,）,0,6000,5200,80,4800,（,1200,）,（,400,）,6500,2000,25,1625,（,4875,）,（,375,）,300,0,0,0,（,3000,）,0,1000,0,0,0,（,1000,）,0,合计,28500,13200,12425,（,16075,）,（,775,）,整个项目合计,96300,87100,78650,（,17650,）,（,8450,）,项目全部预算价值（,BAC,）：,115000,50,项目性能分析实例研究,BCWS=96300,BCWP=78650,ACWP= 87100,SV=-17650,CV=-8450,SPI= BCWP/ BCWS=81.7%,CPI= BCWP/ ACWS=90.3%,BAC=115000,EAC=BAC/ CPI=127350,51,课堂练习题,你被指定负责一个软件项目，其中有部分，项目总预算为,53000, A,任务为,26000, B,任务为,12000, C,任务为,10000, D,任务为,5000,截止到,5,月,31,日，,A,任务已经全部完成，,B,任务过半，,C,任务刚开始，,D,任务还没有开始，采用,50/50,规则计算截止到,5,月,31,日的,CV,，,SV,，,CPI,，,SPI,？,任务,26000,25500,9000,5400,4800,4100,0,0,总计,52,练习题,-,答案,任务,26000,25500,26000,9000,5400,6000,4800,4100,5000,0,0,0,总计,39800,35000,37000,CV=2000,SV=-2800,CPI = 1.06,SPI =0.93,53,例题,项目的阶段计划,任务,计划工作量（人天）,估计完成的周数,负责人,规划,3,1,章一,需求规格,2,2,王二,软件设计,10,5,章一，李三,测试计划,3,6,章一,编码,5,7,王二,单元测试,3,8,章一,集成测试,2,9,王二,Beta,测试,3,10,李三,总计,31,54,例题,第三周的细化计划,周,任务,累计计划工作量（人天）,BCWS,（人天）,1,规划,3,3,2,需求规格,5,5,3,软件设计,总体设计,7,7,4,编写设计说明书,11,11,5,设计评审,15,15,6,测试计划,18,18,7,编码,23,23,8,单元测试,26,26,9,集成测试,28,28,10,Beta,测试,31,31,55,例题,56,例题,第三周的,BCWP,任务,任务工作量（人天）,完成百分比,已获取价值,BCWP,（人天）,规划,3,100,3,需求规格,2,50,1,软件设计,10,25,2.5,测试计划,3,0,0,编码,5,0,0,单元测试,3,0,0,集成测试,2,0,0,Beta,测试,3,0,0,总计,31,6.5,57,例题,分析结果,（第三周的项目性能分析：假设实际的规模,9,人天,）,ACWP=9,（人天）,BCWS=7,（人天）,BCWP=6.5,（人天）,BAC=31,（人天,),SV=BCWP-BCWS=-0.5,（人天）,SPI=BCWP/BCWS=92.8,CV=BCWP-ACWP=-2.5,（人天）,CPI=BCWP/ACWP=72.2%,EAC=BAC/CPI=43,（人天）,VAC=BAC-EAC=-12,（人天）,SAC=10/SPI=10.8,（周）,58,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,59,质量性能控制,方法：,质量度量,控制图法,趋势分析法,输入：,质量计划标准,软件产品,输出：,产品接收与否,过程调整,质量保证,质量控制,60,质量性能控制,-,质量控制图,趋势分析,7,点规则,61,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,62,团队管理,人员选择,人员培训,人员激励,团队建设,63,选择合适的项目人员,高中低三类人员,明确项目需要的人员技能,验证需要的技能,1),项目经理,2),系统分析员,3),系统设计员,4),数据库管理员,5),支持工程师,6),程序员,7),质量保证工程师,8),业务专家（用户）,9),测试人员等等,64,团队建设,人员选择,人员培训,人员激励,团队管理建设,65,项目成员的培训,项目培训的特点,短期培训,片断式培训,针对性强,见效快,66,团队建设,人员选择,人员培训,人员激励,团队管理建设,67,项目成员的激励的理论,马斯洛的需求层次理论,（,Maslow,s Hierarchy of Needs,）,海兹伯格的激励理论,Herzberg,s Motivational and Hygiene Factors,麦克勒格的,X,理论 和,Y,理论,McGregor,s Theory X and Y,期望理论,Expectancy Theory,.,68,马斯洛的需求层次理论,69,海兹伯格的激励理论,激励因素（内在因素）：,成就感，责任感，晋升，被赏识、认可,保健因素（外在因素）：,工作环境，薪金，工作关系，安全等,70,麦克勒格的,X,理论,不喜欢他们的工作并努力逃避工作,缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力,喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性,自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革,用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励,71,麦克勒格的,Y,理论,如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期,具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标,能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任,用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励,72,期望理论（,Expectancy Theory,）,人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果,相信他们的努力很可能会产生成功的结果,他们也相信自己会因为成功得到相应的回报,73,团队建设,人员选择,人员培训,人员激励,团队管理建设,74,团队建设的基本方法,创建有确实存在感的项目队伍,建立奖励机制,建立良好人际关系,75,Ways to Influence that Help and Hurt Projects,Projects are more likely to succeed when project managers influence with,expertise,work challenge,Projects are more likely to fail when project managers rely too heavily on,authority,money,penalty,76,案例题,你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：,A),找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议,B),要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选,C),不管怎样，他必须完成项目的收尾工作,D),同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作,77,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,78,项目沟通的基本原则,及时性,准确性,完整性,可理解性,79,项目沟通的方式,书面沟通和口头沟通,语言沟通和非语言沟通,正式沟通和非正式沟通,单向沟通和双向沟通,网络沟通,80,项目评审,项目评审是项目跟踪控制的重要手段,对项目的评价和审核的过程,81,评审内容,进度计划,质量计划,配置计划,风险计划,沟通计划,度量计划等等,82,项目评审,准备过程,评审过程,评审报告,83,评审准备过程,评审目的,评审内容,文档或产品的名称,评审方式,评审依据的规范和标准,评审议程,评审负责人,评审进入条件和完成标志,评审参加人员的姓名、角色和责任,评审地点,评审时间安排,评审争议的解决方式,评审报告分发对象（包括人员、角色和职责）,84,评审过程,评审过程定义了评审过程中所要进行的各项基本活动，评审的主要对象：,进度,成本,质量,风险,变更,相关问题等等,85,评审类型,活动类别,商务评审,技术评审,管理评审,质量评审,产品评审等等,时间类别,定期评审,阶段评审,事件评审等等,86,定期评审,准备评审要素,到达定期,评审时间,确定评审方式,依据跟踪数据统计实际数据,评审管理,/,质量,/,技术等问题,对评审做出结论,计划修改,87,阶段评审,准备评审要素,组织评审,评审阶段关键任务完成情况,确认产品提交情况,阶段评语,统计数据报告,对下阶段计划调整,88,事件评审,组织评审,事件报告,被批准,报告事件的情况,对事件处理方案的讨论,确定事件影响的范围,对评审做出结论,计划修改,89,评审报告,评审结束后需要将评审的结果，以评审报告的形式进行发布,定期评审报告,阶段评审报告,事件评审报告,项目简报,计划修改记录,评审记录,整,理,90,评审报告的格式参考,评审报告,年 月 日,项目名称,项目标识,部门,/,组织名,阶段名称,评审负责人,会议地点,评审类别,定期评审,阶段评审,事件评审,产品评审,评审性质,管理评审,技术评审,质量保证评审,评审次数,一次,二次,三次,四次,五次,六次,评审人,上次评审问题解决方式及结果,本次评审项与结论,报告填写人,审核意见,审核人,审核日期,91,问题跟踪列表,Item,Description of issues,Action,Responsibility,Deadline,Status,001,设计有误,设计者立刻修正,张三,3.10,Open,002,查询模块测试出现问题,开发人员修改,李四,3.1,closed,003,产品没有及时入配置库,配置管理者负责纠正,王五,3.16,Reserved,92,问题监控器,项目是否运行在正常的轨道中,跟踪问题列表是否有没有关闭的问题,93,使用工具进行管理,商务软件,项目平台,建立基准计划信息采集处理过程信息输出,94,项目管理平台,-PMIS,建立基准计划,输出,采集信息,处理,95,Suggestions for Improving Project Communications,Manage conflicts effectively,Develop better communication skills,Run effective meetings,Use templates for project communications,96,Sample Template for a Project Web Site,97,项目计划修改,根据评审结果决定是否修改项目计划,计划的不合理应该修改计划,客观原因导致必须修改计划,98,项目计划与控制的关系,跟踪控制项目,项目计划,项目度量,99,修改计划过程,确定修改的范围和内容,提交项目计划修改请求,进行责任协调,规划计划并修改计划,修改后的计划确认,依据确认后的计划，落实项目，并记录计划修改过程数据,修改申请,100,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,101,风险控制,实施和跟踪风险管理计划,确保针对风险策略正在合理使用,监视剩余的风险和识别新的风险，,收集可用于将来的风险分析信息,102,风险控制,方法：,建立项目风险监控体系,风险审核,挣值分析,项目风险评价,输入：,风险计划,输出：,风险计划更新,103,风险控制的方法,建立项目风险监控体系,项目风险审核,-Top 10,风险列表控制,挣值分析：分析进度、成本等的风险,项目风险评价,-,例如项目中期检查,104,Top 10,风险列表控制,Top 10,风险列表控制是最有效的风险控制工具之一,定期,(,每周,),审核,Top 10,风险列表,105,Top 10,风险列表样例,106,Top 10,风险列表样例,107,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,108,甲方合同管理,对采购对象的验证和检验过程,违约事件处理过程,109,-,验收过程,验收清单制定,验收清单评审,验收计划制定,验收计划执行,验收报告,验收报告确认,需求资料,验收报告,合同文本,验收问题,处理计划,110,-,违约事件处理过程,违约事件通告,处理方式确定,处理,违约事件,处理报告,提交,违约事件处理报告,违约事件报告,111,乙方合同管理,合同执行跟踪管理过程,合同修改控制,违约事件处理过程,产品提交过程,产品维护过程,112,-,合同执行跟踪管理过程,项目计划,审批,合同执行管理规划,合同执行,跟踪管理,合同责任落实,需求变更处理,产品验收,项目计划,项目进展报告,113,-,合同修改控制,变更,评估,合同修改建议,合同修改,策略确定,合同修改处理,相关活动产品调整,处理结果,报告,合同,处理报告,变更请求,114,-,违约事件处理过程,同甲方,违约事件通告,处理方式确定,处理,违约事件,处理报告,提交,违约事件处理报告,115,-,产品提交过程,提交产品审查,产品提交用户,双方签字,认可,提交产品,通知,相关各方,提交验收报告,116,-,产品维护过程,维护需求记录,维护分类响应策略,维护需求确认,维护需求评估,维护协议确立,维护需求,维护任务单,维护任务下达,117,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间,成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,118,案例分析,School,项目案例说明：,项目计划跟踪,（,MS Project,）,进度计划跟踪,119,小结,项目跟踪控制的过程,建立跟踪控制的标准,项目的信息采集,项目性能分析,项目评审,项目计划修改,120,
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